《里程碑》第4章依据数据，制定决策

《里程碑》第4章依据数据，制定决策在现代企业组织中，有这样一条寻常的惯例：基于方案和数据确定各种可变因素，例如，销售量和盈利率。关键的统计数据被编成报告，公司以此为准绳，规范组织运营。另外，一个运营良好的公司在做出决策时，会要求公司的主要成员全程参与。公司还会要求他们提供数据，并以此为基础制定各种短期及长期计划。这些事实根据和预估统计，直接决定公司未来的成败。在美国商界历史上，曾经有这样一段时期：公司在制定决策时，并不像今天那样重视事实与数据。在汽车产业的萌芽阶段，公司组织的运营并不依赖于数据和计划，那是一段个人独裁的时期，毫无责任和义务可言。除了产品销售和流水线生产的数据，公司管理者几乎不看其他数据。在通用汽车公司里，斯隆改变了这一运营惯例。这种不联系实际的惯例既过时又僵化，对公司有百害而无一利。斯隆要求每个委员会都能提供数据，而这些委员会协调着通用汽车公司的管理。至于那些向首席执行官报告的子公司，也同样要提供数据以供管理层参考。斯隆对任何个人的所谓“直觉”都不感兴趣，也不赞成那种随性而为、一时兴起就做出决策的管理方式。斯隆曾说：“就汽车产业中的管理方法而言，过去和如今最大的区别在于：现在我们需要科学决策，而不是依靠直觉做决策。”每当寻求事实依据时，斯隆都会强调科学决策法。无论所寻求的事实依据涉及通用汽车公司的哪一个方面，他的态度都是如此。要收集事实，既可以以创新的定量研究为手段，也可以通过对消费者的调查而获取信息。通过实行科学决策法，斯隆成为通用汽车公司的一位管理先驱，他能从公司的经销商网络和汽车消费者那里得到反馈。斯隆一贯的目标是研究那些现有的数据。斯隆说：“商业经验告诉我，事实根据至关重要。我们应该急切地寻求它，谨慎地对待它。”通用汽车公司的旧模式当斯隆成为通用汽车公司执行副总裁时，整个公司已处于杜兰特领导下多年。公司当时的状态是运营混乱、缺乏有组织的体系。杜兰特身陷亲信之中，他让这些人都身居要职，领导着各个分公司。杜兰特很少与这些亲信开会，既不要求他们对产品的长期销售提出方案，也不要求他们对存货量做出计划。杜兰特的很多同事都有同感，一致认为杜兰特似乎更重视自己在股票市场上的地位。在办公室里，杜兰特曾经通过桌上的多部电话同时和投资顾问们进行交流。杜兰特认为，成功的要诀就是让通用汽车公司尽其所能地生产汽车、销售产品、增加收入、实现利润。杜兰特在股票市场上投入重资，通用汽车公司的股价因而上升，这会使杜兰特所持的大量股票的价值更为可观。杜邦已经意识到，在杜兰特的领导下，通用汽车公司的运营状况不容乐观，而自己已将杜邦家族的很多财富都投资给了这家公司。1919年，杜邦派遣自己手下一位精明强干的主管约翰·普拉特（JohnPratt）介入通用汽车公司的运营。对于看到的一切，普拉特大为震惊：“没人清楚资金是怎样调拨出去的，对资金的支出数量也缺乏控制。”普拉特还发现，各子公司为了争夺有限的资金和资源，不惜进行选举交易：你驳回了我的方案，我就驳回你的提议。为斯隆写传记的作者将这些事件描述成由来已久的政治交易—“具有讽刺意味的是，在通用汽车公司内部正在上演着一套传统的政治游戏：互投选票，以便方案通过。在这套游戏中，投票并非出于对共同利益的考虑，而是为了享受互相投票的好处。”总体而言，早在1918年，杜邦公司的董事会主席皮埃尔·杜邦就开始接管杜兰特管理松散的组织。鉴于杜邦公司为通用汽车公司的股票投入了大约50000000美元的巨资，杜邦可以理所当然地将杜邦公司的成员派进通用汽车公司。这种做法可谓一举两得：既可以使杜邦尝试着进行一些公司重组活动，又可以为杜兰特提供更为能干的管理人员。1919年，因为持有通用汽车公司的大量股票，杜兰特稳居总裁宝座，杜邦和其他投资者无法真正有效地对通用汽车公司进行改革。正是在这一年，斯隆将《组织研究》一书递交杜邦，而杜邦对此书很感兴趣。这本书里所描述的，正是一个为通用汽车公司设计的组织计划，它会使公司在以数据为决策根据的高效管理模式下运营。斯隆初试身手：第一个植根于事实的计划1920年，由于通用汽车公司过度扩张，公司的产品销量开始下降，杜兰特的总裁生涯由此而仓促结束，杜邦勉为其难地担当起总裁重任。此时他的想法是让公司增加产量，并增强财务控制。当杜邦环顾四周，想要寻找一个志同道合的人时，斯隆的名字出现在他的脑海。杜邦指定斯隆为自己的私人秘书，同时兼任通用汽车公司执行副总裁。这时已经45岁的斯隆，成为彻底改变通用汽车公司组织结构的设计师，这标志着他生命中一次重大机会的到来。对于这个后来影响了公司最终产能的时机，斯隆做了如下描述：“当务之急是将现存的组织结构整合成一个新的整体。我们要把这个既不实用，又缺乏条理的结构，转化成一个互相联系、互相协调的整体。我们可以通过对组织机构的增设和削减达到这个目的。在此过程中，要遵循一条最基本的管理政策，那就是要依据事实做出决策。”这支新组建的杜邦-斯隆团队，面临着一个最重要的任务：实施通过遵循数据和事实做出决策的管理方式。他们从调查各子公司的销售额和利润情况入手，由此，两人了解了公司的市场营销手段：通用汽车公司为消费者提供七款不同车型，且价格跨度较大。从售价795美元的4缸雪佛兰起，到售价5690美元的8缸凯迪拉克。1920年，通用汽车公司的产品总销售量是393000辆，但这只是同年福特公司生产总额的37％。同年福特公司生产了1074000辆汽车，这些数据表明福特公司占有美国汽车市场47％的份额。当时美国汽车市场的年产量大约有2300000辆，作为美国排名第二的汽车制造商，通用汽车公司仅仅占有16％强的市场份额。1921年，福特公司所占的市场份额攀升至60％，而通用汽车公司所占的市场份额降至12％。但是，极具洞察力的斯隆在考察这些数据时，却站在了与杜兰特不同的角度上。杜兰特的策略是不惜任何代价，要将通用汽车公司的产品销售到各个地区。斯隆则发现，在低价位、大排量的车型领域，雪佛兰并不能与福特汽车竞争。但这一领域的利润每年都有可观的增长，因为每年都有很多美国人进入汽车市场，以最低的价位购买自己的第一辆汽车。斯隆所收集到的事实表明，通用汽车公司还有另外一个弊病：制造中等价位汽车的子公司彼此竞争，争夺对方的销售额。这类子公司包括后来改称庞帝亚克的奥克兰公司、奥斯公司、别克公司、斯克里普斯-布斯公司和谢里丹公司。后两家公司在杜兰特任职期间被通用汽车公司收购，后来很快停产。斯隆认识到改革势在必行：“必须实行一些合理的政策，我们必须清楚自己想要达到的目的。”到1921年，通用汽车公司总体利润下滑，即使是原本极受欢迎的雪佛兰分公司的状况也是如此。从表面上来看，通用汽车公司正在被亨利·福特和他的T型车大潮所湮没。面对这些令人忧心忡忡的事实，斯隆这样写道：“我们需要有研发策略、销售策略以及其他策略，藉以支持我们要采取的行动。”斯隆在仔细斟酌了各个可变因素之后，组建了一个顾问委员会，委员们都是曾经和汽车打过交道的人。委员会的任务就是重新彻底地检查公司的生产线。委员会的报告将会上报给执行委员会审议，为决策提供参考。正是在这一时期，斯隆清楚地宣告了美国商界最具革命性的一条经典理论。斯隆这样写道：“以通用汽车公司为例，一家公司的首要目标，不是制造汽车，而是要获利。”顾问委员会做出的第一个决策，就是对雪佛兰生产线进行改革，使它不再与福特公司的产品进行价格竞争。通用汽车公司为消费者提供了一款价格较高，但性能优于T型车的产品。新型雪佛兰价格稍高，但也并非令人无法承受。当消费者寻求一款高品质、低价位的汽车时，新型雪佛兰的价格不会超过这一类车型的最高价位。1923年，杜邦辞职，斯隆继而成为通用汽车公司第八任总裁，同时兼任执行委员会主席。这个委员会使斯隆有权力实施更多的改革措施。这是一个令人瞩目的开端，它标志着一个成功的管理时期的开始。这样的成功史无前例，除了脚踏实地的工作，这个时期的到来并没有明显的征兆。斯隆这样写道：“在公司实行了正确的政策之后，我成为总裁，通用汽车公司快速发展的时期就在眼前。”组建采购委员会杜邦担任总裁时，在斯隆的建议下，对各个委员会进行了重组。在斯隆成为总裁后，委员会面临着更多的改革。1922年，斯隆组建了采购委员会，致力于高效地批量购买原材料、零件和其他重要部件，以期改善通用汽车公司的盈利状况。斯隆的估计是，高效率的采购每年可以为公司节省5000000~10000000美元。众所周知，进行集中采购的事业部有个难以解决的关键问题：怎样调和各个分公司的不同需求。斯隆意识到，现实情况是采购委员会的成员只是采购方面的专家，他们无法满足分公司对技术设备的不同要求。针对这一问题，斯隆提出一个解决方案：从分公司里选拔具备汽车机械经验的人员，并将这些能干的成员补充进采购委员会。这种做法的结果是良好的，随着各部门标准的统一化，公司开始大量采购，存货量也开始下降。这是一种从新的视角看待采购数据的方法，这个新方法使通用汽车公司成长为一个结构简练、高效运营的公司。注重财务数据在斯隆将他的分权管理模式付诸实践后，他将很大一部分权力授予各分公司。杜邦麾下有一批经验丰富的主管，借着他们的帮助，斯隆得以将自己关于财务控制的设想变为事实。在这批干将中，最为杰出的一位名叫唐纳森·布朗（DonaldsonBrown）。早在1921年，布朗就将经济学家和统计学家引进杜邦公司，在20世纪初，这在美国商界可是件非比寻常的事情。斯隆坚持邀请布朗担任通用汽车公司副总裁，主管财务。斯隆说：“我认为对公司的运营情况要进行科学、精细的控制，在这一点上，布朗与我观点类似。我们都认识到了这一管理方式的价值所在。”早在任职于杜邦公司时，布朗就曾将一份报告提交给公司的执行委员会。这份报告的内容是关于如何使用一种全新的方法计算投资回报率。布朗的ROI公式（投资回报率公式）改革了美国公司的会计方法。最终，通用汽车公司在采用这一财务核算方式之后，便能够通过各个子公司计算总体利润。这一至关重要的核算方法，正是基于事实数据的基础之上。当然，在杜兰特毫无责任感可言，也不以事实数据为决策依据的领导风格下，这种方法是无法实施的。布朗认为，一个决策者应该重视数据，这一观点与斯隆不谋而合，因而很受斯隆欢迎。另外，有这样一位能干的财务专家做下属也让斯隆十分满意。尽管斯隆也拥有扎实的财务知识，但相对而言已比较落伍。更重要的是，斯隆现在能把这一既符合自己的分权模式，又切实可行的财务控制体系付诸实践，这一点让斯隆非常高兴。他说：“唐纳森·布朗到通用汽车公司后，建立了不同于以往的财务标准。这种方法明确了一点：数据与管理效率紧密相连。”1902年，布朗毕业于维吉尼亚理工大学（VirginiaPolytechnicUniversity），继而在康奈尔大学（CornellUniversity）获得工程学硕士学位。布朗意识到美国公司需要更为严格的成本核算体系，这后来成为布朗的一项主要贡献。从历史角度来看，布朗是全美第一个真正的财会人才。布朗在开会时使用的一种新方法也让斯隆印象深刻—布朗将图表加入陈述解说的过程中。在通用汽车公司里，这种运用图表的模式很快就被作为有力的工具进行推广。在人们提交报告和分析数据的时候，这种模式被广泛应用。在布朗的财会体系和斯隆的全盘控制下，通用汽车公司对自身的财务运营情况加强了控制，包括资本消耗、资金管理、投资评估、经营管理和制造生产等各个方面。整个公司上下都在为收集所需的事实数据而忙碌。在这些新兴的统计理念中有这样一条：斯隆要求分公司的经理们每年都要对自己所辖子公司的运营状况做出预估，并以此来控制生产。他说：“我要求他们对下一年的运营情况做出预测，包括销售、收益和资本需求等方面。这些预测要建立在不同程度的预期上，包括悲观的、保守的和乐观的。”无论如何，斯隆看到了新旧两种财务管理体系所造成的不同结果。那些在财务会计和制造生产方面应用了财会控制的人员所做出的预测，和那些普通的市场营销人员所做出的预测相比有很大不同。后者显得更为乐观，而且更倾向于夸大估计。纵观斯隆的管理生涯，他总会倾听自信的市场营销人员的乐观预测，这是因为斯隆希望听到每个人的想法。但是，在海