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问题：1、深兰公司的治理结构为什么会受到股东们的批评？2、如果你认为深兰公司的治理结构需要变革的话，那么你会提出什么样的建议？3、深兰公司高管层实行的年薪制合理吗？若不合理，高管层需要建立怎样的一套激励-约束机制？4、为什么深兰公司的报酬在当地处于中上水平还不能令员工满意呢？5、你认为深兰公司目前的报酬制度主要存在哪些问题？6、如果深兰公司的薪酬制度改革工作交给你来做，你将如何设计？针对深兰公司的薪酬管理的分析：1、人员过多是造成薪酬过重的重要原因，同时增加了公司的工资成本、等其他附加加的基本消耗的增长，如用水，电等2、在现今的市场经济下，人员浪费给企业造成的负担是严重的，因此深兰公司应重新分析每个部门的工作量和工作内容，从分析中会了解到原来由几个人完成的工作现在可能由一个能力强的人就可以完成了。原来由多个部门负责的，在分析后可能发现由一到两个部门一样也会完成的很好，而多余的员工不论职位高低都应该被裁掉。3、在薪酬的制定上，所有部门和员工都应采取绩效考核的方法，来决定发放多少钱。观点关于深兰公司薪酬制度的深入思考一、公司治理结构分析与解决方案（一）问题分析1、董事会组成成员缺乏流动性：成员变动很少，容易形成“一言堂”。是董事会变成一个“有掌握至高权利的领袖领导者的忠诚者俱乐部”。在这个俱乐部中，老年人占了很大一部分，他们忠实于领袖，几乎没什么反对声音。所谓民主在这里已没有实质内容。随着内外环境的变化，组织规模的扩大，董事会仍然固执定势思维，不能做出创造性、有建设性意义的决策，阻碍公司发展。2、董事会权力过大：从案例中可以看出，董事会拥有几乎所有的人事权和管理权。在现代社会中，这种体系十分不利公司发展。由于受董事会召开会议次数不多的限制，董事会成员不可能充分掌握公司资料，在决策中难免失误。他们当中有的人知识老化、经验过时或者没有创新思维方式。这就形成了不懂管理或没有管理创新思维的人指导管理，后果可想而知了。（二）、解决方案：1、确定董事会成员组成制度：定期召开股东大会，选举产生懂事，董事必须有创新意识，董事人数控制在10人以内，董事会拥有职权范围内的最高决策权，董事会内部实行民主，董事长有组织董事开会和发布董事会决策的权利。2、确定董事会权限和建立CEO制度：董事会拥有对高层管理者的人事权以及对高层管理者的监督权。建立CEO制度，董事会选举并任命公司的首席执行官(CEO)，首席执行官拥有全部的经营管理决策权。由首席执行官组成公司高层决策团队，具体负责公司的经营管理，取消总裁职位。建立这样的制度，不仅解决了董事会流动性差的问题，而且解决了管理权的问题二建立评价制度1、对员工的技能和经验进行综合评价：根据评价的结果适当调整员工的职位，通过评价，激励员工努力提高自己的技能和增加经验的积累。2、对员工的超额或创造性工作进行评价，这种评价的重点在于公平、合理、客观。依据是员工的努力程度和贡献的多少。针对不同部门，提出相应的评价体系。为确定激励工资中的个人贡献率提供依据。3、对团队贡献与公司总体业绩评价。三公司薪酬制度问题及解决方案（一）公司的薪酬制度存在的问题：1.年薪制没有问题，对于高层管理者来说，年薪制是一种十分有效的激励机制，问题在于年薪制的设置上。2.公平理论认为：人的工作态度和积极性，很大程度上受其所得相对报酬（与同级别的同事相比）的影响，如果认为自己的贡献没有得到相应的回报，发现干多干少一个样时，他们就会失去积极工作或创造性工作的热情。3.公司薪酬的设置不合理，薪酬中的奖励成分与公司总裁的工资挂钩，有很大的局限性，也根本起不到激励员工的作用。从某种意义上说，它只不过是变了说法的基本工资，这种奖励工资根本不能反映员工的个人价值。（二）确立公司薪酬制度将员工薪酬分成两部分：基本工资和激励工资1、基本工资根据岗位设定，将公司管理层分为五个级别：董事，CEO，高层管理人员，中层管理人员，基层管理人员。技术层分为：首席技工，资深技工，高级技工，中级技工，技工五个层面。各级别的基本工资差额应在2000元/月左右。设置岗位工资的目的是，激发下级员工的工作热情，努力奋进，争取晋升职位，提高个人基本工资。2、年薪制和月薪制同样适用，激励工资=3倍基本工资*个人超额贡献率+基本工资*团队超额贡献率+基本工资*公司超额业绩完成率。比如CEO，在个人评定中，个人超额贡献率为50%，团队超额贡献率为60%，公司超额业绩完成率为40%，CEO的激励工资就是2.5倍基本工资。这种激励工资办法，可以最大限度地激发员工干好本职工作，也为他们创造公司经营奇迹提供了强大动力。有人会提出这样的疑问：1.这种薪酬制度并不能帮助公司渡过当前的困境；2.如果员工都拿到了较高的薪水，公司会面对更加严峻的困难。针对第一点，我认为：公司所要解决的不是通过减少员工工资度过公司经营难关，而是如何改善公司经营状况。这正如一个堂堂七尺男儿要做的，不是“减少食量”、艰难度日，而是创造食物，满足自己。针对第二点，如果员工拿到了较高的薪水，很明显的可以看出：公司经营状况已经改善，甚至飞跃式向前发展。根本不用担心公司会面对什么严峻的困难。3．薪酬存在的主要问题：1）、收入差距没有拉开：由柱形图看出深兰公司的工资不同等级岗位之间的差距很小，关键人才的收入水平没有明显高于一般员工。收入差距没有拉开的表现有两个方面：横向看，尽管都是同一层面的管理者，但岗位重要性明显有差别，而深兰公司实际上没有对此加以区别；纵向看，不同岗等之间的工资差距过小。2）、和业绩相关的收入所占比重太小：总起来看，和业绩挂钩的收入占总收入的比例很小或者说没有，也就是说，干好干坏，收入没有多大的差距。3）．企业文化有待加强：企业文化是一种特殊的管理模式，它强调企业应该“以人为本”的文化理念，它通过企业精神的企业价值观的灌输，来使公司企业形成强大的凝聚力和向心力，拉近与公司的距离，使他们与公司同呼吸共命运。员工缺少奉献精神，没把自身目标同组织目标结合起来，而是片面强调个人报酬，个人收益最大化，背离了组织财富最大化这个根本。所以亟需建立有利于企业发展的积极的企业文化，让员工意识到个人收益是建立在组织的良性发展的基础上的。大家共同努力把蛋糕作大，个人期望才能实现。同时应同员工说明公司目前的处境，征得大家的理解和支持，以及让大家献计献策，如何在当前激烈的市场竞争中取得好的成绩，使大家的命运同企业的发展联系在一起。4）.薪资应由人力资源部或公司评价委员会来管理确定，考核而不是由部门经理来确定，部门经理只能起到一个辅助的参照作用，即对本部门人员绩效的评价作用而不能凌驾于公司评价部门之上。5）从战略角度考虑，公司关键是要留住核心的管理层。，不能简单、僵化地将整个企业划归到某一阶段而采用一样的薪酬系统，做事不能“一刀切”，说降低公司的奖金就一起降，应该有所侧重，有所依据，比如公司重要盈利部门，在激烈市场竞争中应该给予激励而是作的相反，而公司的辅助部门则可以相对降一些工资，这样虽然这些部门的员工会不满意，但不会影响整个组织的绩效，同时其他部门的员工则会受到激励，从而努力工作。4.解决薪酬问题的办法:a：职位分析：职位分析是确定薪酬的基础。结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。b：职位评价（Job-Evaluation）：以岗位在企业的相对价值作为确定工资的主要依据，职位评价（职位评估）重在解决薪酬的对内公平性问题。它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。岗位评价针对的是各个岗位本身，而非某岗位目前的任职者。它一般从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对一个岗位的价值进行量化评估。每个方面分成不同的等级并对应相应的点值，这样每个职位经过分析、评价后便得到一个量化的分数，分数越高表示该岗位越重要、价值越大。在此过程中，对企业员工进行了必要的培训和沟通，使大家对岗位评价的科学性有了了解和认可，同时让企业有关人员也参与工作，确保大家对薪酬设计的最终结果能够接受。技术人员是知识型员工，如林顿，小张，他们的工作热情和创造性直接影响着企业核心能力的培养。因此，要非常重视技术人员的薪酬设计，在考虑技术人员的基本工资时，最好是依据他们在团队中承担的具体角色而定。不是所有的技术人员都要付给很高的工资，激励的重点应该是核心技术人才，如学术带头人、项目经理，因为他们承担的角色是他人很难替代的。c：薪酬调查：薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司d：薪酬定位：在薪酬定位上，薪资水平要和市场接轨，企业可以选择领先策略或跟随策略e：薪酬调整：加大业绩工资的比重,体现按贡献分配原则深兰公司所出现的问题有多方面的原因，涉及到公司决策机制、岗位工资序列确定的科学性、高层领导团队等。这里我就奖金问题谈一些个人观点。从深兰公司现有的薪酬结构中可以看到：最大的问题出在奖金的设计和实施上。奖金是薪酬结构中最具激励性的部分，应该根据企业经济效益和员工个人工作业绩来确定。但是在深兰公司中，奖金变成了一个相对固定的额度，特别是“如果员工的工作没有什么大的失误，就基本上可以获得全额奖金，只有触犯了企业的规章制度，或者出现了工作失误或事故，才会扣除部分或全部奖金。”这种考核方式并没有将奖金与工作业绩挂钩，更没有考虑到公司经济效益变动对奖金额度的影响。我的建议如下：重新定义薪酬结构中的奖金的意义与考核兑现方式。明确奖金额度要乘以公司年度经济效益系数和个人业绩考核系数。同时，加强绩效考评方案的完善，真正考核出员工的工作绩效。深兰公司遇到最大的问题其实就是薪资的激励功能没有达成。薪资差距不能很好地反应绩效考核的结果，而且也不能推进绩效管理，因此，深兰公司应该迅速建立一整套科学的绩效管理体系，同时构建与这个体系相关的薪资体系。在这里我差重着一下绩效管理与薪资管理的关系。1、提高绩效工资在工资总数中的比重。绩效管理不是绩效考核，前者是对员工能力持续提高的一种管理，而后者是对员工一个阶段工作表现和成绩的总结。而薪资就体现绩效考核的成绩。从这个意义上讲，应该加大绩效在整个工资结构中的比例，以形成良好的绩效管理氛围，使大家知道高绩效才会有高收入。这样的话，该公司的薪资就存在比较大的问题，其中职等和学历对薪资收入的影响太大，而干得好干得不好却一个样，薪酬就不能较好地体现激励的效果。2、重新对岗位和职等进行评价，按照市场平均价确定工资均数。一个公司的工资是否有竞争力不是看他的基本工资高不高，而是看在这个公司是不是能够通过自己的努力拿到很高的薪水。因此，公司的平均工资线只要达到或微微高于社会平均线就可以了，而应该给员工通过自己的努力提升自己的工资水平提供通道。国际上较通行的做法是按照专业职和技术职、管理职设两到三个序列来提供升迁和职业发展的通道，让这些多通道来让员工得到发展。同时，让工资更符合社会平均线，也有利于公司实行良好的积累与福利有利于长远发展。总体来讲，薪酬除了体现劳动价值以外，对于企业的战略意义来讲，最重要的就是体现其激励作用来达到提高绩效的作用，因此一个良好的绩效与薪酬挂钩的体系才会对企业有更好的帮助。因为绩效管理的解决方案比较大，所以就不多说了，具体的可以跟我联系，来讨论。kevinda@benq.com1。岗位的定级首先应细化职务分析，对岗位进行要素分析，例如技能、知识等在整个要素中所在的比例，即先计算产出与投入比以及岗位的紧缺程度等要素，然后才能做到科学定级。至于员工表现的奖惩，应该在绩效考核中体现。2。关于绩效考核，不应实行形式主义，例如财务工作，一般不会出错，如果出错，那就是不称职。所以，应