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PC1051RevB,March2012泰科电子营运优势从运营杠杆到绩效改进当前状态价值流图析PC1052RevB,March2012学习目标模块04，第2页/共34页本课程结束时，您将学会：•解释当前状态价值流图析的目的•描述实施当前状态价值流图析的步骤•理解当前状态价值流图析作为TEOA的一部分，如何推动绩效改进PC1053RevB,March2012日程模块04，第3页/共34页当前状态价值流图析（VSM）1.什么是当前状态VSM？2.实施1个当前状态VSM3.连接当前状态VSM与绩效改进4.结论5.附录：当前状态VSM练习PC1054RevB,March2012什么是当前状态VSM？模块04，第4页/共34页定义：一个用于创建基于产品家族水平上的当前材料和信息流的端对端可视化图象创建快速、持续改进的基础全员参与标准企业质量体系价值流图析单元设计材料补充和材料流标准作业六西格玛错误预防可视化工厂客户之声VOC快速换模（QCO）质量控制流程图（QCPC）生产准备过程（3P）全面生产维护管理（TPM）选择的雇主、客户、供应商和投资5S+1PC1055RevB,March2012为什么使用当前状态VSM?模块04，第5页/共34页选择一个产品家族绘制当前状态设计未来状态调配计划并实施•关注一个产品从开始到结束的生产过程•深入了解当天发生的事情•信息•材料•互动•设计一个精益价值流，以便•创建一个修订后的流程的景象•加以实施•创建一个展开计划（12个月的项目、时间和资源），完成未来状态设计PC1056RevB,March2012图析信息和材料流模块04，第6页/共34页信息流材料流供应商生产控制客户从左向后绘制材料流从右向左绘制信息流PC1057RevB,March2012各种类型的VSM模块04，第7页/共34页现场1现场2现场3DC客户生产控制供应商客户发货冲压电镀组装供应商磨机钻左孔钻右孔焊第1个角…供应商客户供应链VSM图现场图（门对门）详细的VSM生产控制生产控制PC1058RevB,March2012不只是生产模块04，第8页/共34页设计组件测试组件验证工程抵押申请生产合同协调贸易/进口存货服装零售商销售给最终客户服装生产控制评估风险批准或否决申请与客户沟通完成申请并汇款生产控制生产控制客户客户客户供应商供应商供应商PC1059RevB,March2012工程部VSM举例模块04，第9页/共34页31410410102052051052202215221113天27天1编制模具图纸审查图纸定义负荷要求发送/接收报价批准报价C/T=6C/T=1C/T=10C/T=1C/T=5C/T=10C/T=1C/T=10C/T=10C/T=1C/T=2C/T=1C/T=2C/T=1C/T=4C/T=5ACBACIIIIIIIIIIIBI客户客户审查设计要求审查图纸整合设计准备FEA模型运行FEA模型审查设计制订生产计划编制工具图终审开始生产编制机械图I定义设计要求业务单位工程部当前状态价值流图析举例PC10510RevB,March2012医院VSM举例模块04，第10页/共34页家庭致电接病人清理房间PSA准备下一个病人获取病人信息病人病情讨论（CCAC、AH等）25%CTU对病人进行复查病人经历回复阶段CTU/资深医师确定出院状态转移医疗家族CCAC设置MT编号（LTC）出院总结确认病人预约医护人员完成出院文档PSA将病人转移至前门605-60512052030分52045分钟-6小时护理记录记录重要信息“纸巾”图144小时120接受护理最初出院准备做出出院决定最终出院准备写出院单呼叫司机接病人进入走廊24小时10分钟-10小时606045分钟-10小时60-1801-15小时20分钟-24小时关注主要流程或普通路径流程、常用流程-不要绘制每个单一部分或不常用的路径绘制关键步骤和护理流程的相互协调进入下一步所需的活动绘制每一步所需的时间，并找到各步骤流程间的瓶颈5101198123467医院当前状态价值流图析举例PC10511RevB,March2012重要定义•价值流：所有产品从原料到成品生产过程中的增值和非增值活动的总和•增值活动：（1）将原材料或信息进行转型或制作以达到客户要求的活动；（2）必须一次合格完成；（3）客户愿为之付款•不增值活动：不符合增值活动的定义，但可通过改进消除的活动•必须的不增值活动：不符合增值活动的定义，但是工序所需的活动模块04，第11页/共34页PC10512RevB,March2012重要定义（续）•流程：库存停止和积累之间的过程•流程时间：完成整个流程所需的时间•生产率：每道工序生产一个产品需多长时间•交付周期：一种产品从原料到成品所需的时间模块04，第12页/共34页PC10513RevB,March2012日程模块04，第13页/共34页当前状态价值流图析（VSM）1.什么是当前状态VSM？2.实施1个当前状态VSM3.连接当前状态VSM与绩效改进4.结论5.附录：当前状态VSM练习PC10514RevB,March2012实施1个当前状态VSM模块04，第14页/共34页车床客户要求绘制工序收集工序数据收集库存数据确定外部材料流确定信息推动流和材料流计算生产时间1234567车床生产控制控制产品交货期＝23.6天加工时间=188秒•绘制客户图标•添加客户数据盒和信息•每期需求•发货计划•等•按工艺流程绘制每个工序和数据盒•收集和添加工序数据•周期•OEE•废品•批量•人员数量•轮班数量（工作时间）•等•绘制库存钟形曲线、FIFO或超市•计算或估计以前的库存（原料、WIP和FG）•库存周转•等•绘制供应商图标•添加数据盒•发货频率•频率“高”的订单•航空货运•进货检查•等•确定工序为推还是拉•根据需要绘制推拉箭头•添加来自/提供给客户和供应商的控制信息•生产进度•等•计算•交付周期•加工时间•等PC10515RevB,March2012实施一个当前状态VSM–技巧模块04，第15页/共34页自己动手使用铅笔快速浏览详细分析•收集您自己的数据；不要相信别人提供的数据•若您亲眼所见，则可真正的理解•不要将工序分开，因为您需要理解端对端活动•亲自浏览整个流程的同时，绘制工序草图•按需要进行修改•将精力集中在工序和相互关系上，而非令其美观•快速浏览，获得工序的概念和各流程的顺序•浏览从客户要求回到输入的整个流程（例如，从装运台回到原料）•获取所有相关工序数据；例如，•周期•WIP/等待时间•换模时间•人员数量•工作时间PC10516RevB,March2012使用VSM标准图标（1/2）模块04，第16页/共34页卡车移动推动箭头将货物交付客户工厂库存（受控库存）物理拉动生产流程数据盒装配外部来源公司名称P/T=_____C/O=_____轮班=_____仓库仓库飞机火车交叉码头交叉码头未受控的库存材料流先入先出顺序FIFOPC10517RevB,March2012使用VSM标准图标（1/2）模块04，第17页/共34页改进方案或观点当前状态的积极方面数据库C/O1小时2分频繁少量发货信号看板信息源负载均衡手动信息流电子信息流日程计算机生成的报告OXOX生产看板退回看板电话看板批量到达看板招贴其它问题区域换模工人看日程安排材料流PC10518RevB,March2012当前状态VSM举例模块04，第18页/共34页•描述今天系统或流程如何工作•标示出哪个位置发生工序停止和系统绩效抑制因素的影响•表面观点，并创建潜在的量化改进的基线周计划每日发货计划供应商每周传真每日订单客户MRP生产控制＝23.6天6.5d.7.6d.5天4.5d.1秒102秒85秒=188秒发货分段运输P/T=1秒27.6秒有效.C/O=1正常运行时间=85%批量=2周冲压200TP/T=85秒2班C/O=10分正常运行时间=100%27.6秒有效.焊接五装配9卷5天4600L2400R2400R2400R2700L1440R1100L600R18,400件/mo-12,000“L”-6,400“R”2班2班C/O=0正常运行时间=100%27.6秒有效.P/T=102秒生产交期加工时间PC10519RevB,March2012日程模块04，第19页/共34页当前状态价值流图析（VSM）1.什么是当前状态VSM？2.实施1个当前状态VSM3.连接当前状态VSM与绩效改进4.结论5.附录：当前状态VSM练习PC10520RevB,March2012TEOA工具与绩效指标相连模块04，第20页/共34页TEOA工具的实施在不同程度上，直接与绩效改进相关并产生各种影响TEOA/绩效指标关系指标快速换模（QCO）库存周转错误预防QCPC标准作业价值流图析3P六西格玛单元设计材料补充与材料流客户之声TPM目视化工厂管理（Go会议）5S+1生产力改进准时发货客户投诉安全（TRIR）工具工具与指标相连强中受限或无PC10521RevB,March2012日程模块04，第21页/共34页当前状态价值流图析（VSM）1.什么是当前状态VSM？2.实施1个当前状态VSM3.连接当前状态VSM与绩效改进4.结论5.附录：当前状态VSM练习PC10522RevB,March2012主要着重点模块04，第22页/共34页•当前状态VSM记录了所有用于将产品从原料到成品生产过程中的增值和非增值活动•实施一个当前状态VSM包括以下七（7）个步骤：•确定客户需求•绘制工序•收集工序数据•收集库存数据•确定外部材料流•确定生产信息流•计算生产时间•当前状态VSM标示了工序停止位置并为量化绩效改进机会制订了一个基准PC10523RevB,March2012日程模块04，第23页/共34页当前状态价值流图析（VSM）1.什么是VSM？2.实施1个当前状态VSM3.连接当前状态VSM与绩效改进4.结论5.附录：当前状态VSM练习PC10524RevB,March2012当前状态VSM练习*模块04，第24页/共34页*摘自LearningtoSee–ValueStreamMappingtoAddValueandEliminate（增值和消除价值流图析）Muda、MikeRother和JohnShook内容AcmeStamping，我们作该练习假定的一个公司，生产汽车组装厂所需的各种部件•我们举例的产品家族包括两类钢架组件•左侧驾驶•右侧驾驶•成品组件送往StateStreetAssemblyPlant（我们的客户）PC10525RevB,March2012ACME案例学习（1/2）模块04，第25页/共34页来源：LearningtoSee–ValueStreamMappingtoAddValueandEliminateMuda、MikeRother和JohnShook客户StateStreetAutomotiveAssemblyPlant（州街汽车组装厂）•每月共需求18,400个总成•每月12,000个左手（LH）总成（件）•每月6,400个右手（RH）总成（件）•每天两班操作•按每盘20件发货•卡车每天从货送部向工厂发货一次ACME工厂•一个月共20天•每班共两次休息，每次10分钟，每班8小时•材料由一个工序推至下一工序信息流每道工序均以周进行日程安排StateStreetAutomotiveAssemblyPlant（州街汽车组装厂）每天通过电子方式下达订单StateStreetAutomotiveAssemblyPlant（州街汽车组装厂）同时也通过电子方式发送一份30/60/90天的预测每天定时发货生产控制收到所有订单，确定工序时间并确定供应商供货时间。生产控制使用MRP对工厂及供应商进行日程安排。生产控制向其供应商发出一个6周的供货预测生产控制向其供应商发出一份每周传真PC10526RevB,March2012ACME案例学习（2/2）模块04，第26页/共34页来源：LearningtoSee–ValueStreamMappin