《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战5

《最高的战争：波音与空客全球竞争内幕》第4章航空公司的市场争夺战5“这家航空公司首次上市就公开募股，发行了5500万股普通股，价格定在22到24美元之间，共筹集到了大约10亿美元的资金。当时，股民们购买这些股票的场面就像信徒们进行宗教祭祀一样狂热，基于对捷蓝航空的了解，股票首次交易就能达到20亿美元的局面并没有让大多数分析师表现得很惊讶。美国已经很久没有出现这样的场面了，整个市场都没有料到捷蓝航空的股票会如此出色，当然，媒体的宣传在这次狂潮的制造中也发挥了重要的作用。“捷蓝航空是个低成本运营商，与其他同行不同的是提供了特殊的客户服务以及飞机上的电视转播等内容。公司主要针对缺少完善服务的一些市场，在飞机运输费用昂贵的大城市同时经营短途和长途航运线路。它也是第一家创立初期就完全使用全新的A320客机的航空公司（现在拥有24架A320，到2007年还将添置59架）。干净的新飞机、低层次的收费、良好的服务和新颖的飞机电视转播，这些就是捷蓝航空的营销特色。”图卢兹空客的那些高级管理人员对这家航空公司的表现印象特别深刻。主管财务的高级副总裁伯努瓦隐•德班（BenoitDebain）说：“首先必须承认，尼尔曼是个让人过目不忘的家伙。他将莫瑞斯航空卖给了西南航空，拿到1.3亿美元的资产，借此获得了大量资金，为创建捷蓝航空打下了坚实的经济基础。我们原本还怀疑他取消一些机舱座位和在飞机里安装电视机进行实况转播的做法是否正确，而美国的各大银行也不相信这么做能够取得更多的经济回报，事实证明我们错了。”刚开始时，捷蓝航空还打算与理查德•布兰森（RichardBranson）合作将自己建设成为一个合资企业。后者是英国著名的维珍航空公司（VirginAirlines）的创始人。但他们之间的商业合作计划与美国的法律产生了冲突（如上文所述：国外公司实体在美国企业最多只能占有25%的表决权和全部资产的49%）。布兰森本希望能够与尼尔曼合作来提高自己在美国市场上的地位。后来，由于他不愿意接受只控制49%的股份成为公司的一个配角，而不得不放弃了该项计划（这一举动让他现在非常后悔）。布兰森说过：“回想从前，我本应该取得49%的股权，这样就能把公司的名字改成维尔蓝航空而不是捷蓝航空。”这相当于在很大程度上控制了这一公司。如果他这么做了，那布兰森就可能会获得维珍航空以外另外一笔巨大的财富。不过，最终他和尼尔曼协商取消了双方之间的合作。和大多数航空业观察家一样，尼尔曼也认为美国航空最终会倒闭。如果这种情况变成了现实，捷蓝航空就能够控制运输费用极高的美国东北地区的短程营运市场。考虑到这一点，捷蓝航空放弃了它所推崇的西南航空模式——即只用一种飞机来完成所有航运线路的客运业务。尼尔曼没有使用A320打入这块新的短程营运市场，而是选用了另一种载客量为100的飞机。这种飞机是巴西航空工业公司（Embraer）生产的，该企业专门生产支线飞机，并且在这一领域已经取得了很大的成就，使它成为现在世界上第四大规模的飞机生产商。尼尔曼放弃西南航空模式对错与否，暂时还难以判断。2005年5月，美国航空被同样岌岌可危的另一家运营商美国西部航空兼并，与之组成了美国的第六大航空公司，使自己暂时摆脱了倒闭的命运。另一方面，空客也提供给它2.5亿美元的贷款，使该公司解决了购买20架A350的大部分资金。随着美国航空的情况稍微有些好转，捷蓝航空便要开始考虑将会出现的一个问题：公司的航线运营方案中是否应该用到从巴西航空工业公司采购的新机型？虽然这些飞机明显比A320的体型要小，不过机身却还宽一些，舒适度也更高，而且吊挂箱的尺寸达到了整个天花板的宽度。其实他们很适合捷蓝航空，而美国航空的飞机则没有这样的特点。不过公司选用这样的飞机也是迟早的事，只是捷蓝航空没有按照原本打算的时间购买它们。捷蓝航空的订座服务与西南航空非常不同。西南航空由于需要采取低成本战略，所以不愿意再增加由于乘客的订座要求而产生的其他费用。有趣的是，凯勒赫和尼尔曼的出发点不同——打算把自己的航空公司的工作重点从运输逐渐转移到服务上来，但他却没有按照这个思路坚持下去。西南航空也没有采用捷蓝航空的另外一个吸引客源的策略——机内24小时转播卫星电视。同时，西南航空虽然没有使用上文提到的订座方式和在飞机内部安装娱乐措施，但还是做出了比所有其他的美国航空公司更好的成绩。在2002年，它的市值达到了40亿美元，比所有老牌运营商的总和还要高。三年后，这个数字攀升到了110亿美元，而老牌运营商却处于下滑趋势，市值总合还不到30亿美元。长期投资者们都不再注意这些老牌航空公司的股票，只有短线投资者才会在短短几年的时间里对它有所兴趣。911事件之后，航空业的低成本运营商们经历了一个发展速度最快的时期。当其他主要航空公司的数量在不断减少时，西南航空、捷蓝航空和别的低成本运营商们的实力却在迅猛地增长。2005年3月，西南航空宣布，在不增加新员工的前提下，将自己的运营能力扩大10%。当前，达到这一目标还很有可能——由于燃油价格的上涨，六个老牌航空公司中有四个打算停用国内的一些航运线路上的飞机或者降低它们的客运量，这让一些乘客不得不选择其他的航空公司。主要运营商中的一些成员，特别是联合航空和达美航空开始创建低成本运营的子公司。联合航空的特德公司（Ted），达美航空的斯翁公司（Song）都属于这一类，不过都是些短命企业。因为他们已经受到母公司一些不良的习性和高成本运营结构的影响，无法与其他航空公司有效对抗。又一个问题出现了，如果达美航空和联合航空打算减少自己的成本，创建低成本运营的子公司是否就能确保它们做到这一点？“高成本运营商下属的低成本运营商”是一个长期以来被讨论的话题，只是这些公司的存活时间都不太长。斯翁公司的模式和捷蓝航空是一样的，但后者每英里旅客收入比损耗要大，虽然它的成本结构类似于达美航空。而老牌运营商很不愿意学习捷蓝航空的这种节约成本的策略，以及西南航空的以饮食服务扩大收入的做法。一位资深的航空业分析师休伯特•霍兰（HubertHoran）认为：“这些新的商业运作模式迅速地打败了长期保存下来的传统模式，给公司的经济实力带来了发展。最通俗的范本就是家得宝（HomeDepot，美国一家家庭装饰品与建材的零售商，最终在地方性五金店生意中失败了）和沃尔玛。”霍兰说：“想像一下，当诺德斯托姆公司（Nordstrom）受沃尔玛的竞争威胁时，决定要开办一个没有什么装修（这样可以节约成本）的低价商店时是个什么情形？这也许是场真正的灾难。这些公司（即高成本运营商下属的低成本运营商）严格地说来只不过是那些对行业基础不了解的首席执行官们错误决策的产物——他们已经感觉到事态的严重性，不得不雇佣麦肯基来寻找出路，最后选择了这一办法。”根据霍兰的说法，戈尔登•麦肯基曾经有过类似教训，但它仍然不思悔改，结果使得分属两家公司的斯翁公司和特德公司不得不被转卖出去。也正是因为受到麦肯基的鼓动，这些老牌运营商们才会如此决定，结果还是让自己继续经受失败所带来的打击。老牌运营商们希望，他们其中有一些公司也相信，低成本运营商们的低成本运营结构随着时间的推移会变得成熟起来，然后变为与自己类似的模式。这种情况也许会发生，不过到了那时，这些老公司中的一部分已经被高昂的成本、沉重的载客量、越来越高的燃油价格以及微薄的收入压得翻不起身了。或者说他们有可能已经不会再被看作是行业中的元老，而是不进化就灭绝的远古恐龙了。