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中国移动绩效管理系统综述(可编辑)中国移动(香港)有限公司绩效管理系统综述绩效管理综述绩效管理是一个实现员工个体以及企业整体绩效最大化的系统方法。绩效的完整概念是员工实现了什么及如何实现的有机结合体。员工努力工作的结果即个人绩效对于企业整体绩效具备重要价值。个人绩效和企业整体绩效之间的有机联系是一种更加活跃的绩效源动力。将个人绩效的结果和企业整体绩效紧密相联更有助于以下方面：middot引导正确的绩效middot不断提高middot有效地按照重要性排序middot减少错误性的开始middot通过有效地计划避免临时性的ldquo救火rdquo不仅指明绩效表现的目标值而且说明员工应如何实现其个人绩效目标可提高绩效指导的有效性。员工如何实现绩效取决于员工本身拥有的技术及能力若要实现具有竞争力的客户服务水平以及优良的绩效水平需要更加关注员工是如何工作并完成任务的。中国移动的绩效管理计划由四个部分组成：绩效计划绩效引导绩效评估以及绩效奖励。以下就这些环节一一阐述。此外本手册中也会介绍具体步骤和行动、绩效管理工具、基本工资调整等方面的内容。绩效计划绩效计划即与员工讨论并确定其绩效目标并获得其对于这些绩效目标的认同的过程其中绩效目标包括结果性目标以及能力性目标。在进行绩效计划讨论之后双方应对员工的绩效目标以及如何实现绩效目标所需要的技能形成清晰的认识。经过绩效计划过程将员工的绩效目标和企业整体的绩效指标紧密相连而采用平衡计分卡的方式又将有助于中国移动实现更好的业绩结果。建立有一定高度但又现实的绩效目标需要管理层具备高超的技巧何谓ldquo现实的目标rdquo有时候的确难以界定。对中国移动而言管理层自身必须清楚地理解省公司的绩效指标以及目标由此帮助其他员工理解并转化为个人的业绩目标管理层必须拥有一定的沟通技巧及影响力有效引导员工认识到如何确定ldquo现实的目标rdquo。绩效计划的第二个部分即涉及员工能力的提高根据企业现有的制胜关键价值观和企业文化设定的相关能力和行为性指标对员工进行评估并同时给员工建议具体的提高措施。本文后面将会提到的季度性的绩效回顾和指导中也会包括对每一项具体的能力性指标的完成情况进行回顾。绩效引导绩效引导即在和员工的日常工作接触中帮助员工不断实现甚至超越已经建立的绩效目标。这个发展及提高的过程是通过不断跟踪员工的业绩状况勉励目前作得较好的地方对不足之处提出建议。对于员工绩效的反馈必须是既有定性的又有定量的。经理们应该学习一定的指导技巧给员工进行正面的鼓励性的绩效反馈而非一味的指责员工因此经理们要学习在员工到达甚至超越了绩效目标时对员工进行鼓励。绩效评估和绩效奖励绩效评估即回顾过去的工作绩效及其趋势运用绩效评估表格对结果性指标及能力性指标进行评分并确定今后提高的方向。过去设定的绩效目标以及根据绩效目标进行的评估结果是评定绩效工资的重要参照基础。管理层必须通过不断地指导对员工的绩效管理负责。在整个绩效管理过程中通过这种积极的参与方式管理层将有效激励员工运用恰当的能力实现绩效目标最后将实际实现的绩效和事先设定的绩效目标相对比管理层将能发觉阻碍成功的原因以及在后来的一年中提高绩效的办法。对能力的评估使员工能够在目前的岗位上继续发展必需的技能这也为有效为员工指出职业发展道路提供了参考。绩效奖励即根据绩效结果进行工资增长及奖金发放以及提供无形的奖励如提升。绩效结果和工资增长、奖金发放之间的联系越强就说明中国移动在薪酬系统方面所进行的投资是真正奖励了那些为实现公司绩效目标作出贡献的员工及其绩效。这种紧密联系需要在绩效计划绩效引导以及绩效评估上的效率最大化而不能仅仅依靠薪酬管理的力量。管理者必须拥有一定的技能通过一定的工具来确定ldquo合适的rdquo绩效目标且这种绩效目标的实现是能够通过配套的薪酬计划进行奖励的。由此员工能够不断被激励去创造出更好的绩效公司也能确保所花费的薪酬成本确实用以奖励实现企业整体业绩目标的员工及他们所作出的努力。设定中国移动（香港〕公司的绩效考核指标将指标下达给省公司省公司管理层开始设定员工个人绩效指标。步骤中移（香港〕公司计划人员和省公司领导层讨论绩效指标。省公司领导确认绩效指标以及达到绩效指标的战略性目标。这些目标是较高层次的可指导员工设定个人目标。这些战略性目标也是衡量省公司成绩的一部分。省公司领导层讨论基于以上战略目标和绩效指标的各部门目标。省公司领导层为自己和员工制定个人绩效指标。工具中移整体目标、价值、使命与绩效指标省公司绩效指标目标表绩效管理领导指南绩效计划表通过年中指导加强绩效管理措施的贯彻步骤参阅绩效管理领导指南第三部分《指导与加强》进行指导前先确定关键绩效指标准备按目标值监督个人实际绩效表现middot提供适时指导和适度加压middot按计划举行阶段性会议以回顾绩效成果middot需要时增添额外计划以确保目标实现由经理或个人确定下一季度绩效表现回顾会工具目标实现情况指导纲要绩效季度回顾表评定目标完成情况步骤回顾绩效计划表中列出的能力指标让员工按照计划中描述的要求对自我表现进行自评由经理按计划要求评估员工表现经理和领导就评估结果达成一致工具绩效计划与目标表与员工个人作绩效评估并据以确定工资调整幅度和奖金水平步骤参阅绩效管理领导指南第四部分《绩效评估与奖励》在评估会议前初步填写评估表格个人作能力自评审核个人自评。若有不同评分意见需有实例作依据与员工个人开会讨论其绩效目标完成情况并作能力评定。凡有与自评不符合的对方需详细讨论以获双方认可确定个人绩效表现评定结果与再上一级主管讨论评定结果和工资调整幅度。将绩效评定表格正本交给人力资源部门并保留一份复印件将评定结果反馈给员工双方共同签署评定表格middot将结果确定的评定表格及其他相关文件交还给员工middot向员工说明工资调整幅度和奖金数额着手下一年的绩效计划工具能力评估表绩效计划回顾表步骤和责任总结步骤责任主要活动确定公司和省公司绩效指标计划部与省公司领导开会确定策略性目标省公司总经理middot与员工开会middot就完成指标的要素达成一致能力评估省公司领导人力资源middot确定个人目标和发展计划省公司领导middot与上级确定个人目标middot确定亟待提高的能力指标指导召开季度绩效指导会议省公司领导与领导开会回顾目标完成情况评估与奖励进行年末能力评估省公司领导人力资源middot初步评估省公司领导middot与领导开会确定评估程序middot列出绩效成果middot进行能力评估举行评估会议省公司领导省公司领导middot确定评估结果middot着手下一年绩效计划middot就绩效目标和能力提高计划达成一致再上一级批准确定工资调整幅度内部沟通将评估结果和固定工资调整幅度上报领导评分可依照以下原则对员工绩效打分。能力和目标应以三分制来评估：大大超过、达到、没有达到。每一项的定义如下：优秀在大多数职责上的绩效表现显著地、持续地超越期望要求。考虑因素middot该分数应给予在各方面都绩效超群的员工middot该分数应给予绩效持续出众的员工其表现突出地超越其工作要求。middot获得该分数的员工其表现应成为其他员工学习的楷模。middot获得该分数的员工在日常工作中表现一贯超过工作要求。合格在大多数职责上的绩效表现持续符合期望要求。考虑因素middot整体绩效基本达到期望要求但在个别领域尚未达到要求仍需改进。middot整体绩效达到期望要求并可能在某些方面超过要求。middot较好地完成工作达到期望要求。middot表现值得信任并能针对日常工作中的问题提出有创意的解决方案。middot此分数应给予按职位描述和目标要求完成工作的员工他们知道该做些什么并完成了工作任务。不合格绩效表现可能在某些领域达到要求但整体上没有达到基本要求。有明确的、必需改进的领域。考虑因素middot该分数给予绩效没有达到部门要求、经常落后的员工。middot获得该分数的员工应有一份书面的改进方案。middot获得该分数的员工其表现亟待提高。middot整体绩效未达到职位要求。需针对未达标的领域作出详细改进方案并有及时、持续的提高。固定工资调整固定工资调整幅度有员工在薪资架构中的位置及其绩效水平确定。确定固定工资调整幅度的程序如下：经理现确定员工在薪资带中的位置(可依据人力资源部提供的信息)。经理按照员工工资与中位值的差异确定加薪幅度。(人力资源部可制定调整原则)表一给出了一个典型的加薪幅度示例。中移的加薪原则由人力资源部与经理们沟通。在培训课程中将告知大家如何使用以下表格。表一绩效评估结果工资增幅*大大超过可达达到可达没有达到*需参考本地市场水平决定表二例：工资计划表建议加薪幅度职位员工姓名整体绩效现有工资市场水平工资与市场水平差异比率金额$,$,$,$,$,$,$,$,确定省公司绩效指标季度绩效指导与反馈员工能力评估(上级评估自评下级评估)季度绩效指导与反馈中国移动绩效管理流程奖励回顾季度绩效指导与反馈设定员工个人绩效指标设定总公司绩效指标省公司使用平衡计分表设定总公司、省公司、市公司和县公司的绩效指标设定部门和个人的绩效目标是为帮助完成公司绩效指标引导计划�EMBEDMSClipArtGallery���制定预算过程绩效计划过程省公司批准绩效评估结果确定基本工资及奖金开始进行年度绩效评估年度绩效评估会议meritincrease绩效评估及绩效奖励绩效引导绩效计划省公司总公司市公司个人部门县公司县公司县公司