VSM_价值流图(revisedbyDan)

VALUESTREAMMAPPING价值流图析ValueStreamMapping价值流分析理解流程…看到价值…憧憬未来状态供应商顾客信息控制工序C工序A工序BValueStream价值流•“Wheneverthereisaproduct(orservice)foracustomer,thereisavaluestream.Thechallengeliesinseeingit.”•“只要存在某个提供顾客的产品或者服务，就一定存在一个价值流。挑战在于如何去看到它。”WhyMappingtheValueStream为什么要图析价值流•Developsabilitytoseethetotalflow...beyondthesingleprocesslevel建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力•Helpsidentifythesourcesofwaste帮助发现浪费源•Showsthelinkagebetweeninformationflowandthematerialflow展示了信息流与物流之间的联系•Providesacommunicationtoolforalllevels广泛沟通的工具•Helpsestablishprioritiesbasedonbarrierstoflow确定优先次序•Tiestogetherleanconceptsandtechniqueshelpsavoidcherry-picking结合精益的概念与技术…避免“只挑容易的”来改进•Formsthebasisofanimplementationplan形成实施计划的基础•Describeswhatyouareactuallygoingtodotoaffectthequantitativedata描绘为了影响这些定量的数据，应该做些什么ScrapManufacturingProcessKaizen闪光点/爆炸点外部资源/客户数据盒库存Iooo卡车运输成品至客户推动箭头超市缓冲区/安全库存手工的信息流ElectronicInformationFlowProductionKanbanWithdrawalKanbanSignalKanbanKanbanPostVSMTools绘制价值流分析图所需工具ValueStreamMappingSteps价值流图析步骤Productfamily产品族工作计划及实施Currentstatus当前状态图Futurestatus未来状态图•将注意力集中在单个的产品族上了解工艺工程当前是如何运作的设计一个精益价值流制订“未来状态”的实施计划物流图标ASSEMBLY内部工艺过程Weekly卡车运货C/T=45secC/O=30mins3Shifts2%Scrap数据筐库存I300pieces1Day推动式物料流动物流/来自外部资源最多20件FIFO先进先出顺序流超市拉动通用图标缓冲区或安全库存换型单件流强调“改进”信息图标手工信息流电子信息流补充看板生产看板分批地看板到达每周计划信息OXOX载荷均衡看板信号看板收集盒“现场了解”进度安排外部资源XYZCorporation操作工ValueStreamMapping–Icons绘价值流分析图之图标三、价值流的制作步骤供应商客户第一步：选定产品系列，该产品是正在生产线上加工的产品。须明确的信息：1）把A0的纸张分为上、中、下三段，上段为信息的流动，中段是物料的流动，时间的增值分析画在下段；2）把代表顾客的记号画在纸的右上端，用代表；3）把代表供应商的记号画在纸的左上端，用代表；4）TAKT的计算，TAKT（客户需求节拍）=某产品客户的每天平均需求量/每天的作业加工时间，三、价值流的制作步骤供应商客户第二步：画信息流（信息流或分为电子信息流和手工传递信息流）须明确的信息：1）连接从信息源发出到使用（或接收）这个信息的地方为止的线；2）要求在信息线上标记领信息使用的频率，信息的种类（电子信息或是手工传递信息），信息处理的过程时间天数，信息停顿处理的时间天数；3）箭头符号表示信息的流向；4）用符号，表示信息流；三、价值流的制作步骤供应商客户第三步：画流程节点须明确的信息：1）在上层的信息流过程中须明确其信息具体内容，用什么样的记录表单；2）表格中所记录的信息要求详细，在信息“转抄”的过程中保证其充要性；3）该信息由谁录入处理？谁审核？谁批准？该信息是否是定时或定量发出？4）用符号，表示流程节点；三、价值流的制作步骤供应商客户生产部第四步：画物料的流动须明确的信息：1）搬运的次数，标明多少次/天？2）出货的时间，及每次出货的数量？3）用实心箭头符号标明货物的流向？4）用符号，表示陆上用汽车运输，画一小船表示用水上运输；画一飞机表于用于空运；三、价值流的制作步骤供应商客户生产部第五步：画物料的储存或临时停滞须明确的信息：1）标明物品的名称、仓库的最大存量、容量数量？2）货物的存放时间；3）出货的频次，还须标明移动的距离是多少米?4）用符号，表示工序节点和工序内临时库存；三、价值流的制作步骤加工工序名第六步：画作业工序名和数据框的填写须明确的信息：1）标明工序名称？设备名称？从一工序移动到下一工序的距离?2）须标明C/T（加工周期）；C/O（换型时间）；Uptime（时间利用率）；FTQ（一次合格率）；Shift（班次/小时）Station（相同工序数量）;人数3）用符号，表示加工工序内的数据信息；加工工序名供应商客户生产部三、价值流的制作步骤第七步：画时间增值线,算出增值比须明确的信息：1）算出过程加工过程周期时间（MCT）和交付周期时间（LCT）？算出移动的总距离？搬运的总次数2）增值比的计算公式=增值时间/总时间3）用标记增值比的符号；红线代表不增值时间，兰线代表增值时间；供应商客户生产部加工工序名加工工序名加工周期（节拍时间）CycleTime(C/T):设备/工序完成两个零件加工的间隔时间.(C/T)增值时间加工时间增值时间ValueAddedTime(VA):顾客愿意为之付钱的时间加工时间ProcessTime(PT):同一零件完成某一过程的总时间专用名词说明专用名词说明（2）换型时间Changeovertime(C/O):指设备从完成上一品种最后一个合格品到下一品种第一个合格品总的时间间隔。故障时间DownTime:指设备故障前的最后一个加工完的合格零件到设备修复后加工的第一个合格零件的总时间间隔。正常运行（无故障运转）时间UpTime:指设备正常加工零件的时间。在价值流中也指能正常将设备启动起来的概率。•由最后的装运处向上道工序走；从与顾客最有联系的地方开始，这样你就会关注同顾客最密切的事情。•先按从后向前顺序，装运处到原材料库，快速了解过程的流动和顺序，然后回来收集每一个过程的信息。•即使几个人参入信息收集工作，也要自己完成绘制整个价值流图，了解整个价值流情况。•最后，要一直拿铅笔用手画图。开始画草图就在车间现状了解时进行，然后画正式图，并且还是用铅笔手画。要经得住计算机的诱惑绘图提示用电脑也可以？？不要被电脑所束缚ProductionControl3mo.ForecastDailyOrders202020DailyOrder20PressHomeCenterSHIPPINGStagingAssyCellTakt=70secC/O=0Uptime=100%2shiftsTotalworkcontent210secFP20C/O10min1.5days1day2days1.5sec210secProductionleadtime=4.5daysValueaddedtime=211.5secDailyOrderPete’s500lbBoxCoils1.5DaysBetty’s1500lbcoilsHandles1.5Days绘制未来价值流图DrawingaFutureStateMap我们怎样才能实现未来状态精益三要素节拍Takt1.2.流动Flow3.拉动Pull五、透过价值流的分析，制订改善步骤STEP2抽出问题点：1）发现问题，排除过加工过程中不增值的时间；---消除停滞？---减少临时库存量？---减少搬运的次数？---减少搬运的距离？---消除瓶颈工序？---均衡生产？……2）用爆炸符号把问题标出来？3）组织大家对问题点进行讨论？五、透过价值流的分析，制订改善步骤STEP3设计未来的价值流图，并进行绘制。1）设计改善目标；---如何应对客户的需求（物流的设计）？---重新计算需求节拍？---减少停顿，让其物品流动起来？---改变生产方式（可以尝试用拉动式生产方式代替推动式生产方式）？---让加工过程中物料流动起来？…五、透过价值流的分析，制订改善步骤STEP4设定目标，制订下一阶段的推进计划。五、透过价值流的分析，制订改善步骤STEP5改善后的实施与评价。测定和评价改善的结果。绘制改善后的状况和现在的状况的流动图，对于遗留的课题，须持续不断进行推进。对于已完成了的改善课题，再次设定其改善目标和计划，并进行改善。此时，可以把价值流的改善范围加以扩大。塔克特时间TAKTtime塔克特反映顾客购买产品的速度塔克特时间=每天有效工作时间顾客每天需求量•塔克特时间是根据销售速率你应该多长时间生产一个产品或部件以满足顾客的需要“Takttime”ishowoftenyoushouldproduceonepartorproduct,basedontherateofsales,tomeetcustomerrequirements.•有效工作时间是扣除用餐、工作间休息、开会和清理时间后的工作时间，它不包括设备故障停机、换型和生产不合格品时间；准则1：按节拍生产Producetoyourtakttime准则1：按节拍生产Producetoyourtakttime准则1—按节拍生产(系统同步)：这是我们不懈追求的目标①②③①②③信息看板准则2—过程流动批量生产VS单件流BatchOrFlow成批或流动操作#1C/T=1min操作#3C/T=1min操作#2C/T=1minRawF/G???操作#1操作#2操作#3C/T=1minC/T=1minC/T=1minRawWIPWIPF/G???练习：下列B/F中的???各为多少？BF“生产”看板“取货”看板供应过程顾客过程产品入超市从超市发出产品超市目的：1、控制流动之间的生产2、没有计划的情况下控制供应过程的生产准则3—拉动1）生产是按建立成品超市、还是根据订单生产？MTSorMTO?orAssembly装配Assembly装配成品超市KeyPointsforKanbanPullSystem看板拉动应考虑的要点2)何处使用物料超市和看板拉动方式，触发并控制上游工序？在连续流中断的地方，考虑超市和看板-工序为下游多个流程服务，并且换型多时间长，如冲压、injectionmolding-外包工序-不稳定和/或长时间工序，如陶瓷窑炉、热处理等上游工序下游工序生产看板消耗看板超市零件零件KeyPointsforKanbanPullSystem看板拉动应考虑的要点B–如果FIFO（先进先出）料道零件已满，则停止生产3）FIFOlanes先进先出生产方式：当零件批量较小或特殊定制，不能生产库存时，先进先出方式避免过量生产上游工序B下游工序A生产看板超市先进先出料道Max80pcs.KeyPointsforKanbanPullSystem看板拉动应考虑的要点4)在所有工序中，选定何处作为生产控制节拍器？节拍工序为所有上游工序设定生产快慢、品种变化的步调.一般位于最下游的连续流工序控制点ProductACustomerCustomerFIFOFIFOProcess1Process2Process3Process4控制点Process1Process2Process3Process4flowflowProductBKeyPointsforKanbanPullSystem看板拉动应考虑的要点5)在节拍控制点如何组织均衡生产Level