从技术骨干到开发组长的6项修炼-20170427

从技术骨干到开发组长的6项修炼主讲人：课程时间：2017年5月1角色认知与转变2慧眼识人3让新人快速成长4绩效管理5团队领导力目录CONTENTS6员工关系管理33行政人事部2个通道，2个序列，6层16级L2L3L4L5L6L7E2E3E4E5E6E7M5M6M73-5初级技术5-8中级技术8-11高级技术、基层管理/组长11-14资深技术、产品/项目经理15-16技术专家、高级管理17-18决策层研发族员工发展通道44行政人事部个人贡献者（60-80%）一线经理（20-40%）工作技能技术或者业务能力团队协作能力为了个人利益和个人成果建立人际关系合理运用公司的工具、流程和规则领导技能制定计划-项目计划、预算计划和人员计划工作设计人员选拔授权绩效监督教练辅导与反馈绩效评估奖励与激励沟通与营造工作氛围为部门发展建立上下左右的良好关系获取资源时间管理遵守考勤-按时上下班按时完成任务-通常是短期的时间安排时间管理年度时间计划-时间安排、项目进度与下属沟通的专门时间：一是自己的需要，二是下属的要求为部门和团队工作设定时间方面的优先次序与其他部门、客户和供应商沟通的时间工作理念通过个人能力完成任务高质量的技术或专业化工作遵循公司的价值观工作理念通过他人完成任务下属员工的成功管理性工作和修养部门的成功像一位真正的管理者正直诚实第一阶段：一线经理工作1角色认知与转变2慧眼识人3让新人快速成长4绩效管理5团队领导力目录CONTENTS6员工关系管理行政人事部面试官必备礼仪①主动问候候选人，并自我介绍，略作寒暄；②面试中期，适当的做记录，手机静音，适当的对候选人给予认可的表情或者动作（如微笑，点头等）；③给予候选人提问时间；④感谢候选人，结束面试。行政人事部面试前的准备面试前准备准备越充分，结果越好保持与HR部门的有效沟通，提出岗位需求确认清晰有效的职位需求来确定人员录用标准分析及筛选候选人背景及资格根据能力模型甄选面试候选人招聘，我们该做什么？行政人事部面试前的准备面试前准备技巧•专业知识、技能•所需素质•岗位特殊要求•……技巧上的准备1、明晰岗位人才标准2、熟悉候选人3、准备面试问题•基本条件匹配性•与所应聘职位关联性•企业服务连续性•进一步了解简历文字部分真实性•考察专业技能的问题•对人选人品及稳定性的考察行政人事部工具：面试指引表记录越清楚，判定越准确！面试指引1.当前环节考察重点根据面试当前环节确定2.面试建议流程•面试开场•面试导入•面试提问•面试结束3.面试问题(1)专业知识和专业技能(2)素质•行为问题•素质定义、评估要点及行为描述•评分(3)意愿适配行政人事部素质模型与面试甄选工具冰山素质模型显性特征隐形特质1、专业技术面试笔试现场操作2、行为面试3、意愿适配面试心理测试面试甄选工具行政人事部行为面试过去行为未来行为预测1.过去行为是未来行为的一个良好的预测指标2.绩效优异者一定有特别的行为特征3.如果一个人具备某项素质，那么他/她会比较容易回忆出和此素质相关的许多不同事例三个假设行政人事部行为面试starS——情况（situation）T——任务（task）A——行动（action）R——结果（result）情况/任务：为什么这么做/说？行动：做了什么/说了什么？结果：行动造成了什么影响？行政人事部行为面试案例还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是这个问题不解决实在无法进行下面的工作。Star为什么这么说/这么做？最后还是互相商量着一起把这个软件做出来的吧。关于这个问题应该怎么做，我们吵了三天，吵到没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，兜一圈，再回来就接着吵。我觉的像这种做事情肯定会有意见不一致的时候，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好像不是我们两个原始的意见，最后我去了过图书馆，查阅资料，继续讨论。做了什么/说了什么？结果如何？行政人事部假的STAR模糊观点假设我通常会……我认为……我想我会……我大部分情下……我觉得应该……我可能会……我们……依我的经验……我计划……候选人侃侃而谈但没有说明当时的具体情况候选人的看法、判断或观点，而非行为候选人打算但尚未办到的事情行政人事部意愿适配-如何挖掘意愿和偏好向心灵深处挖掘从离职原因探究工作中最有成就感的是？工作中最开心的是？工作中最不能忍受的是？发生了什么？对你的影响是？这些问题在科来能部分解决吗？以一个行为事例入手，让候选人举例说明行政人事部我们的建议：一个标准的面试流程序号阶段目的行为指引问题举例1初始阶段消除或减缓被试的戒备心理和紧张情绪。面试官自我介绍；与候选人寒暄1，你是怎么过来的？交通还方便吧!2、（若是外地人）以前来过杭州吗？对这里的印象如何，跟你所在的城市有何不同的感受？3、成都的雾霾很重，还能忍受吧？4、你是哪里人？(简单与面试者聊聊他出身地的特点)2引入阶段逐步引入面试正题主要围绕面试人的基本情况进行提问1、请你先用3-5分钟左右的时间介绍一下自己吧。2、你先说说您最近服务的这家公司(由简历而定)的基本情况吧(规模、产品、市场)。3、目前工作岗位中主要有哪些工作内容？（针对简历做一些询问）4、来之前对我们公司有过了解吗？5、我们这个岗位是做**的，之前你接触过吗？行政人事部我们的建议：一个标准的面试流程序号阶段目的行为指引问题举例3正题阶段主要考察面试人的专业知识和能力、综合素质、求职动机和工作态度。针对候选人的专业能力进行提问1、mysql有几种索引类型？使用索引时都有那些地方要注意？sql优化原则？mysql用那个关键字分析sql语句性能？2、C++中有malloc/free，为什么还有new/delete？3、您所熟悉的软件测试类型都有哪些？请试着分别比较这些不同的测试类型的区别与联系（如功能测试、性能测试……）4变换阶段补充了解阶段一般提出一些较尖锐、敏感的问题，类似于压力面试1、你用什么证明你能胜任这份工作？2、如果这是一份非常艰苦的工作，你能承受吗？3、如果你和同事意见不一，你会怎么协调处理？4、你觉得你努力了，但是并没有得到别人的认可，你觉得问题出在哪里？5、测试时你提交的bug被研发拒绝或者他认为不是问题，你如何处理？5结束阶段结束面试请候选人自己最后陈述，并一般性阐述一下接下的安排并结束面试1、对我们公司和岗位你还有什么问题想问的吗？若候选人询问薪资，技术面试官可以回答说：我只是考察技术方面，后面的面试官会跟你解答。2、告诉候选人：如果你通过我们的技术面试进入二面，我们会另行通知你。行政人事部面试问题建议序号考察点建议的问题1学习能力•您认为这个行业未来十年面临的最主要的问题是什么？您准备怎样应对未来的变化？•告诉我，您是怎样有意识的提高自己的工作技能、知识和能力的？您用什么办法来达到这一目的？2人际关系•假如您的两个同事的冲突已经影响到整个团队，让您去调节冲突，并使冲突双方能够自己解决问题，您会怎样做？•您有没有和您的同事或家人发生过矛盾？当时您是怎么处理的？•请您讲一下和一个有非常糟糕习惯的人在一起工作的经历。您当时是怎样应对的？3自信心•请讲一下去年您承担的最具有挑战性的任务之一。您为什么认为那件事很具有挑战性？•我想知道，工作中什么环境和事情对您的影响最大？•若您和您的老板在某件事上有很大的冲突，您该如何弥补您们之间的分歧？请举实例说明。4诚信、正直•请讲一个您曾经遇到的不忠于公司和主要客户利益的人，您是怎样对待他的？•请您讲一个这样的经历：您的请假要求本来很合理（如去看医生），但是您的老板却拒绝了。您是怎样办的？5团队合作•根据您的经验，若某位员工经常迟到、早退、旷工，或不愿意干活的话，会给整个团队带来什么样的问题？这些问题您认为该怎样解决？•管理人员能否不做任何说明就让员工去干某项工作？为什么？6技术能力•Java有个垃圾收集器，它让创建的对象不需要像c/cpp那样delete、free掉，你能不能谈谈，GC是在什么时候，对什么东西，做了什么事情?（举例）1角色认知与转变2慧眼识人3让新人快速成长4绩效管理5团队领导力目录CONTENTS6员工关系管理行政人事部让新人快速成长(1)负责新员工专业技能培训计划的制定与实施；各业务模块专业技能培训根据需求及员工实际情况在3-6个月完成执行和考核。(2)负责新员工日常工作管理，跟进新员工试用期表现并在必要时向行政人事部反馈；(3)协同行政人事部对新员工进行试用期考核。用人部门主管在新员工试用期管理的主要职责：行政人事部新人第一周1、给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；2、开一个欢迎会介绍部门里的每一人，相互认识；3、直接上司与其单独沟通：让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；4、公司级入职培训及考核由行政人事部组织，包括但不限于企业文化介绍、人事制度、行政制度、财务制度、信息制度；专业技能培训由业务部门负责组织，并将《试用期员工培训及工作任务计划表》在员工入职一周内提交行政人事部，行政人事部对该培训计划监督执行，必要时行政人事部可提供协助。让新人快速融入，让他知道本公司、本团队是欢迎并且接纳他的。行政人事部新员工导师职责(1)引导新员工熟悉工作环境、部门业务流程以及相关业务对接人；(2)新员工进公司后的欢迎餐，招聘人员和导师需要与新员工一同进餐，主要目的是欢迎新同事加入科来，并为新员工介绍科来情况及未来工作情况，帮助新同事尽快熟悉和融入公司。(3)结合新员工岗位要求及新员工具体情况，为新员工周期性地制定新员工培养计划，并定期对新员工完成情况及表现进行反馈与评估，评估结果将计入员工转正考核成绩；(4)导师在辅导期内对新员工进行指导，每两周进行正式或非正式沟通至少一次（试用期间不少于6次），了解并帮助新员工解决工作、学习、生活等方面的困难，使之尽快安定思想，融入工作团队；(5)每个月度末，导师要对新员工学习工作情况进行总结，同时将建议反馈给新员工，以便其提高和改进；(6)如果新员工工作态度不端正或无法胜任工作，导师应立即向部门主管和行政人事部反馈情况，以便公司迅速做出是否继续试用的决定；(7)对需进行转正答辩的新员工进行辅导，帮助其通过答辩。1角色认知与转变2慧眼识人3让新人快速成长4绩效管理5团队领导力目录CONTENTS6员工关系管理2424行政人事部24绩效指员工在履行岗位职责或角色要求的过程中所表现出来的行为和达成的贡献结果。个人绩效（Performance）结果（What）行为（How）＝﹢绩效评估PBC目标设定绩效辅导结果应用绩效管理是帮助组织绩效的活力曲线不断前移的管理过程：通过设置具有挑战性的绩效目标、提供及时有效的辅导反馈、客观公正地评估员工绩效水平；最终实现企业和员工共同发展的管理过程。并相应地认可高绩效员工、激励大多数扎实贡献的员工、识别/管理低绩效员工；绩效管理的内涵2525行政人事部25对战略的落实：分解战略，协调一致，保证产出；对组织能力的强化：区分贡献，激活组织，导向冲锋。绩效管理不是为了什么•不是主管要求员工做某事的任务监控•不是根据主管好恶打出ABCD的考评结果•不是为了挑出员工的毛病•不是为了让所有人满意绩效管理是为了什么•是个人目标与组织目标保持一致并努力达成的过程•是把优秀员工识别出来，给与更多发展机会和回报•是认可并激励大多数员工•是识别和管理低绩效员工•是主管教练的过程，员工主动挑战并产出超过期望的结果绩效管理的目的2626行政人事部26绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。——杰克•韦尔奇绩效管理的根本目的是导向冲锋，保证产出，实现组织和个人共同成长。DCBAA+不胜任低于期望胜