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第6章领导决策第6章领导决策学习目的：•通过本章学习，了解领导决策的实质与意义；正确理解科学决策的基本原理、程序与步骤、原则与要则；掌握若干具体的科学决策方法。主要内容：•6.1领导决策的实质与意义•6.2科学决策的基本原理•6.3科学决策的方法•6.4领导决策的科学化与民主化6.1领导决策的实质与意义6.1.1、领导决策的含义、类型及其意义•(1)领导决策的界定领导决策是指领导者在领导活动中，为了解决重大的现实问题，通过采用科学的决策方法和技术，从若干个有价值的方案中选择其中一个最佳方案，并在实施中加以完善和修正，以实现领导目标的活动过程。(2)领导决策概念理解•1）领导决策是有明确组织目标的领导行为任何决策都是为了实现一定的组织目标，决策目标是领导决策的前提。而目标必须是明确的、定量或可比较的，以便衡量或确定决策的效果。•2）领导决策是产生或引发组织行为的特殊行为领导决策一旦做出就成为组织或群体行动的纲领，为组织行为提供了行动的依据和动力。没有合理的领导决策就没有合理的领导活动。•3）领导决策是与领导职能相关并承担严肃责任的领导行为领导决策是领导者的基本职能或首要任务，横向体现在领导活动的各个方面，如领导组织管理、选才用人、沟通与协调等都需要领导的正确决策来实现组织目标。纵向则体现在领导决策贯穿于领导活动的全过程。领导决策的正确与否，关系着领导活动的成败。•4）领导决策是凝聚领导意志、权利和权威的综合性信息行为信息是决策的基础。决策始终是信息行为，是收集、整理、加工、判别和决断信息的过程，也是形成和产出具有权威性的新信息的过程。•5）领导决策是多阶段、多步骤优选方案的领导行为领导决策是为实现一定的组织目标而制定行动方案、进行方案优选并准备方案实施的活动，是一个提出、分析和解决问题的过程。因此，它是从决策动机到形成方案，再到评估效果，一环扣一环的优选方案的领导行为。•6）领导决策是有因果分析和综合评价的领导行为领导决策中的多个备选方案都对实现目标有积极和消极两方面的作用和影响。因此，必须通过科学的决策程序，对每个备选方案可能带来的潜在问题进行综合的分析和评价，从而选择最佳方案。•7）领导决策是测定领导素质的领导行为领导决策是集领导者全部智慧、激情、才智于一身的行为，依赖于领导者的素质和能力。良好的决策依赖于优良的领导素质与能力，缺乏良好的领导素质，就不应进行决策，否则就会出现决策失误，贻害深远。•8）领导决策是广泛存在的领导行为领导决策作为领导者的基本职能，是领导主体的领导行为，只要有领导主体存在，就一定有领导决策行为的发生。6.1.2领导决策的五要素•1).决策者决策者是决策活动的主体，是决策最基本的要素。决策者处在决策系统内外信息的枢纽地位，是决策系统中最积极能动的因素，是决策系统的驾驭者和操纵者。决策者的素质、能力、水平如何，直接影响着决策活动的成败。决策者既包括个人，也包括领导集体。•2).决策目标决策目标是指决策所要达到的目的。决策目标的确立是科学决策的起点，它为决策指明了方向，为选择行动方案提供了衡量标准，也为决策实施的控制提供了依据。3).决策备选方案•领导决策实际是一种选择方案的活动。对于决策的备选方案，选择的目的是追求优化。由于客观情况的复杂性，决定着决策目标和行动方案的多样性，因此，对决策备选方案的选择就要进行比较、鉴别，选择出可行性方案。4).决策情势•决策情势是指决策面临的时空状态，即决策环境。一个决策是否正确，能否顺利实施，它的影响效果如何，不仅取决于决策者和决策方案，而且直接取决于决策所处的环境和条件。5).决策后果•决策后果是指一项决策实施后所产生的效果和影响。一切决策活动的目的，都是为了取得决策的结果。在作出最终决策之前，对每一备选方案的实施后果进行客观、公正的预测和评价，既是保证决策科学化的重要前提，也是方案择优的最终依据之一。决策后果一般以语言、文字、图表、计算机软件等形式表现，这使得决策可以迅速、准确、顺利地实施。6.1.3领导决策的特征•1).预测性：对可能出现的各种情况的估计以及相应的对策•2).实施性：付诸实施，并在实施中检验，以修正和完善•3).目标性：没有目标就无所谓决策•4).创造性：提出新问题、新思路、新方法•5).有选性：选择性和择一性•6).风险性：“一着不慎，满盘皆输”•7).动态性：准备、决断、实施、反馈、调整等6.1.4领导决策的类型•(1)战略决策与战术决策按决策所涉及的范围划分1）战略决策也称宏观决策或高层决策，是指对全局有长远、重大影响的决策。战略决策涉及的范围大、因素多，带有明显的整体性、长期性、稳定性特点，主要表现在路线、方针、政策、规划的制定上2）战术决策也称微观决策，是指对带有局部性的某一具体问题的决策。主要以实现战略决策所规定的目标为决策的前提和标准，是宏观决策的延续和具体化，具有单项性、具体性、定量化的特点。(2)确定型决策和不确定型决策按决策所具备的条件划分•1）确定型决策又称常规性决策，是指在自然情况比较清楚、依此提出的不同方案的结果也是比较确定的前提下，根据决策目标所作出的肯定选择的决策。这类决策相对地看是比较简单的，但若可供选择的方案很多，找出最佳方案也不那么容易，往往需要求助于线性规划、排列论、库存论等数学方法。•2）不确定型决策也称非常规性决策，是指决策者面临可能出现的自然状态有多种，各种自然状态出现的可能性也无法作出主观的分析和估计的决策。由于事物的不确定性，领导者在决策过程中对其发展条件、影响因素等不能完全控制，只能对发展的可能性进行概率性统计。决策者要把注意力集中在信息反馈上。常用处理不确定型决策的方法有：悲观法（小中取大准则）、乐观法（大中取大准则）、折中法（乐观系数准则）、最小遗憾法（大中取小准则）、平均法等。(3)经验决策与科学决策按决策的方式分类•1）经验决策是决策者依靠个人的经验、智慧和胆略作出的决策。•2）科学决策是指在现代科学理论和知识的指导下，决策者依靠专家和群众，采用现代科学技术手段所作出的决策。•二者本质区别在于方式方法的不同：经验决策的主体一般表现为个体，而科学决策是集体智慧的产物；经验决策主要凭借决策者的主体素质，科学决策则尽可能采用先进的技术和方法；经验决策带有直观性，而科学决策不排斥经验，但注重在理论的指导下处理决策问题。因此，应该把经验决策与科学决策结合起来，实现决策的科学化。(4)集体决策与个体决策按决策主体分类•1）集体决策，是由领导集团制定并控制实施的决策。集思广益，提高决策优化的概率，同时也防止个人专断。集体决策的局限性在于沟通情况、协调意见需要很多的时间，有时会因意见不一致而久议不决，贻误时机。•2）个体决策，就是最后由一个人作出决断的决策。决策者能够迅速、灵活、机动地作出决策，在贯彻执行中也便于集中统一指挥，提高工作效率。个体决策的局限性，在于决策者个人素质决定着决策质量，如果缺少必要的制度，或者决策者主观专断，很可能导致家长制、一言堂。6.1.5领导决策的作用•(1)履行各项领导职能的核心和基础领导工作所涉及的内容非常广泛，从一定意义上说，一切领导活动都是围绕着领导决策展开的。•(2)决定事业兴衰成败的决定性因素决策的失败是最大的失误。正确的领导决策，能引导各项工作顺利开展，并不断取得新的成就，使整个事业得到蓬勃发展；而错误的领导决策，则会导致重大的挫折或损失，甚至整个事业的衰败。所以领导决策的正确与否，是事关全局方向目标的重大问题，是决定事业兴衰成败的决定性因素。(3)决定领导行为方向的重要基础•领导决策和领导行为是密切相关互为依存的：决策是行为的选择，而行为是决策是执行。•归根到底，一切领导行为产生于对一定领导目标的追求，不追求任何目标的领导行为是不存在的，而要达到它所追求的领导目标，一方面取决于领导行为的调节功能，另一方面也取决于领导者对领导行为的合理选择。所以领导决策是决定领导行为方向的重要基础。(4)各级领导者最基本的职能•领导的职能很多，但其中最基本的职能是进行领导决策。•一切领导者不论其层次高低，也不论他是什么系统或行业，都是不同层次或范围的决策者，都在一定程度上参与或执行着决策。6.2科学决策的基本原理6.2.1科学决策的含义及特征•(1)科学决策的内涵科学决策是相对经验决策而言的，是指在现代科学理论和知识的指导下，决策者依靠专家和群众，采用现代科学技术手段所作出的决策。(2)科学决策的特征•1）科学的决策程序•2）科学的决策手段•3）科学的决策体制•4）对专业知识基础和深入的调查研究的依赖性•5）重视专家智囊的作用•6）有较大的公开性和透明度•7）对决策方案的可行性、可靠性和结果的可能性充分的论证•8）择优性•9）动态性，及时调整、修改和完善方案•10）忠于客观规律和事物本来面貌6.2.2决策失误与决策低效•案例1：热带雨林中，虎啸猿啼，草木丛生，各种动物在树枝上、草丛间玩耍，上窜下跳，十分活跃，一切都显得生机盎然，那么正常、理想、幸福。但天有不测风云，暴雨袭来，不久洪水就淹没了森林的大部分，大小动物拼命向最高处奔去。待大家聚到高处，洪水还在暴涨，于是大家推选最聪明的猿猴主持召开会议，大家为如何脱险议论纷纷，一时不知所措。猿猴说：看谁能游泳？很快推选出青蛙、水蛇等四大水手。猿猴灵机一动说：“不行！只会游泳，跑得不快，不能迅速报信求救。”大家一致赞成，但谁是水陆都行的能手呢？猿猴脑子快，撇了一眼看到了蜈蚣。它会水，腿又多，一定跑得快。猿猴自鸣得意地断然作出决定：马上让蜈蚣出发。大家也心情坦然地继续开会。当天已漆黑散会时，大家发现蜈蚣还没有走，因为脚太多，穿鞋成了最费时间的事。大家对猿猴的错误决策十分愤慨，群起而攻之。案例2：被珠海市列为一号“政绩工程”、曾经号称“全国最大最先进最新潮”的珠海机场“仅基建拖欠就达17亿元”，该机场建成后每月客流量四五万人次，只相当于广州白云机场一天的客流量。机场设计客流量是１年1200万人次，2000年只有57万人次，利用率不过1/24。案例3：1999年国家曾作出“三年不上大的电力项目”决定，导致2003年以来，电力供应日趋紧张，到今天为止，全国已有21个省市区采取拉闸限电的措施来保证基本电力供应。因为电力的供应不足，导致全国范围内直接和间接的经济损失还没有具体数据，但应该是一个相当吓人的数字。案例4：内蒙古贫困县拟斥资60亿建新城留下大量烂尾楼清水河县王贵窑乡山坡上的烂尾楼（拼版照片，摄于4月12日）。新华社记者任军川摄清水河县在王贵窑乡的山坡上建起的党政办公大楼（上图）和财政局办公大楼（下图，摄于4月12日）。新华社记者任军川摄决策失误是中国最大的失误•全国人大常委会委员长吴邦国曾说：我们国家最大的浪费莫过于战略决策的失误。决策失误造成的损失远比一件贪污受贿大案要案造成的损失和危害大得多。世界银行估计，我国“七五”到“九五”期间，投资决策失误造成的资金浪费及经济损失大约在4000～5000亿元。中国人民大学公共管理学院的毛昭晖教授说，从国际的视角看，我国的决策失误率达到30%，西方发达国家却只有5%左右。专家学者认为，从文化大革命的政治决策失误，到改革开放以来某些地方政府的经济决策失误；从大型国有企业的投资决策失误到民营企业家的发展战略失误，由此给中国国民经济造成的损失无法估量。尽管中央领导一再强调决策的科学化、民主化，但直至今日，我们仍然没有走出决策失误的怪圈。2011年6月27日在第十一届全国人民代表大会常务委员会第二十一次会议上，审计署审计长刘家义作《国务院关于2010年度中央预算执行和其他财政收支的审计工作报告》。在谈到企业审计情况时，刘家义指出，在重大决策方面，抽查这些企业的625项决策中，有164项存在可行性研究不充分、未按规定报批、违反内部决策程序等问题，造成损失及潜在损失34.14亿元，其中44项发生在下属单位，造成损失和潜在损失31.47亿元。按照全社会投资决策成功率70％计，每年因决策失误而造成的损失在1200亿