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来自中国最大的资料库下载一、企业突破理论的价值与意义为什么说中国企业到了该突破的时候中国传统的企业发展弊端到中国企业管理理论的弊端突破为什么首先是一种理念突破必须从理念到方法来自中国最大的资料库下载一、企业战略是方向——三个阶段5/18计点到位计效联酬“三工”并存动态转换在位要受控升迁靠竞争届满要轮流末尾要淘汰多种形式考核激励分配机制全员SBU负债经营SST市场链•从海尔的国际化到国际化的海尔•东方亮了再亮西方•从冰箱延伸到其它家电•只做冰箱•有了坚实的质量管理的基础多元化发展战略阶段1991.12-1998.12(7年)名牌战略阶段1984.12-1991.12(7年)把名牌扩展到国际市场把名牌扩展到国内的相关产品领域（白电、黑电、米电……）先把一个产品在国内做成名牌多干多赚数量第一单一发展独生子只限于国内市场人力资源开发要随时适应企业战略创新需要国际化发展战略阶段1998.12——提高积极性提高效率自我价值实现来自中国最大的资料库下载反思中国企业1、木桶原理的真正的启发是什么？2、管理实践与管理理论的脱节3、真正决定企业是什么？来自、深刻理解企业？企业的概念：资源的集合体市场的规模决定系统命运的三个要素：资源的种类环境的涨落来自、当今时代的特征发展速度十倍速时代时间来自中国最大的资料库下载二、企业突破理论的几个基本概念定位：准确的把握局面引爆：找准你的引爆点，发现突破口突破：从理念到方法，实现企业的发展来自中国最大的资料库下载中国中小企业实现经营发展的十二个突破1、发展阶段的突破：从机会型到管理型的突破，从管理型到战略型的突破2、生命周期的突破：中国中小企业如何突破企业的生命周期的诅咒2.9年3、产品结构的突破：从产品到市场与从市场到产品4、决策突破：突破决策陷阱，实现经验决策到科学决策5、管理技术的突破:真正实现企业的稳定发展6、人才突破：中小企业从家族突破职业化来自中国最大的资料库下载7、制度的突破：从个人的管理到组织的管理8、核心竞争力的突破：寻找企业的生命基因，9、战略突破：从地域到国际化10、真正的财务管理突破11、执行力突破：如何见到结果12、企业家个人理念的突破：从经营企业到经营人生来自中国最大的资料库下载第一项突破：发展阶段的突破机会型管理型战略型来自中国最大的资料库下载机会型1、一个人的公司2、公司的核心资源是机会，核心能力是老板3、公司的发展带有明显的波动性来自中国最大的资料库下载管理型主管管理型核心资源-主管员工管理型核心资源-员工来自中国最大的资料库下载中国企业组织能力模型原始阶段：私人关系初级阶段：高级阶段：机器运作阶段军事控制化洗脑文化式价值观的分享全面文化合作科层制架构能力的分享财富的分享自我更新机制劳动密集型企业，完全可以通过程序、步骤、标准来控制整个生产过程来自年泰勒制，理性控制人际管理1923年-1955年员工是人，也需要关怀理性系统1955年-1980年数字数字数字企业文化1980年-企业文化决定企业绩效来自中国最大的资料库下载企业拥有五种社会资本：1、员工对企业的信任2、顾客对企业的信任3、合作伙伴对企业的信任4、股东对企业的信任5、社区对企业的信任来自中国最大的资料库下载信任往往是在当他最需要你的时候建立的。只有在彼此需要的时候，才能立信任。信任不是一个口头禅，信任是真正要付出代价。来自中国最大的资料库下载员工对公司的信任以身作则言行一致公私分明股东对公司的信任不做假账经营能力正派经营客户对公司的信任品质服务成本竞争力合作伙伴对公司的信任越需要、越困难的时候你伸出援手信任的基础就越坚实社会对公司的信任守法纳税帮助弱势团体来自中国最大的资料库下载战略型公司的专业分工出现高层、中层、员工负责的各有侧重来自中国最大的资料库下载管理层次的工作内容特性高层管理中层管理作业管理注重规划非常注重中度注重低度注重注重控制中度注重非常注重非常注重时间幅度一至五年一年每日活动范围所有的企业功能某一企业功能子功能活动特性不具有结构化中度结构化高度结构化复杂程度非常复杂较部复杂单纯工作衡量困难比较不困难相对容易活动结果产生计划，政策执行进度表最终产品所需资讯的来源外界内部内部心智的属性创造性反应的讲求效率部门的互动跨事业部部门间部门间来自变得快而且变得多内部不稳定，体系不牢固，员工不知所措。2.“统”与“放”难以处理“统”是主流，安全感有了，但活力没有了；主观上想“统”，客观上又不得不放；3.“人治”与“法治”难以处理思想上认同“法治”，但潜意识里又不断强化“人治”；制定了完备的规章制度，但老板首先打破制度；往往心里相信的还是亲戚、朋友、同学，并让这些人把持公司的关键岗位。4.“务虚”与“务实”难以处理不抓大事，尽干小事；“务实”往往大于“务虚”；事无巨细，面面俱到5.企业经验不足，市场意识不强创业者年轻，缺乏经验和阅历；没有不同企业和不同层次的管理来自看不清贤人、小人5.你死我活6.投机大于投资来自来自中国最大的资料库下载突破想做敢做能做可做该做根据内外环境分析,解决要做什么,即战略的根本任务。制定、实施和评价‘要做’。战略必须要有舍取；选择不做什么和选择做什么同样重要。来自、第一件：一年中要有专门的时间了解本行业发展趋势，把握行业机遇与风险2、第二件：一年中要有专门的时间与你的顾问沟通谋划3、第三件：一年中要有专门的间去看销售的终端4、第四件：一年中要有专门的时间去应酬，要与政府官员、银行家、其他企业家打交道来自、第五件：一年中要有专门的时间去听各种演讲，特别是名师的演讲，提升自己的学习能力6、第六件：一年要专门的时间去度假，老板一定要去度假，度假时为了盘点自己，这一年哪些决策作错了，那些计划没有得到很好的执行7、第七件：一年中要有专门的时间去深入企业了解企业的实际情况来自中国最大的资料库下载问题？中小企业发展如何定位如何选择发展阶段的引爆点，如何收集引爆材料中小企业从引爆到突破的方法中国企业的阶段突破案例分析来自中国最大的资料库下载第二项突破：生命周期的突破中国中小企业如何突破企业的生命周期的诅咒2.9年企业生命周期突破生命周期的束缚来自中国最大的资料库下载（二）认识公司的发展危机：需要领导危机：需要委派代表控制危机：需要处理太重的官僚习气危机：需要恢复活力提高效率小公司思维继续成熟衰退创造性提供明确方向内部系统增加提高团队工作来自中国最大的资料库下载第三个突破：产品结构的突破：企业的发家之本与企业发展之本的区别企业真正的发展是产品作为载体的企业的产品定位方法企业产品的引爆点企业产品结构的突破案例：INTEL的启示来自中国最大的资料库下载明基的产品创新曾文棋的触觉理论麦当劳的产品观来自中国最大的资料库下载第四项突破：决策突破突破决策陷阱，实现经验决策到科学决策传统决策的陷阱突破经验决策的引爆点实现科学决策的路径方法国内知名企业的决策突破方法来自中国最大的资料库下载没能找出问题的实质错误界定问题问题被忽视信息不准确个人的偏见没有经过认真分析判断失误没能有效实施决策局势变动决策被耽搁得太久对决策漠不关心在错误的层次上制定决策惧怕制定决策的后果缺少资源经验不足培训或准备不充分缺乏信心来自中国最大的资料库下载对不明情况具有高度的包容力；具有按轻重缓急顺序处理事务的意识；能容纳不同意见；总能与他人在决策上达成一致；避免循规蹈矩；永远保持活力；无论条件好坏均应付自如；现实地对待成本和困难；避免决策的误区。来自、认识你个人制定决策的偏好。2、对不同于你的观点采取兼听则明的态度。3、与以昨天方法解决今天问题的习惯做斗争。4、本着“你赢我也赢”的态度解决问题。5、向对决策有影响的个人征求信息。6、保证你解决的是正确问题。7、反复考察问题及解决方法，掌握它的实质。8、考虑尽可能多的解决方法。来自、要意识到，即使是最好的解决方法也可能有不完善之处。10、必须验证数据的准确性。11、当制定的决策会影响他人时，与那些人共享决策的制定依据。12、以“满意”而不是“最佳”原则考虑问题。13、多问问题。14、从过去的经验中汲取经验和教训。15、征求批评意见。来自中国最大的资料库下载1、要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就是能通过一项规则或原则的决策才能解决2、要确实找出解决问题时必须满足的界限，即找出问题的边界条件3、仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足条件，然后再考虑必要妥协，适应及让步事项来自中国最大的资料库下载4、决策方案同时兼顾执行措施，让决策变成可以贯彻的行动5、在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性。来自中国最大的资料库下载第五项突破：管理技术的突破中国中小企业究竟需要什么样的管理技术为什么中国的ERP失败率这么高引爆管理提升的技术实现中小企业经营发展的六大管理技术项目管理、绩效管理、风险管理、质量管理、客户关系管理、流程管理来自中国最大的资料库下载达成绩效的两条道路：分配公正与程序公正管理工具态度行为绩效传统工具1、资料配置2、经济激励3、组织结构公平程序1、广泛参与2、清晰解释3、明确期望结果满意我得到了我应当得的被动合作你说我就做达到预期越过预期自动自发主动合作职责以外的事情我也做信任与投入我觉得我的意见被重视来自中国最大的资料库下载主动合作绩效被动合作绩效来自中国最大的资料库下载第六项突破：人才突破中小企业从家族化突破到职业化家族企业的企业不同发展阶段的作用和制约实现人才突破的方法人才突破注意的问题来自中国最大的资料库下载安排自己人的后果：1、自己人的数目有限，企业成长到一定规模，就没有能力进行大规模、全方位、多地点、长时期的规划2、自己人为了不让老板产生疑心，往往谨小慎微，花钱的时候一般倾向于保守，容易贻误战机来自