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1华彩公司简介（1/2）•华彩咨询始创并领导着中国集团管控咨询服务；•华彩成立于1996年，由来自原国际五大和国际战略咨询机构，国际投资银行的的五位合伙人组建，专门为客户提供集团管控与战略整合方面的咨询。华彩总部设在上海，在北京，广州等地设有子公司和办事机构。目前华彩华彩咨询的业务范围主要覆盖重工板块，医药化工板块、建筑房产板块、农业食品板块，制造业板块等五个核心领域。华彩咨询业务群体主要由拥有资深职业经理，海外或本土知名投资专家，机构研究人员和国际咨询公司资深人员组成；•迄今华彩已经服务了二百余家咨询客户，其客户的主流都是多元化集团型，投资控股型企业，而且大多数即扎根于传统产业，同时又横跨服务及金融两头。这样的一个客户结构决定了华彩的集团管控咨询的坚实基础和操作性；3华彩公司简介（2/2）•华彩为诸多大型国企提供了基于投资组合，产业组合和横向战略的集团管控咨询，包括中石油，中移动，中粮等，同时华彩也为中国众多的民营企业提供了基于管控模式，管理界面和操作平台的集团管控咨询，包括广厦集团，三星奥克斯，扬子江药业，浙江荣盛集团，华彩也为诸多省市主管机构，国资委，开发区管委会提供了以管控模式的设计，推广，辅导追踪为核心管控模式咨询。•华彩做为一家把哲学思维和培育哲学思考作为核心技术的咨询公司，更拥有组织智商，四层级战略、集团管控等独有知识产权的咨询方案及操作框架，形成了完整的华彩思想库。•今天，华彩正发力于知识管理与变革管理优势，跋涉着开创中国企业发展新纪元的路。4华彩咨询执行董事；曾历任国际咨询公司与多家集团型企业高层，有十余年的咨询经验。目前担任清华、北大、复旦、上交大、浙大等学府总裁班客座教授，多个省市国资委、经贸委的管控顾问，同时他还是多家超大型企业集团的独立董事。华彩咨询已成功举办首届中国集团管控高峰论坛，2007年将分别在北京、上海召开第二届、第三届论坛，并发表中国集团管控百强排行榜。他带领华彩研究院，集中于集团管控体系研究，跨越集成和调和，范式创造式地全新创始了“集团管理”、“国家管控”、“四层级战略”、“组织智商”、“管理型企业文化”等管理体系。他带领的咨询团队已为近300家集团型企业提供集团管控咨询服务，包括中石油集团、中粮集团、中船舶集团、东方汽车集团、宝钢集团、中集集团、沙钢集团、华立集团、广厦控股、紫江集团等。个人专著：《咨询的力量》、《总裁制造》、《组织智商》、《集团管控109问》、《国家管控》。系列管理音像教材：《集团管控系统篇》《集团管控职能篇》、《总裁修炼》、《组织智商》、《国家管控》等。华彩咨询——首席集团管控咨询专家白万纲先生简介5目录¶治理，管理与控制¶管控基础－公司治理体系¶管控体系－集团战略，组织体系整合，管控模式¶母子公司职能与业务管控¶集团管控机制¶集团管控环境¶问题与答疑华彩咨询集团管控系列课程（操作篇）6全球关于母子公司的操作可以分为不同流派治理派－－美国为首，内部层层委托，外部强有力监控一体化运营派－－全资子公司或模拟法人，内部分工强势集团派－－母公司用交易换取管控投资组合派－母公司类似基金经理内部控制派－强调秩序和安全经理层激励派－用经理层激励化解信息黑洞单体的物理整合：个数积累，功能叠加，分层分类多体的有机整合：母公司异化，横向管理体系，子公司异化7治理运行的原理洞察监督控制激励委托与授权决策制度设计董事会远见驱动小大企业发展历程董事会必须从多个维度去驱动子公司，并且进行价值创造8管控高速度的解决之道－－内部控制对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素为合理保证公司目标的实现而建立的政策和程序内控监督信息流动与沟通职责划分风险评估交易授权集团公司财务控制方式的选择预算控制组织结构与责权分派体系企业文化经理层的素质、品行董事会程序控制环境控制独立稽核内部审计内部控制框架会计控制基础控制实物控制纪律控制通过会计核算流程和监督措施保证实物资产完整和会计信息真实用外部控制来驾驭内部运作9铁路电信服务公用事业保险航空运输银行化学药品汽车制造纸浆与纸醇酒饭店与快餐食品钢铁制造汽车定牌制造橡胶与轮胎制造玩具卡车制造航天工业飞机定牌制造造船蒸馏造酒烟草自动控制国防鞋业软饮料全球产业整合格局已初步形成西方管理的基础是成熟的金融，产业，法律，人才环境10世界投资神话－巴非特巴非特－－世界上最多元化的人管理世界上最多元的投资，搭顺风车的投资者只相信治理简单的理念，保守的行为背后的控制思想11华人翘楚－－李超人李嘉诚三层次控股集团相信强有力的控制产业投资强人李的运作策略，是典型的影响力换取发展模式集团总部将吸纳到的资源，按照公司战略，精确注入到子，孙公司体内12长江实业集团长江实业(集团)有限公司恒生指数成份股上市公司联合交易所主板上市公司创业板上市公司长实(股票代号0001)和记黄埔有限公司(股票代号0013)长江基建集团有限公司(股票代号1038)香港电灯集团有限公司(股票代号0006)和记电讯国际有限公司(股票代号2332)和记港陆有限公司(股票代号0715)TOM集团有限公司(股票代号2383)长江生命科技集团有限公司(股票代号8222)TOM在线有限公司(股票代号8282)13长实——和记黄埔组织架构港口及航运电讯地产及酒店零售及制造能源及机械港口服務航運服務香港國際貨櫃碼頭公司中遠國際貨櫃碼頭內河碼頭亞洲港口聯運寶線物流聯合船塢修船服務聯合船塢海洋部門聯合船塢汽車服務聯合船塢工程部門和記電訊國際有限公司新城廣播有限公司Geo（英国）香港澳門印度以色列PCL泰國HC斯里蘭卡HTL加納Kasapa新城財經台新城娛樂台新城采訊台新城網頁和記地產有限公司嘉宏國際集團有限公司屈臣氏有限公司長江基建香港電燈集團有限公司赫斯基能源3G业务14长实各层次战略计划的侧重点各不相同长实子集团业务单元•远景目标•长期/财务目标•事业部业务组合•资源配置•大型发展机遇•业务单元组合•投资分配•相关增长机遇•创造和利用协同效应•发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争•如何竞争–价值定位–竞争优势来源•相关增长机遇母公司的典型的价值创造者和横向战略运作者如盐田港－洋山港－天津港15关于集团型公司企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团有三种核心功能使得竞争力巨大1，资本放大功能－－多层次控股及资本运作2，协同，共享及内部交易－－，整体战，超限战3，通过投资及产业组合抵御风险－－组合及均衡集团有几个最大的软肋1，风险越来越大（速度慢下来更危险）2，信息黑洞越来越多3，管理越来越复杂16真正的集团化是强势集团强势集团有三大主要考量标准强势业务强势关联强势母合与增值集团的下属业务必须在行业内取得锁导地位，如GE旗下的业务单位在各自领域内部取得了“数一数二”的地位。集团的下属单位之间应该存在着强烈关联关系，无论是有形关联，还是无形关联。集团应该拥有为子公司发生母合和增值效应的能力。●●●强势集团17、COO、CFO……作业管理层中间管理层事业部、子公司战略管理决策层物理的叠加不得不依赖治理，形同基金经理而无控制和协同能力，而只有具有一定战略强度的管控行为才能创造价值18贡献和结构管控过程过渡过程治理过程企业可持续发展知识转移能力培养在初期，以管控为主。同时注重培训和知识的传授过渡期，管控与治理并重在后期，治理将扮演重要角色。治理的基础是管控，而非相反19治理管控对应的范围股东会董事会总经理三个层次之间董事会集团总裁子集团或事业部子公司，部门负责人具体业务子公司业务成熟治理环境规范管理环境成熟金融市场发达业务复杂竞争激烈母子公司内部交易发达管控产生协同国际趋势：集权－－分权－－集权治理加管控是当今集团管控的趋势20，认为控股总部核心职能是的基于产权的公司治理。2，混淆了治理与管理，单纯用治理去解决管理问题3，为解决出资人不到位问题，出现一股就灵问题！4，混淆了管理与管控5，把政府职能直接应用于总部职能6，把总部打造成出资人和服务者7，混淆内部交易和管理协同21完备契约治理*资料来源：关于治理管理与透明专业化简化与人际投资组合化股权集中一体化搭顺风车准确激励合理监控与风险22管理与控制管理管控对应的范围战略流程绩效决策，组织程序，权限人员，财务发生时间事中事前、事后，事中实现手段职能部门管理会议体系体系设计审计与稽核控制是管理者影响其他成员以落实战略的过程24四种基本的集团管控显性集团管控－集团总部对子公司的管控隐性集团管控－总部对分公司，办事处等模拟法人的管控超边界集团管控－供应链主对成员管控泛化集团管控－联盟或协约组织对成员管控在集团型企业，其实是这几类状况往往混在一起发生！25管控模式母合增值降低损耗和混乱复制和标准化管控模式作用的四个层次*资料来源：均衡与内部有序化26集团公司管控之难－－模式必须解决的问题系统之难集分之难整合之难机制之难复制之难结构之难驱动之难审势之难管控点纷繁复杂。千变万化，若隐若现，如何统揽全局？掌控关键？不遣琐碎？集死分乱，如何适时而动？分寸如何掌握？如何用总部的资源激活众多分部的资源？如何用总部的优势去放大分部的经营绩效？如何打造一种既不能直接插手日常经营又能把偏差和风险控制住的机制？如何有效分工，各得其所？如何打造可复制而适宜个性化的一套机制权利边界如何划分？何种治理架构和组织架构能适应管控的需要？其它的一些支持系统应如何配合设置？如何才能驱动下属单位积极地完成集团总体的预算目标？如何对业务层实现有效的激励与约束？突发情况下的管控措施如何与日常的管控措施相组合，做到收发自如？27集团公司管控的常见问题集团无战略，沦为出资人总部空心化，总部文职化用单体公司的管理手法管理集团型企业无法用跨层次管控代替直线管理或干预母公司中央服务差，业务不增值横向战略无财务漏洞大子公司内部人控制，法律架构妨碍管控企业文化散业绩管理弱28集团管控的核心解决方案－治理＋管理＋控制治理管理控制•职运作•效效率••产权与决策管理•治理结构•多层次委托•治理的运行与优化•授权体系•流程控制