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运营管理补充专题一：JIT生产方式运营管理JIT（JustInTime），准时制生产，一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式，由日本丰田公司始创。运营管理产生背景1950年春，丰田英二到底特律对福特的鲁奇厂进行了三个月的参观.回到名古屋后和生产制造方面富有才华的大野耐一一起很快得出了结论：大量生产方式不适合于日本◦当时日本国内市场狭小，所需汽车的品种又很多◦战后的日本缺乏大量外汇来大量购买西方的技术和设备◦缺乏大量廉价劳动力•EijiToyoda(1913~)TaiichiOhno(1912-1990)适合日本需要的生产方式运营管理发展阶段丰田生产方式的萌芽：大野耐一先在自己负责的工厂实行一些现场管理方法。发展与完善：大野耐一式的管理方法取得初步实效，他的管理在更大的范围内得到应用，他的周围同时也聚集了一些人，进一步完善方法。重视与推广：1973年秋天发生石油危机以后，丰田公司不仅获得高于其他公司的盈利，而且与年俱增。于是丰田生产方式开始受到重视，在日本得到了普及推广。得到了学术界的认可。运营管理第一节JIT的实质1、JIT的出发点◦不断消除浪费，进行永无休止的改进为什么要消除浪费？降低成本获得利润提高竞争力生存和发展运营管理什么是浪费？◦丰田：凡是超过生产产品所绝对必要的最少量的设备、材料、零件和工作时间的部分◦修正：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物料、机器和人力资源不增加价值的活动尽管增加价值，但超过了“绝对最少”的界限运营管理2、理想的生产方式“库存是万恶之源”◦浪费◦掩盖问题理想的生产方式◦设置了一个最高标准，极限：“零”库存◦提供了不断改进的途径“宁可中断生产，绝不掩盖矛盾”运营管理3、综合管理技术实施JIT几乎要涉及企业每一个部门，渗透到企业每一项活动中一项综合管理技术◦产品设计◦计划编制◦机器改造◦设备维护◦生产、劳动组织◦人员再培训◦……“急功近利”不符合JIT运营管理第二节JIT的实现目标基本目标：降低成本，彻底消除浪费JIT生产方式的最终目标即企业的经营目的：获取最大利润。为了实现这个最终目的，“降低成本”就成为基本目标。JIT力图通过“彻底消除浪费”来降低成本浪费的具体表现？运营管理8种浪费的具体表现产品缺陷1不必须的过量生产2等待加工或消费的商品库存3不必要的过程4不必要的动作5多余的运输6停工待料或停工待机7不符合用户需求的产品设计或服务8运营管理JIT力图通过“彻底消除浪费”来降低成本，具体要达到以下目标：◦质量目标◦生产目标◦时间目标运营管理一、质量目标废品量最低：◦JIT要求消除各种引起不合理的原因，在加工过程中每一工序都要求达到最好水平。运营管理二、生产目标库存量最低◦JIT认为，库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明；减少零件搬运，搬运量低◦零件送进搬运是非增值操作，如果能使零件和装配件运送量减少，搬运次数减少，可以节约装配时间，减少装配中可能出现的问题；机器损坏低批量尽量小运营管理三、时间目标准备时间最短。◦准备时间长短与批量选择相联系，如果准备时间趋于零，准备成本也趋于零，就有可能采用极小批量生产提前期最短。◦短的生产提前期与小批量相结合的系统，应变能力强，柔性好。当然，不同目标的实现具有显著的相关性。运营管理第三节JIT的实施手段从JIT的核心思想出发，为了达到降低成本这一基本目标，对应于上述基本目标的三个子目标，JIT生产方式的基本手段可以概括为下述三方面：一、适时适量生产二、弹性配置作业人数三、质量保证运营管理一、适时适量生产即“JustInTime”本来所要表达的含义——“在需要的时候，按需要的量生产所需的产品”为了实现适时适量生产，首先需要致力于生产的同步化生产均衡化是实现适时适量生产的前提条件运营管理生产的同步化即工序间不设置仓库，前一工序的加工结束后，使其立即转到下一工序去，装配线与机械加工几乎平行进行。◦生产的同步化通过“后工序领取”来实现◦总装配线成为生产的出发点，生产计划只下达给总装配线◦还需通过采取相应的设备配置方法以及人员配置方法来实现运营管理后工序领取后工序只在需要的时间到前工序领取所需的加工品前工序中按照被领取的数量和品种进行生产制造工序的最后一道即总装配线成为生产的出发点运营管理拉动式计划模式生产计划前工序前推式控制传统后工序后工序零件前工序需要零件JIT后拉式控制运营管理推动式根据主生产计划的要求，确定每个零部件的投入产出计划，按计划发出生产和订货指令。每一工作中心按计划制造工件，并将加工完的工件送到后续工序工作中心，不管后续工序工作中心当时是否需要。拉动式由订单开始，根据市场需求制定主生产计划和总装顺序计划，从产品总装配出发。每个工作中心按照当时对零部件的需要，向前一工序提出要求，发出工作指令。前工序工作中心完全按照这些指令进行生产，这样反工艺顺序地逐级“拉动”前面的工作中心，甚至“拉”到供应厂或协作厂。运营管理生产计划生产顺序表CBA完成实际生产数量生产指令看板看板生产计划生产顺序表CBA完成实际生产数量库存a库存b生产指令传统生产管理JIT生产方式生产指令下达方式的比较优点？运营管理生产的均衡化（P287）所谓生产的均衡化，是指总装配线在向前工序领取零部件时应均衡地使用各种零部件，生产各种产品。（各环节波动过大很难实现准时生产）均衡生产包括总量均衡和分量均衡实现手段：◦计划组织方面的方法◦工艺技术方面的方法运营管理①混流生产技术：在一定时间内同时生产几种产品。（减少批量，扩大生产频率）◦提高顾客服务水平◦提高对需求的响应性◦降低库存◦缩短每台产品的制造周期（批量大加长了毛坯准备周期）在制定生产计划时就必须加以考虑，然后将其体现于产品生产顺序计划之中。运营管理准时制的生产计划编制程序与方法◦年度生产计划◦基本生产计划：滚动式计划产量平均分配，日产出均衡具体步骤（与MRP类似）◦生产日程计划以较短时间间隔平均分配各产品品种的生产，重复多次优点：柔性高，防止过量制造和供过于求运营管理产品月需求量（件）日平均产量（件）A120060B40020C160080D40020E60030F60030合计4800240产品生产量（件）A6B2C8D2E3F3合计每48分钟24件基本生产计划（月计划，每月20工作日）混流计划的投产顺序运营管理月中时，顾客改变订单，要减少订购400件C产品，增加400件B产品。产品生产量（件）A6B26C84D2E3F3合计每48分钟24件产品月需求量（件）日平均产量（件）A60060B2006002060C8004008040D20020E30030F30030合计2400240需求变更前后的下半月计划变更前后的日程计划运营管理◦生产中将一周或一日的生产量按分秒时间进行平均，所有生产流程都按此来组织生产，这样流水线上每个作业环节上单位时间必须完成多少何种作业就有了标准定额，所在环节都按标准定额组织生产，因此要按此生产定额均衡地组织物质的供应、安排物品的流动。运营管理②柔性生产技术：生产不同产品的能力◦硬件柔性：混合生产的装配线小批量加工单元（快速换模技术支持）◦软件柔性：生产与劳动组织的适应性设备的布局多技能员工标准作业运营管理装配线上汽车各不相同运营管理设备配置方法◦即不能采取通常的按照车、铣、刨等工艺专业化的组织形式，而按照产品加工顺序来布置设备。专用设备通用化◦通过在专用设备上增加一些工夹具的方法使之能够加工多种不同的产品。运营管理从设备而言，设备包括相关模具实现快速装换调整◦例如，丰田公司发明并采用的设备快速装换调整的方法是SMED法。丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在3分钟之内完成。◦快速装换调整为满足后工序频繁领取零部件制品的生产要求和“多品种、小批量”的均衡化生产提供了重要的基础。运营管理从生产区间而言，需要设备和原材料的合理放置。◦频繁领取制品的方式必然增加运输作业量和运输成本，特别是如果运输不便，将会影响准时化生产的顺利进行。◦合理布置设备，特别是U型单元连结而成的“组合U型生产线”，可以大大简化运输作业，使得单位时间内零件制品运输次数增加，但运输费用并不增加或增加很少，为小批量频繁运输和单件生产单件传送提供了基础。运营管理XXXXX物流流信息流返回首页运营管理二、弹性配置作业人数在劳动费用越来越高的今天，降低劳动费用是降低成本的一个重要方面。达到这一目的的方法是“少人化”。（关键在于能否将生产量减少了的生产线上的作业人员数减下来）具体方法：实施独特的设备布置，以便能够将需求减少时各作业点减少的工作集中起来，以整数削减人员。◦从作业人员的角度来看，意味着标准作业时间、作业内容、范围、作业组合以及作业顺序等的一系列变更。因此，为了适应这种变更，作业人员必须是具有多种机能的“多面手”。运营管理标准作业是指将作业节拍内一个作业人员所应担当的一系列作业内容标准化。丰田公司的标准化作业主要是指每一位多技能作业员所操作的多种不同机床的作业程序，是指在标准周期时间内，把每一位多技能作业员所承担的一系列的多种作业标准化。运营管理从人员而言，是指那些能够操作多种机床的生产作业工人。◦“多面手”是与设备的单元式布置紧密联系的。◦在U型生产单元内，由于多种机床紧凑地组合在一起，这就要求并且便于生产作业工人能够进行多种机床的操作，同时负责多道工序的作业。◦如一个工人要会同时操作车床、铣床和磨床等。运营管理◦“多面手”的培养（P304）职务定期轮换多技能作业标准化作业运营管理运营管理图：生产六种产品的联合生产线运营管理图：生产六种产品的联合生产线运营管理三、质量保证将质量管理贯穿于每一工序之中来实现提高质量与降低成本的一致性，具体通过生产组织中的两种机制实现：◦第一，使设备或生产线能够自动监测不良产品，一旦发现异常或不良产品，可以自动停止的设备运行机制。为此在设备上开发、安装了各种自动停止装置和加工状态监测装置；◦第二，生产第一线的设备操作人员发现产品和设备的问题时，有权自动停止生产的管理机制。运营管理第四节JIT与看板管理在实现JIT生产中最重要的管理工具是看板◦看板是用来控制生产现场的生产排程工具。◦具体而言，是一张卡片，卡片的形式随不同的企业而有差别。实际生产管理中使用的看板形式很多，常见的有塑料夹内装的卡片或类似的标识牌，运送零件小车，工位器具或存件箱上的标签、指示部件吊运场所的标签、流水生产线上各咱颜色的小球或信号灯、电视图像等。看板上的信息通常包括：零件号码、产品名称、制造编号、容器形式、容器容量、看板编号、移送地点和零件外观等。运营管理第四节JIT与看板管理1、看板的功能2、看板管理五大原则3、看板的分类4、看板的运行原理5、看板数目的确定6、看板与JIT运营管理（1）生产以及运送的工作指令看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯，在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取。“后工序领取”以及“JIT生产”就是这样通过看板来实现的。运营管理（2）防止过量生产和过量运送看板必须按照既定的运用规则来使用。其中一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送。”根据这一规则，看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及适量运送。运营管理（3）进行“目视管理”的工具看板的另一条运用规则是：“看板必须在实物上存放”，“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，易于管理。通过看板就可知道后工序的作业进展情况、库存情况等等。运营管理（4）改善的工具不断减少看板数量来减少在制品的中间储存。在一般情况下，如果在制品库存较高、即使设备出现故障、不良品数目增加也不会影响到后道工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起