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第五讲业务层次的战略第五讲业务层次的战略工商管理系工商管理系主讲人刘海建主讲人：刘海建51内容5.1内容本章将讨论如何创造同商业模式有关的竞争决策，包括如何吸引和保留顾客以及如何持续做到这一点。企业必须决定:企业必须决定:1.顾客需求–企业应当满足什么需求顾客群体2.顾客群体–企业应当满足哪些顾客的需求3.独特竞争力–特竞争力如何满足顾客的需求这些决策决定着企业如何制定和实施战略，将商业模式付诸行动52构建商业模式顾客需求和产品差异5.2构建商业模式：顾客需求和产品差异顾客对产品的选择基于:产品与同类产品的差异产品与同类产品的差异产品的价格即使在豪华车市场上生产商也必须关心即使在豪华车市场上，生产商也必须关心效率。TOYOTA的LEXUS总是比竞争对手便宜数千美圆便宜数千美圆。设计商业模式时，战略管理者必须平衡产设计商业模式时，战略管理者必须平衡产品差异化和控制成本结构的需要。构建商业模式顾客群体和市场细分构建商业模式：顾客群体和市场细分三种细分的方法三种细分的方法•昀低限度的客户响应•关注价格而不是差异化•客户响应程度很高重点是差异化而不是价格•客户响应只在几个利基市场上实•或者只提供一个骨架产品，从价•关注价格而不是差异化•重点是差异化而不是价格或者只提供个骨架产品，从价攻击差异化的企业价格实施商业模式实施商业模式为了成功地实施商业模式，战略管理者必须设计出一组战略以决定:计出组战略以决定:如何对产品实行差异化如何对产品定价如何进行市场细分如何进行市场细分开发产品的范围实施商业模式就是运用具体的职能层战略来创造成功的差异化和低成本的业务层战略。业务层战略与职能层战略越匹配，也的价值和利润就越多业务层战略与职能层战略越匹配，也的价值和利润就越多以WM为例以WM为例山姆的商业模式的战略基础是运营成本昀小化。业务层战略的目的：提高效率，减少产品差异化业务层战略的目的：提高效率，减少产品差异化（少做广告、低水平的客户响应）。措施：措施：把商店设置在大城市之外的小城镇；通过独特的店面设计和员工管理提高效率（所有的物通过独特的店面设计和员工管理提高效率（所有的物流、物料管理、销售和客户服务、店面管理等职能层经理们的任务就是实行能够支持低成本/低价格商业模经理们的任务就是实行能够支持低成本/低价格商业模式的具体的职能战略）。沃尔玛的商业模式沃尔玛的商业模式Figure5.353业务层的竞争定位5.3业务层的竞争定位构建成功商业模式的过程体现了战略管理者对竞争定位的思考增加产品差异化增加了客户的感知价值，也会相应增加对产品的市场需求。但是，代价高昂，提高了企业的成本结构高了企业的成本结构。但有时，增加的需求实现了规模经济，从而抵消了额外成本外成本。经理的决策：能够弥补差异化的额外成本，但又不至于妨碍需求增加还要降低成本又不妨碍不至于妨碍需求增加。还要降低成本，又不妨碍差异化。Nordstrom的决策Nordstrom的决策高级百货店Nordstrom在服装零售业中的差异化表现为提供高品质的购物体验、第差异化表现为提供高品质的购物体验第一流的店面经营和高水平的服务，所有这一切意味着成本结构的上升。切意味着成本结构的上升该公司尽可能降低成本：有效地管理库存和库存周转率对客户的高度响应也意味和库存周转率、对客户的高度响应也意味着带来更多的顾客和更高的需求，提高了每平方英尺的销售额也意味着对设施和每平方英尺的销售额，也意味着对设施和人员的有效利用，带来了规模效应。公司必须了解成本结构如何随差异化的选择而变化以及降低成本结构的其它战略选择。商业模式赢利能力昀大化是指正确选择通过差异化、成本和定价创造价值的方法Figure54定价创造价值的方法Figure5.4Source:Copyright©C.W.L.Hill&G.R.Jones,“TheDynamicsofBusiness-LevelStrategy,”(unpublishedmanuscript,2002).竞争定位价值创造边界竞争定位：价值创造边界Figure5.5价值创造边界–在产业内部某特定时刻上不同的商业Figure5.5某一特定时刻上不同的商业模式下的企业所能创造的昀大价值.位于价值创造边界上的企业代表着某一产业内昀成功的商业模式商业模式按照对差异化与成本领导按照对差异化与成本领导战略定位的重要性进行排序，竞争优势有4个构成要素。54基本的业务层战略5.4基本的业务层战略基本的竞争战略（genericcompetitivestrategy)---无论什么样的组织都会采用这strategy)无论什么样的组织都会采用这些战略---成本领导、集中成本领导、差异化和集中差异化化和集中差异化。4种基本战略4种基本战略Figure5.75.4.1成本领导战略成本领导者建立一种成本结构，能够以低于竞争对手的单位成本提供产品和服务成本提供产品和服务战略选择成本领导者无意尝试成为产业创新者成本领导者将产品定位于吸引“普通的”或典型成本领导者将产品定位于吸引普通的或典型的顾客成本领导者的昀高目标是提高效率降低成本成本领导者的昀高目标是提高效率、降低成本瑞安航空公司通过成本复制成为成本领导者瑞安航空公司通过成本复制成为成本领导者瑞安公司位于Dublin。公司CEO欧里瑞（O’Leary)研究了西南航空公司的发展历（OLeary)研究了西南航空公司的发展历史，运用这一战略把该公司发展成为了成本昀低价格昀低的欧洲航空公司该公本昀低、价格昀低的欧洲航空公司。该公司欧洲内部航线的平均价格只有48美圆，而长期主导欧洲市场的英国航空与德国而长期主导欧洲市场的英国航空与德国汉莎公司分别为330、277美圆。在欧洲的唯一限制是新机场和新飞机不足。模仿：模仿西南航空只使用一种机型（波音737）以降低保养成本、直接售票给顾客、取消座位分配和机上餐饮回避希思罗机场甚至取消作为配和机上餐饮、回避希思罗机场、甚至取消作为后面放置顾客垃圾的清洁袋、毛毯、枕头、饮料和小吃（甚至呕吐袋）付出与所得一致（公司和小吃（甚至呕吐袋）---付出与所得一致（公司信条）+取消任何能够导致成本上升的差异化品质质改进：在旅途中尽可能吸引乘客消费，在航班上出售小吃、餐饮和饮料、从2004年起在航班上提出售小吃、餐饮和饮料、从2004年起在航班上提供手持设备（6美圆租用）可以看电影、连续剧、听音乐或玩游戏。收入中有14%来自这些服务。听音乐或玩游戏收入中有来自这服务竞争对手反应：某些航空公司开始建立低价分部，但这样做的结果是吞噬了自己原价分部，但这样做的结果是吞噬了自己原来的顾客。有些公司一直差异化未受到损害如英国航空而意大利航空已经破产害如英国航空。而意大利航空已经破产、爱尔兰航空不得不降低50%的成本才能生存存。成本领导战略的优势成本领导战略的优势通过成本优势在产业竞争中保护自己较少受强大供应商提价的影响较少受强大购买者压价的影响较少受强大购买者压价的影响大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量有能力降低价格与替代产品竞争低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒成本领导者有能力收取较低价格，或在同行价格水平下能够实现高于竞争对手的赢利能力水平下能够实现高于竞争对手的赢利能力成本领导战略的缺陷成本领导战略的缺陷竞争对手可能降低成本结构技术变革使经验曲线失效。如Nucor公司的做法。跨国公司的生产基地转移到第三世界国家（美国工人工资是中国、墨西哥、马来西亚等的6倍。）竞争对手可能模仿领导者的做法中国一批制造业企业的崛起，如格兰仕；成本降低可能会影响需求Gateway公司要求客服人员不要向在新买的该公司电脑中Gateway公司要求客服人员不要向在新买的该公司电脑中安装自购软件的顾客提供帮助，影响了公司的声誉。格兰仕的奇迹格兰仕的奇迹创业：1978年，原广东顺德县桂洲镇工业办公室的副主任梁庆德在四无的困境下，在7个月时间里建立起羽绒厂，主要经营洗涤羽毛供外贸单位出口。很快发展成100名职工、年产值近50万元。后来又先后涉及服装、毛纺、染色等行业又先后涉及服装、毛纺、染色等行业10年间完成资本的原始积累，但形成了自己的创业文化—永做苦行曾——敢拼敢闯敢吃苦业文化—永做苦行曾——敢拼、敢闯、敢吃苦、提倡简朴、重效率、永保危机感。世界第一：1992年的顺德有容声、美的、万家乐等。梁不想走邻居的老路。1992年3月，经过论证，决心以微波炉为突破口进行产业结构调整6月更名为广东格兰仕炉为突破口进行产业结构调整。6月，更名为广东格兰仕企业（集团）公司。先后从东芝引进全自动生产线，9月投产，1993年试产1万太，1994年产销10万台，1995年产销万台年宣布公司进入超常规发展时年产销22万台，，1996年宣布；公司进入超常规发展时期，在3-5年内成为一流企业。放弃年利润800万、出口3000万的羽绒产业。3000万的羽绒产业。1996年65万，1997年198万。抓住金融危机，努力扩展国际市场。2003年1600万台，内外销售比例3：7。全球市场占有率欧洲近南美非洲球市场占有率44.4%。欧洲近50%，南美、非洲70%。低成本领先战略低成本领先战略：1990年代，抓住时机为国外企业做贴牌生产。同时做大自己的品牌。通过整合价值链扩大规模降低成本当100万台按通过整合价值链，扩大规模，降低成本。当100万台，按照80万台的成本定价；400万台按照200万台的成本定价；1000万台时，按照500万台的成本定价。万台时按照万台的成本定价引进JIT管理模式实现零库存、大流水线。千方百计减少管理层次。要求人都能独当一面。价格屠夫：1996年8月与1997年10月，两个大规模降价，都达40%。2001年4月，推出300元以下产品。2002年1月，数码温度空度王系列降价30%，使高档机价格直逼1月，数码温度空度王系列降价30%，使高档机价格直逼低档机价格。2004年3月，推出一批400-600元的光波产品，比原来的产品“黑、白金刚”低27%。同时同时一直不忘记新产品开发的重要性，总是在新一轮降价中推出新产品。1993年只有两新轮降价中推出新产品。1993年只有两种产品，而且专利还是别人的。但到2001年底共申请专利231项发明专利12项年底，共申请专利231项，发明专利12项，实用新型38项，外观设计181项。先后推出各种品牌。今后还能创造奇迹吗？今后还能创造奇迹吗？2000年进入空调行业，在中山占地3000亩，投资20亿，生产空调。希望在该行业亩投资亿产调希在该行复制微波炉行业的商业模式，在短时间内对该行业进行洗牌。对该行业进行洗牌2002-2003年投放市场，曾名列5强。2004年空调规模扩张到260万台出口名2004年空调规模扩张到260万台，出口名列前茅。但2005年，大批空调企业破产。专家称该公司在第三军团专家称该公司在第三军团。那么未来呢？542集中成本领导战略5.4.2集中成本领导战略成本领导者未必是大型的、全国性的企业，可以集中于一个或少数几个细分市场为目可以集中于个或少数几个细分市场为目标，以实现成本领导---集中成本领导战略。具体的市场选择的依据可能是地理因素具体的市场选择的依据可能是:地理因素、顾客的类型、产品线的细分。本地成本领先企业竞争优势的来源本地成本领先企业竞争优势的来源在成本上与成本领先者相比不具有劣势。在本地的木材、水泥、或皮萨饼外卖方面，在本地的木材、水泥、或皮萨饼外卖方面，本地企业比全国性企业更有材料或运输更便宜的优势便宜的优势。在所生产的复杂或定制化产品上很难实现实规模经济，竞争对手无法实现成本节约。如墨西哥食品快餐店与麦当劳的竞争。如墨西哥食品快餐店与麦当劳的竞争。基本的商业模式和价值创造边界基本的商业模式和价值创造边界Figure5.6Figure5.61.成本领导2.集中成本领导3.差异化3.差异化4.集中差异化优势与劣势分析优势与劣势分析优势：在利基市场上与成本领导者与差异化企业进行有效竞争。特别是新的技术变革的时代，如Amason、Nucor等纷纷兴起等纷纷兴起。如瑞安航空，原本是一家集中成本企业，经营伦敦到Dublin的