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第一部分管理学总论第一章管理与管理者第二章管理理论的形成和发展第三章管理道德与社会责任第四章管理环境研究第二部分管理职能第五章决策第六章计划第七章组织第八章领导第九章控制第十章创新赫布·凯莱赫（HerbKelleher）是西南航空公司（SouthwestAirlines）的总裁，他决定将公司飞机机舱前部的壁橱去掉。他这样做不是为了增加更多的座位，而是为了缩短乘客上下飞机的时间。由于西南航空公司的所有飞机都实行不对号入座，所以第一个登机的乘客会径直走向机舱前部的壁橱，放好自己的行李并选择最近的座位坐下。当飞机着陆时，下飞机的乘客不得不等着前排乘客在壁橱里翻找自己的行李。正如凯莱赫所言，改变壁橱的位置只不过是“1000项简化设计小决策”之一，其他一些为达到简化目标的决策还有：不提供早餐，不预定座位和不设头等舱座位，不采用计算机化订票系统，不在航班间转运行李，飞机标准化（全部是波音737），以及可重复使用的登机牌。另外，当其他小航空公司决定开通欧洲航线或与大航空公司面对面竞争时，凯莱赫仍坚持他的细分市场战略。他说：“你必须对大量的能做什么和不能做什么的选择作出判断”。他很早就决定以极大的强度占领少数市场。西南航空公司以大量航班“轰炸”一个城市，“我们不会以1～2个航班进入一个城市市场，要进就是10～12个。”续上凯莱赫看来很清楚他应当做什么,自从1971年西南航空公司作为上下班性质的小航空公司诞生以来,凯莱赫已将它发展成为美国第八大航空公司,即使在经营环境最恶劣的2002年第四季度，西南航空公司毛利润也达到了2.46亿美元，净利润6350万美元；2003年2月，公司正式宣布新招聘4000名员工，这与美国各大航空公司2002年裁员达10万人的记录行程明显对比。消费者喜欢西南航空公司的低票价和准时,该公司将近85%的航班每15分钟或不到15分钟就有一班(其它的航空公司平均要隔上1个小时)。通常，西南航空公司的飞机每天在空中的飞行时间达11个小时，而该行业的平均飞行时间为8小时。同时，西南航空公司每有效座位里程的成本为6.5美分，将美国航空公司和联合航空公司等竞争对手甩在了后面，它们的成本分别是9美分和15美分。续上赫布·凯莱赫像所有的管理者一样，制定了大量的决策——有小的、有大的。这些决策的整体质量对组织的成败有重大影响。在本章中，我们将探讨“决策”的相关内容。一、决策概述*二、决策的过程及影响因素*三、决策的方法***一、决策概述1.决策的含义和要素*2.决策的特点*3.决策在管理中的地位*4.决策的类型***1.决策的含义和要素决策：决策就是组织或个人为了实现某一特定的目标，对未来一定时期内有关活动方向、内容及活动方式等提出若干方案，并对方案进行选择的过程。决策的三大要素：决策主体（决策者：个人/群体/组织）；决策对象(决策客体)；决策工具（决策信息、决策方法、决策手段）R2.决策的特点决策特点目标性可行性选择性满意性动态性R过程性3.决策在管理中的地位美国卡内基梅隆大学教授，1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯特.西蒙说：管理就是决策；决策是管理的核心内容；决策是管理的基本要素；决策贯穿于管理过程的始终。R决策的分类4.决策的类型决策条件的可靠性确定型决策风险型决策不确定型决策决策问题的重复性程序化决策非程序化决策决策起点不同初始决策追踪决策决策主体不同个人决策集体决策决策发生的层次战略决策管理决策业务决策战术决策战略决策:与组织发展方向和远景有关,以高层管理者为主作出；管理决策：为保证总体战略目标实现而作出的、旨在解决组织局部重要问题的决策，由中层管理者负责；业务决策：又称为实施性决策，是基层管理者为了解决日常工作中的问题而作出的决策，属于影响范围较小的常规性、技术性的决策。比较维度比较对象调整对象时间范围影响对象战略决策全局的、活动方向和内容长时间、不具体组织能力的形成与创造战术决策局部的、活动方式短时间、具体、详细组织的效率与生存确定型决策：决策问题所面临的条件和影响因素是一定的，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果，最终选哪个方案取决于各方案结果的直接比较。风险型决策：又称为随机决策、统计型决策。该类决策中，自然状态不止一种，决策者不知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态以及每种自然状态发生的概率。不确定型决策：指在不稳定条件下进行的决策。在不确定型决策中，决策者可能不知道有多少种自然状态，即便知道，也不能知道每种自然状态发生的概率。程序化决策•又称为常规决策、重复性决策或定型化决策，是对重复出现的、日常的例行问题进行的决策。•可按照既定的程序、规则和标准化操作程序进行。例如：请假制度、差旅费的报销、材料的采购等。非程序化决策•又称为非常规决策、一次性决策或非定型化决策，是对偶然发生、或首次出现而又较重要的问题进行的决策。•没有标准的程序和方法遵循的，必须依据知觉、经验和判断进行的决策。例：新技术的投入、新产品的开发、国际市场的进入等。集体决策•含义：多个人组成的决策小组进行的决策。•特点：决策质量高；可接受程度高；时效低；经济性差；决策效果受群体大小，成员从众现象(或称为”群体思维”groupthink)的影响，很多是形式上是群体决策，实际是个体决策。个人决策•含义：由组织中个人进行的决策。•特点：决策质量低；可接受程度低；时效高；经济性好。集体决策通常涉及多方面工作，需要较多的信息，表现为一个完整的过程，对组织的生存和发展具有重要意义。初始决策：零起点追踪决策：非零起点R二、决策的过程及影响因素1.决策的过程*2.决策的影响因素*3.决策的六大陷阱***1.决策的过程识别问题确定目标拟定备选方案评估方案选择方案决策的执行和反馈R2.决策的影响因素决策影响因素环境过去的决策决策者风险态度组织文化时间R“沉锚”陷阱“有利证据”陷阱“框架”陷阱“霍布森选择”陷阱“布里丹选择”陷阱“群体思维”陷阱3.决策的六大陷阱R三、决策的方法1.改善群体决策的方法*2.确定活动方向的决策方法*3.选择活动方案的决策方法***1.改善群体决策的方法•头脑风暴法*•名义群体法*•德尔菲法*•电子会议法***是一种产生新思想，拟订备选方案的方法。做法•把一些专家集中在一起（通常围圆桌而坐），由主持人阐明问题，所有专家围绕该问题自由发挥，畅所欲言，在发言过程中要求：不许批评;允许补充;建议多多益善.•主持人在该过程中作用其一：不断对发言者给予表扬和鼓励，以使他们说出更多想法其二：记录所有方案，最好是以让大家都能看到的方式。头脑风暴法时间安排大致在1—2个小时，人数以5—6人为宜。此法可以针一些创新型问题，如给产品起一个名字。R给管理者充分的时间和机会提出备选方案。一定程度上限制讨论、鼓励独立思考。做法成员集合，主持人告之问题，各成员独立写下各自的备选方案、意见；经过一段时间的沉默、思考，各个成员将自己的想法提交群体，在所有的想法都记录下来之前不作讨论。开始讨论，讨论集中于弄明白每个想法，以便每一个人对之作出评价。各成员独立地对各想法排序。最后的决策是综合排序最靠前的想法。此法优点在于：群体正式开会，但不限制个人的独立思考，而传统会议很少做到这一点。此法较适合于有争议性的问题。R是一种利用专家的意见，由专家们背靠背式对方案进行评估和选择的一种决策方法。步骤确定问题，通过一系列仔细设计的问卷，要求成员提供可能的解决方案；每一成员匿名，独立地完成第一轮问卷；第一轮问卷结果汇总、编辑、复制；复制结果反馈给每一位成员；各成员看过复制结果，再次提出各自的方案。第一轮结果常常会激发出新观点或改变某些人的原来观点。重复前两步直到取得大致相同的意见。特点该法隔绝了群体成员间的过度相互影响，还无须参与者到场。缺点是：太消耗时间。R是一种最新的，将名义群体法与尖端计算机技术结合起来的群体决策方法。多达50多人围坐在一张马蹄形桌旁，个人面前只有一系列计算机终端。组织者显示预决策问题，参与者将自己的回答打在各自的计算机屏幕上，通过计算机联网，个人评论和票数统计都可投影在会议室的屏幕上。EM的优点：匿名；诚实和快速。R2.确定活动方向的决策方法•经营单位组合分析法*•政策指导矩阵***又称公司业务组合矩阵，由波士顿咨询集团（BCG）于20世纪70年代开发。基本思想假设前提“企业的目标是追求利润和增长”观点为每个经营单位确定活动方向时，应综合考虑该经营单位在市场上的相对竞争地位（主体现在市场占有率上）和业务增长情况（主体现在业务增长率上）。企业经营单位组合分析图*运用经营单位组合分析法进行决策的步骤经营单位组合分析法基本思想大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品-市场片，企业应为每个经营单位分别确定经营方向。经营单位组合分析图R相对竞争地位业务增长率高低高低现金牛明星幼童放弃瘦狗清算@能为企业带来大量正现金流@策略：维持现状@现金流可能为正或负@策略：加大投资，向现金牛转变@负现金流@策略：加大投资;或及时放弃@负现金流@策略：放弃或清算政策指导矩阵由荷兰皇家-壳牌公司创立，运用功能矩阵来指导政策。两个维度市场前景相对竞争能力图示147258369强中弱经营单位竞争能力强中弱市场前景（吸引力）1；4：优先发展，维持有利地位2：分配资源,提高竞争力3：看是否有前途是则发展；否则淘汰5：配足资源使其随市场发展6,8：缓慢放弃7：获现,本身不应发展9：放弃政策指导矩阵R3.选择活动方案的决策方法（1）确定性决策的决策方法*（2）风险型决策的决策方法*（3）不确定型决策的决策方法***（1）确定型决策的决策方法各个备选方案都只有一种确定结果的决策。对确定型决策而言，掌握足够的相关资料和信息是正确决策的关键。确定型决策的基本思路：根据所研究的问题，进行广泛的市场调查，分析预测市场需求及其变化趋势，从而获得决策问题的确定性结果。常用的确定性决策方法：线性规划法*量本利分析法***线性规划法简介线性规划是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。运用线性规划建立数学模型的步骤*例题*线性规划数学模型的一般形式***线性规划建模步骤确定影响目标大小的变量；列出目标函数方程；找出实现目标的约束条件；找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划问题的最优解。例：（生产计划问题）某企业利用A、B、C三种资源，在计划期内生产甲、乙两种产品，已知生产单位产品的资源消耗，单位产品利润等数据如下表所示，问如何安排生产计划使企业利润最大？甲乙资源限制（公斤）A11300B21400C01250单位产品利润（元/件）50100产品单耗资源解：设X1，X2分别代表甲、乙两种产品的生产数量（件），Z表示公司的总利润，依题意，问题可转换成求变量X1、X2的值，使总利润最大，即：maxZ=50X1+100X2同时，满足甲、乙两种产品所消耗的A、B、C三种资源的数量不能超过其限量，即可分别表示为：X1+X2≤3002X1+X2≤400X2≤250此外，X1，X2≥0上即为该生产计划问题的数学模型。其解法可采用图解法，单纯形法等。2X1+X2=400X1X20200300300400X1+X2=300X2=250(50,250)R目标函数等值线Z=27500线性规划问题数学模型一般形式max(min)Z=C1X1+C2X2++CnXna11X1+a12X2+……+a1nXn=(≥;≤)b1a21X1+a22X2+……+a2nXn=(≥;≤)b2…………am1X1+am2X2+……+amnXn=(≥;≤)bmX1,X2,……,Xn≥0该模型可解释为：要确定一组变量的值，使之满足一组线性等式或不等式，并使一目标函数实现极大或极小化，这类问题都称为线性规划问题。R量本利分析法简介又称为保本分析或盈亏平衡分析，是指通过对产量（量）、成本（本）、利润（利）三者之间关系的分析，来掌握企业盈亏变化的内在规律性，引导企业以