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群策群力六步法——快速掌握世界一流管理方法行动学习群策群力小组分工组长方法检验员时间管理员会议记录员新闻发言人挂图纸书写要求每页须有标题板书字迹清晰，忌潦草，字体5CM大小。不要在背面写间隔适当，不要太密。四周适当留白每页须编号。（组名+日期+序号）尽量记录原话群策群力六步法问题界定步骤一原因分析步骤二选择方案步骤三行动计划步骤四评估推广步骤六执行计划步骤五问题解决流程学习目的完成该课后，你将能在行动学习中：使用问题解决六步骤解决工作中的问题改善沟通，在解决问题时使用共同的语言选择及使用新的工具利用已有的知识与经验，成为问题解决的专家什么是“问题”呢？“这个问题我们得谈谈““这是领导风格的问题！“”你能回答我们的问题吗？“”在公司的会上，能提问题吗？“以前学员写的问题销售额上不去销售抓不住市场或客户的需求员工士气不高干部执行力不够费用不能很好的控制流程太复杂，效率低下跨部门协作不顺畅，互相扯皮……“问题”的定义现状与期望之间的差距，称为问题。期望现状问题群策群力六步法问题界定步骤一原因分析步骤二选择方案步骤三行动计划步骤四评估推广步骤六执行计划步骤五问题解决流程案例分析从刚才的案例中你学到了什么？群策群力六步法问题界定步骤一原因分析步骤二选择方案步骤三行动计划步骤四评估推广步骤六执行计划步骤五问题解决流程1工具箱：1.头脑风暴2.SMART方法3.结构树搜信息，明确问题并确定目标任务•描述症状（问题的具体表现）•针对具体表现重新阐述问题•确定解决问题的目标要求•一定是可以观察到的现象，而不是主观臆测和推论•尽可能穷尽所有的现象•坚持目标导向（有可能不需要处理现在的问题）•目标必须具有挑战性典型质疑•你确信已经穷尽事实了吗？你是如何知道这些事实的？•这到底是一个什么问题？•我们到底希望从这个问题的解决中得到什么？为了得到这个好处，还有什么其他途径呢？•目标再提高一些会怎么样呢？工具方法•头脑风暴•活动挂图或活动卡片行动学习问题评估工具好的行动学习的问题，5分为满分，平均得分应不低于4分，单项得分均应不低于3分。由于问题的选择对行动学习非常重要，因此，评估和选择过程一定要严格。评估标准（1－5分）问题1问题2问题3重要性（组织和团队重要难题，与KPI相关）迫切性（不迅速组织解决会带来较大风险和损失）挑战性（需全力以赴才可达成）可控性（至少小组组长的上级资源可控，项目发起者可控）成效性（成果、效率、可衡量）推广性（可复制、可分享、非一次性）参与性（跨部门、非个人力量解决、有贡献度）创造性（项目发起者没有现成方案）时限性（实施4-6个月即可见明显成效）格式：小组问题选择1、张三：员工流失率高2、李四：员工技能低组名－20080416－0114队名简称标题：蓝色底线：红色正文：黑色日期序号文字：蓝色挂图纸书写要求具体的specific可衡量的measurable富有挑战ambitious结果导向result-driven时间界限time确定问题目标的SMART原则•目标1：在3个月内关键销售岗位员工月流失率从10％降到5％•目标2：本年度公交车运行正点率从80%到90％目标表述示例群策群力六步法问题界定步骤一原因分析步骤二选择方案步骤三行动计划步骤四评估推广步骤六执行计划步骤五问题解决流程1２工具箱：1.头脑风暴法2.鱼骨图3.因果分析图工具箱：1.头脑风暴2.SMART方法3.结构树子步骤一：自由讨论原因典型质疑•是什么导致这些现象的发生？背后的原因又是什么呢？•其它可能的原因呢？•你是如何知道这个因果关系的？有什么证据可以论证这个因果关系？工具方法•头脑风暴•活动挂图或活动卡片任务•找到导致问题或现象的可能原因，多问几个为什么。要求•将显而易见的原因放在一边；•问五层为什么；•用好奇心来搜索信息，找出以为知道但不熟悉的地方;•思考改善对“早已知道”的事情的看法，建立新的关系第二步：分析原因18本意是突发性的脑风暴，意即应用脑力冲击问题(usingthebraintostormaproblem)，在1939年由亚历斯·奥斯本(Osborn)提出。用于小组讨论中，激发大家的智慧，使集体产生更多的观点和创意。原因分析工具：头脑风暴法BrainStorming19头脑风暴法的要点一发言:每人都要发言，每次只能一人发言两追求:追求数量、追求创意三不许:不许质疑、不许批评、不许打断四步骤:四个关键步骤20头脑风暴法四个步骤1.主持人发言2.个人自由发言3.小组讨论1、陈述并澄清议题2、规定时间并安排计时员3、安排记录人员4、说明规则5、鼓励所有人思考1、成员自由发言2、鼓励在别人观点的基础上创造3、记录所有意见，即便是荒谬的4、使用规则维持秩序5、可以点名让不发言的人参与进来6、使用“还有呢”，直到穷尽所有人的所有观点1、解释澄清某些观点2、合并同类观点，但不是作概括总结3、激发新观点：叠罗汉：不同观点叠加；移花接木：不同观点取优整合；架桥法：相反观点之间产生新观点唱反调：反转某些观点4.小组决策1、形成最终决策2、回顾研讨过程3、重申决策结果4、明确下一步行动5、感谢各位参与参考资料：头脑风暴所需时间：15分钟至１个小时所需人数：３至２０人通常所需的环境:1.一间温度适宜,安静,光线柔和的会议室2.严禁电话干扰3.有翻页板(一般分多少组就需要多少翻页板)4.黑色和红色的白板笔若干头脑风暴法的原则在意见收集过程中人人参与(roundrobin)不评价他人的想法快速阐述观点，不需要发挥在其它想法的基础上发展自己的想法及时记录每个人员的想法（不高度概括），并字体整齐在观点评估阶段只评估观点，不评估人为了准确，请小组成员进行核对成员依次评论，可将意义延伸，将其中一些观点综合或取消进行分级标注,明确主次(小组要对标准达成一致)确定下一步的行动头脑风暴的注意点1.请谁入伙头脑风暴的有效性在很大程度上受到讨论成员的个性和他们之间的相互关系的影响,如果你控制者名单,如何搭配就取决于你了.一般而言关系特别密切或紧张的人员不要在一组性格相似的人员不要在一组关注点异常分散的人员不要在一组不要让同性别的人员在一组2.组长的特别要求有能力和勇气面对大伙讲话如条件可能,给组长佩带特别的红色标识(如红袖箍),以提醒他们的权利组长不能是特别强势或支配欲强的人,你先听我说的人不适合担任此角色3.破冰行动如果参加风暴的人员不熟悉,需要在风暴前进行团队融合,即采取破冰行动大量事实表明,如果破冰让大家有某种身体接触的话,效果会更好4.纸张不要用A4的纸张,需要大白纸头脑风暴的好工具子步骤二：聚焦重要原因任务•找到导致问题的关键原因集合,剔除不相关的原因要求•基于缜密的思考而不是所谓的常识来选择重要原因;•对于被筛选掉内容,要重新问一次”为什么说这一条不重要?”;•所有重要原因都必须经过调查确认;典型质疑•导致这些现象发生的最重要的原因有哪些？为什么这些原因重要?•哪些原因不重要?为什么说这些原因不重要?•这些原因导致了多少问题？你是如何知道的？工具方法•FOCUS矩阵•80/20法则•投票法第二步：分析原因FOCUS矩阵可控内部外部不可控分析原因工具：子步骤三：把原因逻辑化、系统化任务•找出重要原因之间的关系，明确因果链条，并挖掘深层原因要求•基于事实和缜密的思考确定因果关系，而不是基于常识•所有人都必须对因果关系发表意见，不同的意见要得到充分重视•以好奇心探索可能存在的关系，勇于提出新的假设典型质疑•你是如何知道这个因果关系的?这背后的原因又是什么呢？•还有其他可能性吗？存在因果颠倒的可能性吗？•你感觉这个因果分析如何？•5Why工具方法•如果原因可以分为相互独立的几类，各类别之间没有因果关系，则使用鱼骨刺图•如果原因之间不独立，相互之间有复杂的因果关系，则使用因果分析网络图第二步：分析原因鱼骨图对头脑风暴的产出进行归类帮助找到根本原因明确收集数据的区域鱼骨图结构分解原因A原因C原因B原因D问题为什么?为什么?为什么?鱼头类别主骨支骨鱼头骨干原因C1原因C2原因D1原因D2原因A1人机法料没有授课教师没有达到摩托罗拉标准讲授风格计划和课程不一致培训完成后没有质量保证大学的培训师不够好学员不在一个水平上客户抱怨学员太忙课程太贵相关的课程不够课程没有改善取消的课程太多没有课程内容概要学员不是很积极用鱼骨图法对头脑风暴产出进行归类示例：鱼骨图举例：为什么培训没有效果為什麼訓練沒有效果？需求未掌握目標定位講師教材組織／主管管理1.未真正掌握重點2.方法不對3.未做診斷需求1.未與業務結合2.未與人事結合3.缺乏追蹤改善1.課程目標不明確2.為上課而上課3.目標未配合政策1.公司文化、風格2.主管排斥訓練3.工作壓力大1.教學表達不足2.專業實務不足3.不生動、欠互動1.欠缺實務內容2.表現方式單調3內容不符需求鱼骨类别的选择（建议）对于销售和市场，命名主要包括：１．人为因素２．促销３．价格４．地点５．产品６．地理分布对于技术问题，常用的命名包括：１．人为因素２．方法３．机器４．计量标准５．原材料鱼骨刺图影印机待影印文件影印不清楚放文件时滑文件位置放错药水不够碳粉不够影印纸无法粘着碳粉操作指示不够清晰容易按错键滚筒夹杂碳粉镜面有污点镜头失焦有夹纸现象有抗影印的记号文件本身不清楚经过多次影印，并非原稿制作人员材料纸张分析原因工具：因果分析网络图上半年统计表明，31％的车次运行延迟25％的车辆延迟发生在三条主要干道的高峰时段60%的延迟是因为车辆抛锚5%的延迟是因为跑错线路10%的延迟是因为发生交通事故75％的抛锚车辆为超期服役车辆80％的抛锚车辆未按计划保养跑错路线的全部为今年上岗的外地司机90％的交通事故为发生在新上岗司机身上市政道路施工，下半年结束公司已经三年没有购置新车辆了去年底有50多名老司机及有经验的维修人员被另一新成立的个体公交公司挖走60％的维修工人为半年内上岗的新员工公司高层追求短期盈利高层激励基于短期盈利公司控制人工成本，老员工待遇低于行业25％分析原因工具：子步骤四：把原因按轻重缓急排队任务•找出最根本的原因（鱼骨刺图的末端刺或因果分析网络图的最末端原因），并确定解决问题的先后顺序要求•一定找到最根本的原因；•根据紧迫性确定解决的先后顺序，所谓紧迫原因是指不解决问题更加恶化的原因典型质疑•这些原因消除后到底能在多大程度上解决问题？你是如何知道的？•这些原因的变化趋势如何？•这些不重要原因存在，会发生什么？工具方法•重要性/紧迫性矩阵III.第二步：分析原因重要性紧急性矩阵重要性紧急性高中低低中高III.第二步：分析原因检查表错误类型错误数量小计不完整的表格88订单错误15表格有误45包装错误25其他7合计180储运失误日期:3-28/3/03帕累托图（Pareto）帕累托图通过突出项目发生的频率以便帮助找到重要的问题或原因180160140120100806040200100%75%50%25%0%884525157n=18049%74%88%96%不完整的表格有误包装错误订单错误其他表格储运失误(2003年3月)百分比失误的次数错误类型原因分析工具：5W法使用时机:需要深入了解问题的根源,使用此方法使用程序:1.详细说明需要处理的问题2.向对方提问为什么或这是什么3.不断的问why,直到没有答案为止(虽然是5W,但是为了解决问题的根源,可能不止5次)子步骤五：把原因转换为子目标任务•制定消除原因的具体目标。要求•目标要符合SMART原则；•子目标都达成后，必须实现第一步确定的总目标。典型质疑•如果目标值更激进一点会怎么样呢？•所有子目标实现后能得到什么呢？工具方法•SMART原则第二步：分析原因问题解决六步法问题界定步骤一原因分析步骤二选择方案步骤三行动计划步骤四评估推广步骤六执行计划步骤五问题解决流程1２工具箱：1.收益/实施难度评估表2.方案评估表3.解决方案风险分析表3工具箱：1.头脑风暴法2.鱼骨图3.因果分析图工具箱：1