作为决策者的管理者

Chapter7MANAGERSASDECISIONMAKERS第7章作为决策者的管理者工商管理专业15011503017王瑞平LEARNINGOUTCOMES7.1Describetheeightstepsinthedecision-makingprocess描述决策制定过程中的八个步骤7.2Explainthefourwaysmanagersmakedecisions解释管理者制定决策的四种方法7.3Classifydecisionsanddecision-makingcondition划分决策和决策条件的类型7.4Describedifferentdecision-makingstylesanddiscusshowbiasesaffectdecisionmaking描述不同的决策风格并讨论各种偏见如何影响决策7.5Identifyeffectivedecision-makingtechniques识别有效的决策技巧7.1TheDecision-MakingProcess7.1决策制定过程7.1TheDecision-MakingProcessDecisionmakingistheessenceofmanagement.制定决策是管理的本质。Andallmanagerswouldliketomakegooddecisionsbecausethey’rejudgedontheoutcomesofthosedecisions.所有的管理者都希望制定良好的决策，因为组织和外界是根据这些决策的结果来判断和评价他们的。youcanseethatdecisionsplayanimportantroleinwhatanorganizationhastodoorisabletodo.你可以看到，决策对一个组织必须要做或能够做的事情发挥着重要作用。Managersatalllevelsandinallareasoforganizationsmakedecisions.Thatis,theymakechoices.管理者，无论在组织中的哪个级别和哪个领域，都会制定决策。也就是说，他们会作出选择。Makingdecisionsisn’tsomethingthatjustmanagersdo;allorganizationalmembersmakedecisionsthataffecttheirjobsandtheorganizationtheyworkfor.制定决策并不仅仅是管理者的事情；组织中的所有成员都会作出决策，而这些决策会影响到他们的工作和所在的组织。1.识别决策问题2.确定决策标准3.为决策标准分配权重4.开发备择方案5.分析备择方案6.选择被择方案7.实施被择方案8.评估决策的效果7.1.1Step1:IdentifyingaProblem7.1.1步骤1：确定一个问题Yourteamisdysfunctional,yourcustomersareleaving,oryourplansarenolongerrelevant.你的团队变得功能紊乱，你的客户正在离你而去，或者你的计划再也无法有效实施。Everydecisionstartswithaproblem,adiscrepancybetweenanexistingandadesiredcondition.每一项决策都始于一个问题，即现有状况和预期状况之间的不一致。Managersalsohavetobecautiousnottoconfuseproblemswithsymptomsoftheproblem.管理者必须采取小心谨慎的态度，以免把问题与问题的症状相混淆。Isa5percentdropinsalesaproblem?销售额下降5个百分点是一个问题吗？Oraredecliningsalesmerelyasymptomoftherealproblem,suchaspoor-qualityproducts,highprices,orbadadvertising?或者说，不断下降的销售额是否只是某个问题（例如低劣的产品质量、高昂的价格或者糟糕的广告）的一种症状？Also,keepinmindthatproblemidentificationissubjective.此外，需要记住的是，问题的确认是主观的。Whatonemanagerconsidersaproblemmightnotbeconsideredaproblembyanothermanager.某位管理者认为这是一个问题，而另一位管理者则可能认为这不是问题。Inaddition,amanagerwhoresolvesthewrongproblemperfectlyislikelytoperformjustaspoorlyasthemanagerwhodoesn’tevenrecognizeaproblemanddoesnothing.此外，如果二位管理者完美地解决了一个错误的问题，其效果可能完全等同于这位管理者没有发现问题并因此什么也没做。Asyoucansee,effectivelyidentifyingproblemsisimportant,butnoteasy.你会发现，有效地确定问题非常重要，但并不容易。7.1.2Step2~87.1.2步骤2~8Step2:IdentifyingDecisionCriteria：步骤2：确定决策标准Everydecisionmakerhascriteriaguidinghisorherdecisionsevenifthey’renotexplicitlystated.每位决策者都有一些标准来指导自己的决策，即便这些标准并没有明确阐述。Step3:AllocatingWeightstotheCriteria：步骤3：为各项标准分配权重.Asimplewayistogivethemostimportantcriterionaweightof10andthenassignweightstotherestusingthatstandard一种简单的方法是给予最重要的标准10分的权重，然后参照这个权重分数来为其他标准打分。Step4:DevelopingAlternatives：步骤4：形成各种备选方案Thefourthstepinthedecision-makingprocessrequiresthedecisionmakertolistviablealternativesthatcouldresolvetheproblem.Inthisstep,adecisionmakerneedtobecreative.•决策制定过程的第4个步骤要求决策者列举出切实可行的被择方案。在这个步骤中决策者需要发挥想象力。Step5:AnalyzingAlternatives：步骤5：分析这些备选方案Oncealternativeshavebeenidentified,adecisionmakermustevaluateeachone.How?ByusingthecriteriaestablishedinStep2.一旦确定了所有的被择方案，决策者就必须对每一个被择方案进行评估。如何评估？通过使用在步骤2中确定的那些标准。Step6:SelectinganAlternative步骤6：选择一个方案Thefourthstepinthedecision-makingprocessischoosingthebestalternativeortheonethatgeneratedthehighesttotalinstep5.决策制定的第6个步骤是选择最佳的被择方案，或者是选择在第5个步骤中获得最高分的那个被择方案。Step7:ImplementingtheAlternative步骤7：实施该方案Instep7inthedecision-makingprocess,youputthedeciaionintoactionbyconveyingittothoseaffectedandgettingtheircommitmenttoit.在决策制定的第7个步骤，你将这项方案传达给那些受影响的人并获得他们的认同，从而将该项措施付诸实践。Step8:EvaluatingDecisionEffectiveness步骤8：评估决策的效果•Thelaststepindecision-makingprocessinvolvesevaluatingtheoutcomeorresultofthedecisiontoseewhethertheproblemwasresolved。Iftheevaluationshowsthattheprooblemstillexists,thenthemanagerneedstoassesswhatwentwrong.Wastheproblemincorrectlydefined?Wereerrorsmadewhenevaluatingalternatives?Wastherightalternativeselectedbutpoorlyimplemented?Theanswersmightleadyoutoredoanearlierstepormightevenrequirestartingthewholeprocessover.决策制定过程的最后一个步骤是评估该项决策的后果或者结果以检查问题是否得到解决。如果评估表明该问题依然存在，那么管理者需要判断哪里出错了。问题是不是没有被正确定义？在对各被择方案评估时是否出现了错误？选择的正确方案是否有效实施？这些方案可能会指引你重新实施某个先前的步骤，或者需要重新开始整个过程。7.2ManagersMakingDecisions7.2管理者制定决策DecisionsManagersMayMake7.2.1MakingDecisions:Rationality7.2.1制定决策：理性WhenHewlett-Packard(HP)acquiredCompaq,thecompanydidnoresearchonhowcustomersviewedCompaqproductsuntil“monthsafterthen-CEOCarlyFiorinapubliclyannouncedthedealandprivatelywarnedhertopmanagementteamthatshedidn’twanttohearanydissentpertainingtotheacquisition.”当惠普收购康柏时，惠普公司并没有调查顾客如何看待康柏产品，直到“惠普公司时任首席执行官卡莉•菲奥里纳（CarlyFiorina)公开宣布这项交易并且私下警告她的高管团队她不想听到任何关于这项兼并的异议”数月之后，该公司才启动这项调查。BythetimetheydiscoveredthatcustomersperceivedCompaqproductsasinferior—justtheoppositeofwhatcustomersfeltaboutHPproducts—itwastoolate.等到他们发现消费者认为康柏产品存在缺陷时——这正好与消费者对惠普产品的看法相反——为时已晚。HP’sperformancesufferedandFiorinalostherjob.惠普公司的绩效受到严重影响，而菲奥里纳也丢掉了自己的工作。ASSUMPTIONSOFRATIONALITY理性假设Weassumethatmanagerswilluserationaldecisionmaking;thatis,they’llmakelogicalandconsistentchoicestomaximizevalue.我们假设管理者会理性决策；也就是说，他们会作出符合逻辑的、前后一致的选择以实现价值最大化。Arationaldecisionmakerwouldbefullyobj