中国如何应对国际竞争国内化

精品资料网（）25万份精华管理资料，2万多集管理视频讲座精品资料网（）专业提供企管培训资料中国如何应对国际竞争国内化2000-07-12对外贸易经济合作部国际贸易经济合作研究院国际经贸关系研究部主任王志乐90年代以来，世界发生了一系列重要变化。首先是冷战结束，第二是信息技术革命，第三是经济全球化。这一切改变了世界的图景。企业竞争环境、竞争条件、竞争规则都发生了变化。消费偏好全球趋同，增值链全球发布，竞争对手来自全球，规则全球化。这些都要求企业必须面对全球“顶尖高手”的竞争，要求企业具有专门化的核心竞争力，按照全球规则参与竞争。适应这一要求，跨国公司进行了调整。当前，通过与中国贸易和技术合作，特别是通过大规模系统化投资以及战略调整，跨国公司把中国逐步纳入其价值增值链之中或者经营网络之中。中国成为其全球战略安排的一部分。因此，跨国公司近年来进行的战略调整和管理改革对中国的影响逐步加深，引起人们普遍的关注。中国改革开放以来，特别是1993年以来，世界著名跨国公司纷纷投资中国，在中国展开了大规模、系统化的投资。绝大多数跨国公司已开始在华投资。据我们调查，目前，美国最大20家工业公司中的19家，日本最大20家工业公司中的19家，德国最大10家工业公司中的9家均已在华投资。跨国公司投资不仅规模大，而且系统化程度高。自1994年下半年以来，它们纷纷在中国设立投资性控股公司，统一协调管理其在华投资企业，最终实现投资管理的系统化。在如此之短的时间里，如此之多的世界级著名跨国公司进入一个国家投资，这在世界经济史上是没有先例的，这必然导致极其激烈的竞争。跨国公司已经在中国展开了一场名副其实的国际竞争。竞争有力地推动了“国际竞争国内化”和“国内竞争国际化”，即推动中国经济进入全球化进程。经过90年代以来的战略性投资，中国已经成为跨国公司全球战略安排中的一部分。在跨国公司全球网络中，生产制造中心、研究开发中心和管理营运中心是三种重要的节点。经过十几年，特别是近几年的投资，中国作为跨国公司的制造中心已经初具规模。一些跨国公司也在中国建立技术开发中心，但是这些开发中心多数还处于初级阶段，往往只进行针对中国市场的适应性开发。在这三个经营网络的节点中，增加值最大的是营运中心。由于知识密集型服务业落后和服务业开放滞后，中国还难以作为跨国公司的营运中心。加入WTO将使中国进一步融入全球化。改革的三波——战略调整、业务重组、管理改革90年代以来，美欧日跨国公司先后进行了三波改革，即战略调整、业务重组和管理改革。美国（以通用为例）美国公司率先适应经济全球化和信息化新趋势，同时进行了战略调整、业务重组和管理三个方面的改革，并且互相补充。通用电气公司（GE）是调整与改革的代表。早在80年代初，首席执行官韦尔奇就主动开始了极具魄力的战略调整和业务重组，提高企业的竞争力。“数一数二”的原则是韦尔奇进行企业重组的重要原则。韦尔奇认为，只有那些在市场上领先对手的企业才有可能在90年代之后依然存在和发展。他将企业划分出核心制造、科技密集和服务等三大领域。他提出，GE旗下企业如果在这三方面不是位居全球第一或第二，都必须整顿、提高竞争力，否则将关闭和出售。在公司业务重组的同时，“削肿减肥”，进行结构改革，裁减层级，精简人员。到80年代末，GE共裁减了10万个职位。90年代初期以来，GE着重进行产业调整，公司经营重心转向服务业。公司总裁韦尔奇认为，GE仅靠制造优良产品来赚钱的时代已经过去了，他决定把GE公司的重点从制造业向服务业转变。GE的主要业务可分为制造、广播、金融服务和其他生产服务四大项。1999年四分之三以上的收入将来自金融、信息和产品等方面的服务。90年代初以来，其它一些美国公司也纷纷进行战略调整、业务重组和结构改革。综合美国公司80年代，特别是90年代以来所进行的战略调整、业务重组以及结构改革，我们可以发现美国跨国公司的战略调整、业务重组和机构改革突出了如下几个原则。企业经营目标：首先为股东赢利，不断提高营业收入收益率和资产收益率。企业战略调整：经营重点从一般制造业向服务业转变，从硬件产品向软件产品和系统产品转变。企业业务重组：突出核心业务，发展相关多元化业务企业管理改革：减少层级，精简人员，贴近客户，增加灵活性和适应性。欧洲（以戴姆勒奔驰为例）戴姆勒奔驰（DBAG）从90年代中期开始进行企业战略调整和业务重组。该公司吸收美国企业改革的基本原则，调整了企业经营目标。公司提出，“旨在增值的企业经营管理目标”。公司在重视顾客与雇员利益的基础上强调股东的利益。公司提出“为我们的股东提供适当的利润；为我们的顾客提供有吸引力的产品与服务；为我们的雇员（同事）提供优厚的和有保障的工作职位。”该公司把经营重点领域进行集中化——把核心业务集中于交通运输（航天、航空、轨道、汽车）。与此同时，调整领导结构，更为接近顾客和更为灵活地接受挑战。为了适应未来的挑战，戴姆勒奔驰公司积极推进战略联盟与合并。1998年该公司跨越大西洋与美国克莱斯勒合并，成为汽车业巨头之一。德国企业战略调整和改革的主要内容是：旨在增值的企业经营管理目标：为股东提供适当的利润；为顾客提供有吸引力的产品与服务；为雇员提供优厚的和有保障的工作职位。12．组织结构重组，形成战略管理控股的公司总部和法律上独立的运营公司；3．战略联盟与合并，实现业务重组；4．财会制度改革，增加企业经营透明度。经过90年代初期和中期深刻的战略调整、业务重组与管理改革，美国与西欧一大批企业的经营状况大大改善，竞争力明显加强。日本（以索尼为例）美欧公司进行改革时，少数日本公司也开始进行战略调整和业务重组。例如索尼公司1993年开始进行改革以适应90年代世界经济全球化和信息化的发展。公司坚持把音视产品领域作为主营业务，积极推进软件产品和硬件产品结合的系统产品，并且不断调整企业经营管理结构，引进外部董事，因此形成了富有活力的高度全球化经营的体制（3／4的生产和员工均在日本以外的国家）。然而多数日本企业改革滞后于美欧企业。东亚金融危机充分暴露了日本企业的问题。1998年以来，日本企业开始了全面深入的改革。日本企业改革内容包括：首先，调整企业经营目的。目前多数公司认为，企业必须重视为股东盈利。索尼公司现在把股东、员工和客户三者利益摆在同等重要的地位。第二，调整企业发展战略，突出企业经营重点。过去日本公司多进行大规模多元化经营，现在许多企业对原有业务进行选择和集中，突出有竞争力的主营业务，特别注重发展公司内服务业，重视软件产品和“解决方案”。第三，进行企业管理结构的改革。伊藤忠商事是一个综合商社，现在正在按照欧美控股公司模式进行改革。其目标是在总公司下面按照不同业务组建8个分公司，分公司独立经营，独立核算；总公司负责全公司战略管理。管理结构改革还包括对董事会的改革。索尼公司把董事会成员减少到10人，引进3名外部董事。东芝公司建立“执行董事”制，使董事数量减少，职责清晰。欧姆龙公司也打算进行同样的改革。第四，进行财务制度改革。增加企业财务透明度、实行美国式的联结结算?t合并报表）、注重公司的市场价值。第五，进行人事制度改革。过去作为日本企业优点的“终身雇佣”制和“年功序列”制已经不适应新的国际竞争形势，必须改变。上述几个方面的改革，形成了对日本企业传统的经营目的、经营管理体制以及企业文化的全面冲击。战略调整和业务重组是跨国公司之间收购兼并的基本原因，收购兼并则进一步推动了跨国公司的战略调整和业务重组。90年代中期，随着因特网的推广，网络经济很快渗透到各个传统产业和企业。网络经济对传统跨国公司提出了严峻的挑战。跨国公司及时感受到这一变化，并且迅速做出反应。90年代末以来，它们纷纷制定了自己的网络经济战略，“触电”、“上网”，抢占网络经济制高点，使跨国公司在21世纪全球化和信息化竞争中处于领先地位。跨国公司的这一动向值得我们高度关注。综上所述，跨国公司在90年代以来在全球范围进行了深刻而广泛的变革：战略调整和管理改革；全球收购和全球兼并；全面推进网络化。对应三部曲美国、西欧和日本跨国公司分别在90年代初期、90年代中期和90年代末相继展开的上述三波改革以及在此基础上出现的空前规模的购并浪潮，是90年代世界经济全球化和信息化发展的必然结果，是跨国公司面向21世纪竞争而进行企业经营战略、经营业务和管理结构的全面改革。它们已经并将进一步改变21世纪世界经济竞争环境。美欧日跨国公司的这一动向应当引起中国政府经济管理部门和中国企业的高度重视。世界经济三强的跨国公司通过三波改革，显现出经营目的、经营重点、管理结构和企业文化一定程度的趋同态势。在美欧日跨国公司改革中形成的一些原则事实上已经成为经济全球化中的标准。如果我们不进行相应的改革，不接受这些标准，我国企业竞争力与美欧日跨国公司的差距将进一步拉大。值得注意的是，我国企业将面对经过战略调整的各国跨国公司更激烈的竞争，将面临更为严峻的竞争环境。我国经济在没有最终完成工业化的情况下，又面临信息化的挑战；我国企业在没有完成市场化的情况下，又面临全球化的挑战。面对全球化和信息化的浪潮，我们不得不在完成工业化和市场化的同时，进行适应全球化和信息化的战略调整，将两大任务一起完成。我国企业应当针对跨国公司的全球战略制定自己的对应战略。正确的战略就是“学习、合作、竞争”。这个战略的实质，是以积极主动的姿态面对跨国公司的挑战，变消极防御、被动挨打为主动学习、积极合作、勇于竞争。向跨国公司学习，同跨国公司合作，与跨国公司竞争是一个分阶段长期发展过程。在第一阶段，接受跨国公司的全球战略安排，承接其转移的一般制造业和硬件产品的加工，引进消化跨国公司的技术设备与工艺，在合作中学习、提高自己。在第二阶段，接受跨国公司的初级技术开发项目（适应当地市场的研究与开发），引进、消化和创新、输出并举，从生产销售合作到研究开发合作，从制造业合作到服务业合作，从国内合作扩展到海外合作。通过这些合作，增强自己的竞争能力。在第三阶段，成为跨国公司的既合作又竞争的战略伙伴，从个别产品或某个方面的竞争发展到全面与跨国公司竞争，从国内竞争发展到全球竞争。到了这时，我们自己也成长为跨国公司。这是我国企业不断提升自己竞争地位的成长途径。（完）更多免费资料,尽在vip.aliqq.com.cn