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湖南大学工商管理学院MBA课程案例：构建卓越人力资源管理体系——衡钢集团人力资源管理诊断1．项目背景2．衡钢集团人力资源管理现状3．对衡钢集团人力资源管理问题的分析思路4．对衡钢集团人力资源管理改善项目的建议5．主要工作的技术路线目录1项目背景衡钢集团始建于1958年，现占地200万m2，员工6200人，其中各类专业技术人员1400人。现有总资产62.5亿元，具备年产100万吨管、35万吨钢的生产能力，年销售收入38亿元以上，实现利税超4亿元。现系全国第五大无缝钢管生产企业、第二大专业化无缝钢管生产企业、中南地区最大的钢管生产基地。2000年，衡钢集团在湖南省工业企业中率先组织实施管理信息工程，通过业务流程重组（BPR）和企业资源计划（ERP）系统的建设，建立了面向流程、精干高效的管理模式和扁平型组织结构，实现了资金流、物流、信息流的集中动态一体化管理，为实现企业管理与国际接轨奠定了坚实基础。2003年衡钢集团启动二次创业。二次创业核心在于加快发展，关键在于结构调整，目标在于建成世界一流的专业化无缝钢管生产企业。目前已全面建成大无缝、大管坯、管加工三大项目衡钢集团的战略目标分为三步走：第一步是在2005年全面建成大无缝、大管坯、管加工三大项目，形成“112”（100万吨钢管、100万吨钢、20万吨管加工）世界级专业化无缝钢管生产企业的产能，年实现销售收入达30亿元，利税3.5亿元，专用管比例50%，出口20%，这一步已经提前超额完成。第二步是2007年实现“112”规模目标，全面建成世界级专业化无缝钢管生产企业，专用管比例达到50%以上，出口比例达20%以上，年实现销售收入达50亿元，利税7亿元第三步是2007年以后向建设世界一流的专业化无缝钢管生产企业进军，实现“绿色衡钢集团、数字衡钢集团、百年衡钢集团”三大战略目标。近年来随着衡钢的快速发展，企业在装备，技术上的投入很大，但在人力资源的投入不足，人力资源管理水平，人员结构，人员素质的提升跟不上企业发展的速度，与世界级企业的差距较大，因此为有效实现公司战略目标，进行人力资源管理体系的变革已成为衡钢集团的必然选择！2衡钢集团人力资源管理现状人力资源管理模式“以包代管”的二级人力资源管理模式；没有形成统一的人力资源管理体系，有多少个二级承包单位，就有多少种管理模式；中管层每年年终考评，尾数淘汰。人员状况平均年龄接近40岁，年龄老化趋势越来越明显；管理人员比例偏大，基层管理职数失控，导致结构失衡；技工、技师，尤其是高级技师青黄不接；各级员工对人力资源管理现状满意度低，抱怨情绪普遍存在。人力资源运行机制淘汰机制缺失，人员进得来出不去；激励机制乏力，需要的人员进不来留不住；在岗的人员满意的少无奈的多；管控机制粗放，二级单位的运行状况良莠不一。人力资源管理职能人力资源规划职能缺失对人才引进与淘汰的管理没有科学的制度缺乏系统的培训体系绩效管理体系不完善薪酬管理不细致，没有实现统抓统管员工职业发展通道不畅，机制不健全衡钢集团现行人力资源管理模式衡钢集团目前人力资源管理的模式是沿用了十年的“以包代管”模式，这种模式运用的初期对于增强部门和分厂员工积极性、提高人事管理效率是起到了促进作用的，但是这种“以块为主”的管理模式在今天看来过于粗放，与以“战略导向，精细管理”为特征的现代人力资源管理模式不相符合。劣势优势1995200520102015随着衡钢集团采用基于信息技术的自动化流程，相应的管理中心必须下移，必须掌握全厂员工尤其是一线工人的状况进行统一的精细化管理，而“以包代管”的模式使得集团的人力资源管理无法向下渗透，集团人力资源管理从“传统的劳资管理”演变成了今天的“人力资源统计”，而没有成长为“对全厂人力资源的统筹管理”，这一缺陷大大削弱了自动化流程的运行效果。3对衡钢集团人力资源管理问题的分析思路（1）如何界定造成这些问题的原因以及如何确定解决问题的思路。（2）目前存在的问题很多，依据什么原则来确定其内在机理？（3）构建现代人力资源管理体系的基础工作是什么？（1）对衡钢集团人力资源管理问题的深层次思考衡钢集团从传统的老国企发展至今，走上了快速发展的道路。我们认为衡钢集团目前所面临的问题是企业发展到这一阶段所必须面对的问题，是过去与未来的冲突问题，是过去适用的方式现在不再适用的问题。衡钢集团在新的决策层领导下进行人力资源管理体系变革工作是开创未来的工作，是依据未来设计现在和将来的创举。如何界定造成这些问题的原因以及如何确定解决问题的思路？…“造成问题的原因是由于历史的沉淀；解决问题的办法要面向未来去寻找”问题内因分析答案（2）对衡钢集团人力资源管理问题的深层次思考如前所述，衡钢集团的人力资源问题根源是历史的沉淀，其基本的管理模式和管理原则不再适用于今天的企业和企业所处的环境。过去那种粗放管理的思想渗透到了人力资源管理的各个方面，造成了今天的众多问题。那么我们应该分析从前的思想的弊端，面向未来制定出对应的新的原则以指导管理实践。目前存在的问题很多，依据什么原则来确定其内在机理？“统一规范是管理的前提”“分类是管理的基础”“能度量什么才能改进什么”问题内因分析答案打破原有的粗放管理的模式，面向未来构建统一的管理结构和精细化的管理模式是一项长期的系统工程。这项工程第一步的基础性工作非常关键，必须是构筑一个能够完全体现上述原则和精神的管理平台。然后再以这个平台为基础发展出全套的管理体系和管理制度。依据上述原则构建现代人力资源管理体系的基础工作是什么？“统一、规范、科学的岗位族和职位序列”问题内因分析答案（3）对衡钢集团人力资源管理问题的深层次思考4对衡钢集团人力资源管理改善项目的建议（1）项目实施的原则（2）项目的关键切入点（3）项目的整体规划（4）项目的实施计划（1）项目实施的原则战略导向战略导向原则的含义是要面向企业长期发展战略进行人力资源规划，人力资源体系要保证企业在长期的发展过程中都能从中获益，而不是头痛医头，脚痛医脚。整体规划整体规划原则的第一层含义是人力资源管理体系乃至整个企业管理的体系都是一个完整的整体，各个部分和环节之间存在着密切的联系。我们不能单独地去看待某一些管理问题也不可能随意抛开其他问题去解决某些特定的问题。只有系统地看待所有问题，并科学地规划解决问题的顺序才能真正有效地解决问题。整体规划原则的第二层含义是人力资源管理体系变革项目必须与企业的战略路线相适应，人力资源规划必须符合企业战略规划对人力资源的发展要求。分步实施分步实施原则的含义是项目实施必须分阶段进行，不能搞一次性全盘改革，必须注重阶段性成果，实施一部分就要取得该部分的效果。重点突破重点突破原则的含义是项目实施应本着最基础的问题，最重要的问题先解决的方针，抓大放小，有限目标，力争在重点问题上取得最佳效果。持续改进持续改进原则的含义是不追求完美的方案和实施效果，而是追求对实施效果的准确评价和改进。中大畅想在项目分步实施过程中基于PDCA循环的工作方法进行持续改进。（2）项目的关键切入点岗位族与职务序列中层管理体系培训体系解决人员归类，归位问题解决管理骨干问题也就是解决执行力的源头问题解决人才的培养问题即企业持续发展的问题岗位价值评估解决内部公平性问题也是解决人员积极性的问题夯实管理基础保证企业长期成功模块0公司战略模块1岗位体系模块3绩效管理体系模块2素质模型模块4薪酬管理体系模块5职业发展与培训体系•薪酬策略•薪酬结构•薪酬水平•薪酬套改办法•平衡计分卡•绩效指标•考核办法•考核结果应用•岗位分析•岗位族•职务序列•岗位价值评价•岗位任职资格•公司战略描述•核心价值分析•关键流程分析•人力资源战略•职称评定体系•晋升通道•晋升淘汰机制•培训课程体系•培训管理办法•能力标准•行为标准基于战略的调研岗位和能力管理平台基于岗位和能力管理平台的管理体系（3）项目的整体规划：构建基于岗位和能力的卓越人力资源管理体系（4）项目的实施计划•全厂岗位调研整理•中层岗位分析•全厂岗位族•全厂职务序列•中层管理岗位价值评价•中层任职资格模块1岗位体系•全厂岗位分析•全厂岗位族•全厂职务序列•全厂管理岗位价值评价•全厂任职资格第一阶段工作第二阶段工作•平衡计分卡•中层绩效指标•中层考核办法•中层考核结果的应用模块3绩效管理体系•全厂员工绩效指标•全厂员工考核办法•全厂员工考核结果应用第一阶段工作第二阶段工作•公司战略描述•核心价值分析•关键流程分析•人力资源战略分析模块0公司战略工作•全厂薪酬策略•中层薪酬结构•中层薪酬额度•中层薪酬套改办法模块4薪酬管理体系•全厂薪酬结构•全厂薪酬额度•全厂薪酬套改办法第一阶段工作第二阶段工作•中层能力标准•中层行为标准模块2素质模型•全厂员工能力标准•全厂员工行为标准第一阶段工作第二阶段工作•全厂员工晋升通道规划•中层晋升与淘汰机制•全厂课程体系规划•全厂培训管理办法模块5职业发展与培训体系•全厂员工晋升通道设计•全厂员工晋升淘汰机制•全厂培训课程体系设计第一阶段工作第二阶段工作5、主要工作技术路线（1）岗位族与职务体系设计的主要技术路线（2）岗位价值评估体系设计的主要技术路线（3）绩效管理体系设计的主要技术路线（4）薪酬管理体系设计的主要技术路线（5）培训体系设计的主要技术路线预期项目成果衡钢集团岗位族设定与构成衡钢集团职务序列编成表子项目设计程式岗位调研核心流程分析企业战略探究分析衡钢集团核心业务流程进行，初步确定岗位族划分依据。通过对衡钢发展战略对人力资源管理的要求分析，拟订职务序列的深度和宽度。对衡钢集团现有岗位的设定依据、职责内容、运行状况进行全面的调研。行业经验借鉴参考借鉴国内外标杆钢铁企业岗位族及职务序列设计思路与成果。编制岗位族构成图1现有岗位归入４设计各岗位族职务序列２设计各级职务序列资质及标准３子项目成果子项目实施程式子项目设计程式（1）主要工作技术路线——岗位族与职务体系设计衡钢集团岗位族管理类专业类经营类党群类……政工类职员类技工类研发类……集团总经理集团常务副总集团副总……集团党委书记集团党副书记…………宣传干事纪检专员组织员……成本会计劳资员出纳……矫正机调整工轧机成品工切割工……研发中心主任研究所所长研究员…………岗位族设计成果示例高低经营类党群类政工类职员类技工类……技术类研发类管理族专业族基础管理人员中级管理人员高级管理人员决策管理人员支部管理层支部决策层党委管理层党委决策层实习员工初级职员中级职员高级职员专员中级专员高级专员资深级专员实习工普通技工中级技工高级技工技师中级技师高级技师资深技师见习党务人员初级党务人员中级党务人员高级党务人员实习生普通技术员中级技术员高级技术员技术专家见习研究员助理研究员普通研究员中级研究员高级研究员…………………………职务序列设计成果示例宣传干事纪检专员组织员青年干事……高级党务人员……中级党务人员……初级党务人员……见习党务人员………………研发中心主任研究所所长研究员……高级研究员……中级研究员……普通研究员……助理研究员………………电气工程师机械工程师机修工铣工……资深技师……高级技师……中级技师……技师………………工艺工程师品管工艺员轧钢工艺员……技术专家……高级技术员……中级技术员……普通技术员………………岗位职级对照表政工类研发类技工类技术类岗位职级对照示例预期项目成果衡钢集团岗位价值评估体系衡钢集团岗位价值评估报告子项目设计程式关键能力分析企业远景价值链分析提炼对衡钢集团未来发展目标构成影响的核心要素。分析衡钢集团关键能力，找出对企业发展起决定性的重要因素。岗位构成了解衡钢集团现有岗位数量、职责跨度等岗位设置特点。选择岗位价值评估的基础方式1现有岗位评估４开发岗位价值评估模型２设计岗位价值评估项目并定义３子项目成果子项目实施程式子项目设计程式对衡钢集团核心价值的孕育、形成过程进行分析。工作分析进行基于流程的工作分析，对各岗位工作内容进行系统理解。（2）主要工作技术路线——岗位价值评估体系设计价值得分领导族管理族下属公司领导管理族市场策划族专业支持