何经华演讲-竞争是企业的本职(1)

（饶展修订后自用）何经华：刘总，各位女士、先生们，大家下午好，有机会跟大家做一个交流，两个小时的时间，我想从几个方面和大家交流一下。刘总说了我们用友的战略，一开始我们从四个方面来看今天讲演的内容。首先我想花一点时间介绍一下，目前在国际上信息化引进的现况。可能各位有所接触，接触的角度可能不太一样，因为我在美国待了十几年，所以整个都做过交流。另外，我们探讨一下ERP的中国道路应该怎么走，ERP有没有中国道路。如果有，是怎样的一条路。然后是用友的经营管理，还有我们的国际化的策略。最后一些时间留给大家提问。我再一次的表示我非常荣幸能够被邀请来总裁演讲堂，希望以下两个小时的交流，能对各位有一些帮助。目录一、竞争是企业的本职...................................................................................................................11、500强的消亡、WTO的实例............................................................................................12、差异竞争.............................................................................................................................23、价值链竞争.........................................................................................................................24、价值链低端的生存之道.....................................................................................................45、个人的竞争.........................................................................................................................4二、一个理想的企业到底什么样...................................................................................................5三、什么叫出色的销售...................................................................................................................7四、ERP的中国道路......................................................................................................................7用友经营管理（五大工程与矩阵式管理）.........................................................................13用友国际化进程.....................................................................................................................15记者提问：1、家事和个人发展...................................................................................................16记者提问：2、中国软件公司的劣势...........................................................................................17记者提问：3、中国的企业是不是需要一个伟大的产品？.......................................................19记者提问：4、客户现在是不是需要伟大产品的时候？...........................................................20一、竞争是企业的本职1、500强的消亡、WTO的实例我们国内大企业最喜欢拿世界500强作目标。看看500强。这是我很喜欢用的一张PPT，这是历史的数据。远的不看，就从1990年-1998年，将近10年的时间，有54％的世界500强消逝，最近消逝的一家是康柏，跟惠普合并，正式走入历史。即使你的公司大到世界500强这么大，但是还是有一半以上会消逝，（还有GE的例子，今年他在最受尊敬的企业中已经排到第5名了，第一名是沃尔玛。多少年都是第一，一下子下来，再想上去就不容易了。）这个十年，数字可能会更大，因为信息化开始更深地介入企业的运营，竞争的更白热化与直接化。等到2010年或者是2011年，会有另外一行出来，我估计数字会更大。我要讲的就是竞争是企业的本职。中国在去年加入了WTO，我常常喜欢给WTO做一个我自己的注解，什么叫WTO？WTO是把竞争带进你的卧室和客厅。奔驰在中国如果能够售价四万五千块美金，桑塔纳2000还有没有戏？桑塔纳要卖到多少钱才会有人买？如果国外的银行都能够走进中国，跟你做一模一样的业务，请问中国银行怎么竞争？你的现金、产品有没有人家丰富，你的管理有没有人家那么到位？WTO把所有保护的障碍全部敲破，四万五千块钱一部奔驰就是美国的售价，也是在德国的售价。在中国一样的价钱，进口货，消费者会很高兴，因为你用更少的钱买到最高质量的产品。2、差异竞争、流通速度竞争比如SUN开个推广巡回展，要送每位与会者一个杯子，上面要有SUN的标志，可能还要不只一种款式，要有点特色，但是总共只要200个杯子，你能不能生产出来？你能不能在3天之内生产出来？能不能价格还比较便宜？——能，这就是你不能被别人替代的位置，虽然在价值链低端，一样很有竞争力。）现在叫差异竞争，我今天拿这两瓶水，如果是不同的品牌，我往中间一摆，你很难告诉我，这两瓶水到底有什么不一样，这叫产品上已经没有差异了，就跟笔记本一样，康柏的也好，戴尔的也好，IBM的也好，往这儿一摆，你讲不出所以然来，因为已经成为了商品，这个笔记本和这瓶水有一个共同的名字，叫商品，要做决定买商品的最后一个问题是什么？不是买一套衣服，很喜欢，最后的问题是什么？就是要看多少钱，是四块还是五块，差别已经很细了。微凸现戴尔和IBM的区别在哪里？把量产做了一个变化，个性化量产。接到单子再开始生产，全球供应链建立起来，戴尔全球的存货不到七天（从采购到完成销售），康柏在被并购之前存货有70天，多出来的60几天的存货谁出，谁买电脑谁出。这个战争从一开始，戴尔的电脑做得非常好。去年有一次我坐飞机，一下机场，左手边一个很大的戴尔电脑的工厂，可以放在世界任何一个工厂生产一部分的零件，用供应链的方式进行组装。连锁超市业怎么竞争？他完全靠得是薄利多销，投100元进去进货，一个月能循环10次！而传统的百货店一个月可能就只有一次！——靠周转速度来提高利润率。同样戴尔的例子，它结合差异化竞争，接到单子再开始生产，全球供应链建立起来，戴尔全球的存货不到七天，康柏在被并购之前存货有70天，多出来的60几天的存货谁出，谁买电脑谁出。————靠提高周转速度来节约成本。3、价值链竞争（怎么去竞争？现在的竞争和以前的竞争不一样了，是差异竞争，速度竞争，更是价值链的竞争，研发、采购、生产、物流配送、市场营销、销售、服务，这是一条能够创造价值的产业链。像美特斯邦威、旭日升、可口可乐、江苏威特、NIKE，基本都是没有自己的厂房，出一小部分钱与人合资，投几个管理人员。利用自己的研发和品牌整合市场上的资源。这是竞争的趋势，社会分工和资源优化组合的新趋势。企业不再是求大求全，除了自己的核心业务，很多职能都交给别人做。——除了研发，越靠近客户的价值链越高端。）（我很喜欢一个海龟举的例子——广达电脑，台湾最大的笔记本厂商，资产100多亿。1999年出货量拥有全球11.28%的市场占有率。老总林百里身价20亿，香港人，年轻时到台湾念书，后来在台湾发展。也是一个传奇式的人物。）我前年在台湾的广达电脑做一次演讲。他们说我们一年帮IBM做电脑，转手把电脑卖出去，说IBM这几个字是我贴上去的，我帮它装箱，贴上邮票，IBM付给我一千，你告诉我这个图象有什么不对，IBM从头到尾没做什么事，都是我做的，IBM三个字都是我贴的，我还贴邮票，装箱，运出去，表示在生产的食物链里你是在最下面，最下面的这个产业，你赚的个位数字的利润。越往上走，你的利润空间越高。不管是今天还是以后，中国要变成世界工厂也好，有些人不太喜欢世界工厂四个字，制造业永远是存在的，但是你怎样成为一个高质量的制造业。今天我去广达，他的老总叫林白连，如果我问林总，广达的优势到底在哪里，他一定可以给我讲三个小时告诉我他的优势在哪里，但是如果他讲三个小时的优势，有一个人没听懂，就是IBM。为什么呢？有一段时间，他自己开了一个网站，偷偷卖电脑，卖得小有规模了，被IBM发现，给他写了一封信，林总，请把网站撤了，你不撤网站，我就撤你的单，你不做，有人做。所以林白连的三个小时的演讲有一个人没听懂，IBM没听懂，他如果听懂了就不会撤你的单，（没有一个不可被取代的位置，那就不叫优势，因为有人和你竞争。）如果我当时是康柏上游制造商，有没有哪一个人因为去做康柏的OEM也好，OBM也好，能把70天的存货变成30天，比如说你的利润马上就从个位数变成两位数，而且康柏不敢说如果你不怎么样怎么样，我就撤你的货，如果你撤我的单，你的存货就变成70天，你能撤吗？这就是竞争优势。（现在连软件也是这种方式了。IT业流行CMM认证，就是看你是不是按照国际通行的标准，按照通行标准就可以加入到供应链里来，一个软件的开发，切出一小段来给你坐。做好了上一个层次的再给你拼起来，最后一起交给客户。印度软件也发达，就是做美国的外包业务，做到多大的规模？全球第二！）（现在大连很多公司都是做日本外包业务，比如最大的华信，几百人的队伍，自己盖了2栋大楼，东软盖的信息学院，也和日本搞战略合作，基本上都是这种供应链的路子）就是怎么能做一个高质量的制造业，跟国外的企业在信息跟产业链里面，跟所有的食物链挂得很紧，这样就不会被取代，不容易被取代。中国经济有所发展，未来十年可能是印度，非洲还没有去过，到那个时候你的竞争对手可能就是印度，非洲这些国家。希望在那个时候你在整个食物链的位置已经站好了。（张瑞敏说，世界工厂，没有品牌是不行的，给人代工，人家发现更便宜成本更低的地方，就不会再要你生产了。现在已经有人说越南比中国的制造成本更便宜了。所以一定要有自己的品牌）（品牌可以整合一切其他的资源。）（张瑞敏说，都说我走国际化道路有风险，有没有人能告诉我，如果我不走出国门风险有多大！！潜台词：海尔如果走不到价值链的高端，那才是真正的风险！）4、价值链低端的生存之道（价值链低端的企业怎么生存？——做好份内的事，做深做透。比如SUN开个会议，要送每位与会者一个杯子，上面要有SUN的标志，可能还要不只一种款式，要有点特色，但是总共只要200个杯子，你能不能生产出来？你能不能在3天之内生产出来？能不能价格还比较便宜？——能，这就是你不能被别人替代的位置，虽然在价值链低端，一样很有竞争力。）（再看明基的例子，本来是一个给宏基做OEM