项目管理软技能优秀文章集锦

砺志咨询PMsoftskills软技能特训营网址：砺志咨询：中国项目管理资源网：培训咨询：北京：电话：[phone]邮件：[e-mail]深圳：电话：[phone]邮件：[e-mail]上海：电话：[phone]邮件：[e-mail]项目管理软技能优秀文章集锦“我和项目那些事儿”征文大赛获奖文章协办：项目管理协会—PMI（中国）主办：深圳市砺志企业管理咨询有限公司有人说，对于项目经理来说，硬技能是船，软技能是水，水涨则船高，水流则船进，二者相辅相成，缺一不可。拿制定计划来说，项目经理制定计划时，就需要和项目成员，客户，外部门，供应商等项目干系人充分沟通，充分了解各干系人的工作程序和工作进度情况，才可能制定出切实可行的计划，而计划制定完成后，也需要和各干系人沟通确认，确保各干系人已经明确了各自的分工和交付时限。在项目正式开始实施时，项目经理还要经常和各干系人沟通，推动和保证各干系人能够按照既定的项目计划交付工作。在以上整个制定项目计划的过程中，做工作分解需要用到硬技能，而项目干系人责任的沟通和落实，项目任务的跟进，项目进度的推动，任务完成质量的监控等等则全部需要借助软技能才能得以有效开展。前美国项目管理学会主席曾经说过，管理者要花70%的时间与人沟通，而项目经理需要花费90%甚至更多的时间沟通。相对于硬技能，软技能似乎缺乏统一的标准，难以量化和度量，但是在项目中，80%以上甚至更多的项目工作都需要用到软技能。为了让项目经理对软技能有足够的认知和重视，砺志咨询特别编撰了这期《项目管理中的软技能》特刊，文章大部分是从砺志咨询于2011年5月份举办的《我和项目那些事儿》软技能征文大赛的优秀文章中挑选出来的。在此，一并感谢所有参与砺志咨询《我和项目那些事儿》软技能征文大赛并投稿的项目经理们，也希望通过我们的编辑和引荐工作，让更多的项目经理重视软技能，应用软技能，提高软技能。砺志咨询2011年写在前面目录作者：徐春浩作者：张朋作者：Stephen作者：王迪沟通要留下痕迹………………………………………………………………积极的心态–换位思考走出囧途困境………………………………………项目逆境时的团队领导和激励………………………………………………令我头疼的项目………………………………………………………………跳出盒子做项目………………………………………………………………透过现象看本质——了解客户的最终意图…………………………………情境领导-我的一次项目体会………………………………………一个香港项目的软技能实战应用写实………………………………………有效沟通：项目成功的保障…………………………………………………危机项目的团队管理……………………………………………………………项目经理的软技能—知行合一………………………………………………作者：梁光华作者：秦杰作者：朱利群作者：赵晓峰作者：魏金梅作者：Lily作者：朱成彪作者：Lino作者：李森我与项目的故事……………………………………………………………我和项目哪些事儿……………………………………………………………13121110987654321目录成功的项目管理在于将风险转化为机遇…………………………………………项目中本不该存在的困难及问题的应对之道…………………………………三季的项目干系人………………………………………………………………项目管理之产品发布……………………………………………………我和项目那些事儿………………………………………………………………我与项目哪些事-PM沟通秘笈…………………………………………………从智利矿工获救看项目管理-我所理解的成功项目管理……………………项目经理-做好企业项目实施的掌控者与润滑剂………………………………看《潜伏》，话PM软技能………………………………………………………软技能小知识……………………………………………………………………PMSoftskiis1对1项目管理软技能情景演练课……………………………项目管理软技能实景演练小班精品课程……………………………………作者：砺志咨询作者：王小娜作者：张鲁峰作者：杨欢作者：黄丽娜作者：王权三作者：马晋作者：罗鲜作者：马海作者：司馥声作者：砺志咨询什么是软技能？项目经理的软技能、硬技能软技能，硬技能与职业发展………………………………………………………………………………………………………………………………………232224212019181716151425项目经理的软技能—知行合一梁光华砺志咨询首席顾问项目经理的软技能1.软技能在项目管理中的应用及其重要性让我们从一个实际例子开始。在几年前某公司的一次实战演练研讨课上，有一位项目经理站起来求助说：“我来自广州分公司，我有一个实际难题请各位同事和梁老师指导一下。前几天我有件很重要的工作要安排给小张，我跟小张配合工作两年了，我对他很了解，我要求他25天内完成这件工作，没想到他一口回绝说：‘25天怎么可能呢？至少得40天！’我找了他两次他都是这个态度，我真的没办法了。这项目工作对我这个项目整体进度很重要，各位能不能给我提供些高招。”我不但把这个问题提给了当时在场的项目经理，在这几年的培训课堂上我也请项目经理们提供他们的解决办法。他们提出的典型做法主要有以下这些：项目经理A：“问问他为什么需要40天，然后针对其中不合理的地方进行纠正。”项目经理B：“让他把工作详细分解一下，一项一项跟他核对。”项目经理C：“问问他需要什么支持，看你能帮他做什么。”项目经理D：“找领导解决问题。”项目经理E：“请他吃个饭。”1项目经理F：“如果我有权给他发奖金我就用奖金激励他，可惜我没有。”项目经理G：“如果不行就让他加班，或者陪他一起加班吧。‛项目经理H：“加人或者换人。”项目经理I：“开个会，让大家说说是不是真的需要40天。”项目经理J：“问问谁能25天搞掂，如果有人能做让他做，表扬一下他，多发点项目奖。”……大部分项目经理的做法没能正确地迈出解决这个问题的第一步，只有少数项目经理能全面地考虑问题、由浅入深地分步骤制定解决方案。面对这个问题，我们首先应该分析我们的对象。项目经理对小张很了解，根据其能力提出了25天的要求。而小张提出了一个差异较大的时间，这背后一定是有原因的。项目经理的第一步一定是分析这个原因，然后才会有针对性的各种不同解决做法。少数项目经理能提出这样的建议：“我觉得不同的问题得用不同的对策，比如有可能小张觉得你在上一个项目过程中对他不公平，现在用这种方式表达他的不满；也可能是他个人或家庭有什么困难导致没法加班；也可能是他对这件工作的理解确实跟你不一样。所以建议你先了解了解他拒绝的真实原因，然后再说。”这是项目经理频繁遇到的难题。大部分项目经理们第一感觉得到的做法是不太适当的。如果小张对他个人不满而他跟小张去详细分解工作，显然南辕北辙。当然，不排除其中一部分人在碰壁以后逐步找到了正确的做法。从对这个问题的多次讨论中我们能得出的第一个结论是：现在的项目经理们在沟通、协调方面的意识和技能普遍不足够。他/她们在这方面考虑得不多，遇到具体问题时多数人采用的是“直线型”的解决办法，意思是直接提要求、直接要结果、不行就找领导的方式。对于人这个最复杂、最无规律的对象，用类似的这种与机器打交道的语言往往不会有效。相对于估算、定义、分配、分析、检查等这类项目经理的“硬技能”而言，这个问题要更多地依靠软技能来解决。而且，这并不是唯一需要项目经理运用软技能来解决的问题，诸如下列种种日常问题和工作都需要使用软技能：●进行团队建设以及团队成员相关工作→提高项目团队士气→说服成员接受工作挑战→说服成员加班→说服欲离职成员完成关键工作后再走→鼓励、激励成员→批评→……●协调多部门配合工作→分派工作，协调各部门不同意见→当外部门人员没有按时完成工作时进行协调、推动→寻求外部资源配合→……●请求领导支持和帮助→请求领导及时审批、签字→请求领导增加项目资源→当领导提出无法达到的项目目标时与之协商→……●管理供应商→协调变更事宜→解决意见分歧→……●协调客户关系→解决需求变更之类的矛盾→建设、密切客户关系2→推动客户完成他们的配合工作→……●其他工作→商务交流或谈判→主持会议→方案讲解→……→……以上这些工作占了项目经理日常工作的相当大比例，它们在很大程度上影响了项目的成败。然而，中国的大部分项目经理并没有接受到足够的软技能教育，他/她们大多是从技术、业务岗位上提拔起来的，技术、专项业务工作是他们的日常工作。他们中的很多人甚至没有接受过项目管理培训，而在学习过项目管理知识的这一小部分人当中，学习过软技能的人就更少了。而在目前的项目管理知识体系中，涉及软技能的比例小之又少。因此，从项目经理群体所掌握的知识和技能的角度分析，我们的第二个结论是：目前项目经理群体所掌握的专业知识和项目管理体系知识并不足以使他/她们有效解决项目管理过程中的常见问题。根据砺志咨询公司的调查，结果显示其中有53.5%人员表示自己在软技能方面遇到了困难或技能有欠缺。关于详细结果请参见以下第三部分内容的调查数据。2.什么是软技能所谓“软技能”，是相对“硬技能”而言的。我们把项目经理所需要的技能分为两类，方法、手段比较明确、可变因素少、工作结果比较可控的一类我们称为“硬技能”，而在方法手段方面无公式可遵循、可变因素多、作用对象大多为人的另一类称为“软技能”。项目经理常用的软技能主要包括：●人际沟通技能●团队管理能力●问题解决技能●会议技能●谈判技能软技能的技巧、策略及涉及的基本素质非常多，这也软技能不易掌握的原因之一，常用的主要包括：●拉近距离●同理心●双赢策略●热情、感染力●幽默●提出挑战●折衷●求同存异●灵活、变通●利益交换下面举一个解决实际问题的例子。情景背景你服务于一家软件公司，作为项目经理目前正在管理一个软件开发项目，项目对公司很重要。项目组一共8个人。按计划，这个项目马上要进入测试阶段了，但测试前的工作还挺多的，估计很难如期按计划完成。如果错过了预定的时间，那么测试资源将很难再协调得来。所以你决定整个项目团队加班。你在项目例会上宣布：现在离测试开始还有2周时间，进度紧张，估计很难按时完成测试前的编码和修改工作，所以这两周全体项目人员都要加班，每晚从7点加班到9点半，接下来的两个周六也都到公司加班。张军表示：不是非得加班才能按时完成工作；他也无法加班，他有些个人私事没法天天加班；他可以在正常上班时间内抓紧一点、效3率高一点，以便能完成他那部分工作。对于张军的说法，你担心张军并不认真对待工作，到时肯定会用质量换时间。而且张军这位老员工不和大家一起加班，必定会影响全体加班人员的心态，大家会各自找理由，推托加班。而老老实实来加班的人员也会觉得不公平。所以你决定还是劝说张军一起加班。情形一PM（即项目经理）：“张军，为什么不想加班？”张军：“我觉得没必要。”PM：“现在进度压力很大，这两周工作量大，所以没办法，我也不想加班。耽误了进度对后期的影响太大了。”张军：“谁的工作完不成谁加班嘛，没必要让全体人员都加班。我的工作肯定能按时完成。”PM：“别把话说得这么满，你的模块又不是没出过问题。”张军：“谁说的？！我什么时候出过大问题、耽误项目工作了？谁的工作都会有bug，我的bug也不比别人多。”PM：“谁也没办法保证一定没问题，谁都会有万一，所以所有人都得加班。”张军：“你拿我跟这些新来的小屁孩比？我就能保证绝对不会耽误进度！‛PM：“跟我说这个没用，我得对整个项目结果负责。加班是对全体人员的统一要求，任何人都不能例外，否则这个项目就没法管理了，所以请你服从。”张军：“你也不能不分各人的具体情况一刀切吧？我拿我的人格向你保证了不会耽误进度。”PM：“这次加班是王总同意了的，他要求我们每一个工程师，包括我在内，都得认真对待，以公司为重，公司对加班工作会有考