《高价值研发项目经理的管理锦囊》课纲

《高价值研发项目经理的管理锦囊》课纲  一、案例分析二、锦囊之一：搞清研发项目经理的定位、职责与素质模型1、走上研发项目经理的工作岗位要实现哪些角色转换？1）从专注于技术变为关注项目2）自己做好事情到带动整个研发团队3）从部门内走到部门外，贯穿全流程4）从关注事情到关注人和事2、研发项目经理在公司如何定位1）公司核心价值创造的环节2）横向角色3）项目型公司、产品型公司、运营型公司的项目经理的不同定位3、研发项目经理如何把握项目的本质1）研发项目管理和运营管理的区别2）研发项目管理管什么？不管什么？3）如何从“土匪”变为“正规军”4）吃透研发项目的四要素5）平衡研发项目的S、T、Q、C4、研发项目经理有哪些职责？5、什么样的人适合做研发项目经理1）技术能力2）业务能力3）项目管理与团队管理的能力4）人际沟通与处理冲突的能力5）个人影响力6、案例分析：某案例公司的研发项目经理的素质模型7、如何培养研发项目经理1）建立项目经理的素质模型2）资源池的培养体系3）研发项目经理培养积分卡4）干中学，学中干8、演练与问题讨论三、锦囊之二：如何锁定项目的目标1、研发项目目标的制定1）研发项目目标制定的标准2）研发项目目标制定的原则3）如何完成研发项目目标的制定2、案例分析：某案例公司研发项目任务书模板3、研发项目在公司项目中的排序4、如何根据项目的目标来组建项目团队5、制定项目目标时如何与公司高层沟通1）获得高层的认可2）获得公司的资源3）汇报机制达成共识6、演练与问题讨论四、锦囊之三：如何搞定需求并控制变更1、产品需求收集（如何从市场角度进行有效的客户需求收集？）1）研发需求收集流程介绍2）识别客户？3）需求收集渠道：外部渠道与内部渠道4）需求收集需要注意的问题2、需求收集方法1）原型法2）客户访谈法3）现场观察法4）其他十种典型的需求收集方法 ◇客户决策委员会、用户大会、客户简报 ◇高层拜访、标杆学习、Beta测试 ◇现场支持、支持热线、行业会议 ◇客户满意度调查 ◇各个方法的优点、缺点、需求收集的类型介绍3、需求收集的输出：客户需求收集模板（单项需求收集模板）4、产品需求整理和分析（如何对客户需求进行整理和分析，形成产品包需求？）1）研发需求整理和分析流程介绍2）真正理解客户的意图3）客户描述和需求陈述 ◇案例：具体产品客户描述到需求陈述案例分析5）业界最佳客户需求的八个要素介绍 ◇每个要素详细定义 ◇每个要素的子要素分解 ◇案例：某产品客户需求8要素子要素展开样例介绍6）如何保证需求的一致性 ◇需求冲突矩阵分析法 ◇案例：具体需求冲突矩阵分析样例介绍 ◇实战演练与问题讨论5、产品需求的跟踪和验证1）研发需求持续验证和跟踪流程介绍2）需求双向跟踪机制（RTM） ◇需求编号规范介绍 ◇需求跟踪的必要性 ◇前向跟踪 ◇后向跟踪3）需求验证和确认4）需求验证和跟踪输出（需求双向跟踪模板RTM（关键要素介绍））6、需求变更控制机制1）谁负责需求的变更控制2）如何评估需求变更的影响3）需求变更的追踪机制7、演练与问题讨论五、锦囊之四：研发项目计划制定与控制的能力1、一个完整的研发项目计划应该考虑的方面2、研发项目计划包括1）进度与资源计划2）质量管理计划3）风险管理计划3、进度与资源计划1）讨论：公司在研发项目计划制定中存在的问题？2）研发项目计划的作用3）研发项目计划制定的流程4）研发项目计划的分级分层管理体系4、研发项目计划的制定的步骤1）WBS：最基本的往往是最厉害的（作用、示例）2）WBS分解的衡量标准3）PBS、WBS、OBS、RBS之间的对应关系4）五种常见的估计方法5）规模、工作量、工期估计6）PERT图的绘制7）如何加快项目开发进度 ◇关键路径法 ◇快速跟踪法5、质量第一，计划先行6、谁忽略风险计划，风险就找谁7、难道沟通也要做计划？8、十大提高项目执行力的行为9、借助工具保证执行落地10、研发项目的分层实施与分层监控11、研发项目控制的手段：报告+会议1）项目报告种类2）项目例会种类3）变更控制流程4）业务决策评审5）研发合同书管理6）项目审计7）成本控制8）QA状态报告12、演练与问题讨论六、锦囊之五：研发项目经理绩效管理的能力1、制定研发项目KPI指标的方法1）平衡计分卡方法2）鱼骨图方法2、考核研发项目的常规KPI指标有哪些？3、如何把研发项目的目标分解给研发人员4、研发人员绩效承诺管理1）对结果的考核2）对过程的考核3）对团队意识的考核5、研发人员制定绩效目标存在的问题分析1）目标不具挑战性或太具挑战性2）需求的变更导致项目计划变更，影响绩效目标3）绩效目标如何量化6、绩效承诺目标的跟踪与修改7、研发项目经理如何辅导研发人员的绩效1）针对不同的员工制定不同的绩效辅导方法2）绩效辅导的类型8、研发项目经理如何做好研发人员的绩效评价1）绩效评价的流程和方法2）研发项目经理如何与部门经理沟通9、公司如何从制度上保证项目经理的权威性10、演练与问题讨论七、锦囊之六：研发项目经理沟通与处理冲突的能力1、研发沟通的障碍1）研发项目管理十大危机之首：缺乏沟通2）研发沟通的过程、目的和功能3）研发过程的信息偏差2、约•哈利窗沟通分析3、沟通的种类1）正式沟通与非正式沟通2）书面沟通与口头沟通3）上行、下行、平行沟通4）单向与双向沟通4、研发沟通方式比较5、如何与上级沟通1）领导的沟通类型对沟通的影响2）与领导商谈的难题、要点3）高层领导喜欢的沟通方式4）向领导汇报方式和工具5）汇报会上领导常问的问题6、如何跨部门沟通1）不同研发组织架构沟通中要注意的问题2）跨部门沟通障碍——部门墙3）等级制度：上司文化4）平级沟通：自我保护5）跨部门沟通要点——沟通从心开始7、项目团队内如何沟通1）研发人员的沟通特点、缺陷2）与技术型团队沟通3）与关系型团队沟通4）员工沟通需求5）明确授意——5W2H8、什么时候冲突具有破坏性9、什么时候冲突具有建设性10、研发冲突原因（讨论）1）目标、有限的资源、方法、事实、价值、角色、风格11、如何避免冲突（讨论）12、冲突与研发组织绩效果13、解决研发冲突的四方面工作1）组织氛围2）沟通（GROW方法论）3）冲突反应风格 ◇回避型 ◇强硬型 ◇迁就型 ◇折衷和解型 ◇协作型4）问题解决流程14、演练与问题讨论八、总结1、研发项目经理如何实现角色转换1）兵熊熊一个，将熊熊一窝2）怎么才能不是熊将2、六个锦囊如何融会贯通1）此时无招胜有招2）总结、提炼、升华本课纲适用于：公开课，企业内训资料来源：高价值研发项目经理的管理锦囊(曾老师)讲师资质曾老师Jay：研发管理咨询资深顾问PDMA（美国产品开发管理协会）会员《PDMA新产品开发手册》中文版主译　清华大学研发管理特聘教授 ■专业背景：十多年高科技企业研发管理实践，在某著名通信公司工作期间，主持过多个项目的研发管理工作，具有丰富的产品开发流程、研发项目管理、研发人力资源管理经验。在该通信公司工作期间，长期与国际顶尖咨询顾问一同工作，全程参与并协助推动该公司研发管理变革项目，同时兼任该公司高级讲师。2002年－2004年任某大型上市高科技公司信息安全事业部研发总监，很好的将研发管理变革的理论和实践经验与公司的现状相结合，全面建立产品研发管理体系，成功主持开发了多款具有市场竞争力的产品，具有丰富的研发管理实战经验。 ■研发管理咨询经验曾作为项目总监、项目经理主导了10多个研发管理咨询项目，帮助这些企业全面建立研发管理体系（包括流程、组织、绩效、IT），有效地提升了这些公司的研发管理和创新能力，典型客户如下：1）国内安全行业第一名（北京某公司）2）国内芯片行业第三名（北京某公司）3）国内建筑行业软件第一名（北京某公司）4）国内系统集成行业第二名（北京某公司）5）某电信运营商国际业务部（电信运营商总部）…… ■研发管理培训经验：曾为通信、软件及互联网、电力、家电、汽车等行业的企业提供过超过600多场的内训，主要包括以下企业：中国空间技术研究院、中国航空集团公司、西子OTIS、中联重科、三一重工、同方威视、北京KND、大族激光、天津仪表集团、万东医疗、三爱富、航天五院、中科科仪、兴大豪、诺基亚－西门子公司、中国电信北京研究院、北京移动、中国互联网信息中心（CNNIC）大唐移动、中国普天公司、神州数码、中电华大、东软集团、华硕电脑、荣事达、北方微电子、星网锐捷、交大龙山软件、灵图软件、中软国际、天碁科技、威睿电通、阿尔西公司、网御神州、天地阳光、港航网络、讯风光通信、瑞斯康达公司、上海澳佩、陕西烽火、同洲电子、天津光电公司、力神电池、普天研究院、北大方正、方正阿帕比、中国工商银行软件中心、天津中环电子、上海电信、天地阳光、赛科世纪、阿里巴巴、经纬科技、哈尔滨新中新、赛福同舟、佳讯飞鸿、京信通信、四达时代、天融信、德信无线、广联达、中国金融电子化公司、四方继保自动化、浪拜迪、东大金智、海湾科技、申瑞电力、如高高压、深圳南瑞、国泰怡安、思源电气、北京泰杰磁电研究所、威胜电子、南瑞继保、宁波博威、万东医疗、中兴汽车、福田汽车、天津内燃机研究所、上海通用、长城汽车、上汽通用五菱、苏州金龙、上海泛亚、北汽福田、长安汽车、创维集团、TCL白色家电、格力电器、海尔集团、TCL家庭网络、京东方、裕兴科技、京东方光电等。其中海尔集团、三一重工、大唐移动等企业邀请讲课超过10次以上，得到了受训企业和学员的普遍认可。