医院内部控制的重点和难点

医院内部控制的重点和难点内部控制是指单位为了提高会计信息质量,保护资产的安全、完整，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制订和实施的一系列控制方法、措施和程序。内部控制制度是以单位经营活动为主体，由单位各种经营管理规章制度、岗位责任制度、管理报告制度、内部审计制度、电子监控制度等组成的一套完整的管理机制。一个医院经营管理状况的好坏,与医院内部控制制度是否完善、严密有着很大的关系。但实际工作中，医院内部控制往往流于形式，制度定了一大堆，实际起不了作用。因此，医院内部控制应抓住重点，注重实际效益，为医院的发展起到其应起的作用。一、收支实行全面预算管理利用预算对医院内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调组织的各种医疗活动，完成既定的医疗目标，称为医院全面预算管理。全面预算管理是为达到医院既定的目标，对院内各项业务编制详细的预算计划，内容涵盖医院经营活动的全过程。预算确定后由各预算单位组织实施，并辅之以对等的权、责、利关系，内部审计部门等负责监督预算的执行。在预算管理控制中，将预算执行的绩效考评结果，列入各职能部门负责人目标管理的内容，强化各职能部门负责人对经济管理的责任意识，强化预算约束。单位一切收入、支出必须全部纳入预算管理。要按照批准的年度预算组织收入、安排支出，严格控制无预算的支出。定期分析预算执行情况，及时研究预算执行中的问题，采取改进措施，确保年度预算的严格执行。二、重大经济事项集体决策医院的重大经济事项，涉及到医院的长期发展规划，重大经济事项的决策正确与否，关系到医院的建设发展，如果决策失误将造成不可挽回的经济损失。医院的重大经济事项包括工资资金分配制度、基建工程立项决策、房屋建筑大修改造、医疗大型设备购置、重大对外投资等。应在充分调查研究的基础上提出方案，必要时应提出两个以上可供比较的方案。方案提出后，要广泛征求各方面的意见，组织有关人员进行科学分析论证，做出风险评估。医院重大经济事项，应当实行集体决策，任何领导和个人都无权单独决策。在集体决策前，分管院领导及业务主管部门，必须向医院办公会议提交该项目详细的可行性科研论证报告。决策时，召开医院办公会议，进行集体讨论研究，集体决策。会议应有专人记录，决定事项应编发会议纪要。医院办公会议最后形成的决议，应书面通知有关业务主管部门贯彻执行。医院重大经济事项决策应建立责任追究制度，院长负主要责任，其他与会参与决策的领导人负次要责任，参加会议持反对意见人员不承担责任。医院重大经济事项集体决策制度，由医院纪委和医院上级管理部门监督执行。三、主要采购环节严格控制医院主要采购项目有工程项目的采购、医疗设备的采购、药品的采购、医用耗材的采购、大型设备维修及配件的采购等。按规定应纳入政府采购目录的，要严格按政府采购程序进行操作。这里所指主要采购环节严格控制，是指未纳入政府采购目录，允许医院自行采购部分的采购项目如何进行控制。其中大批量日常使用的医用物资的采购环节控制是重点，如一次性卫生材料、医用化验试剂、放射检查用胶片、骨科植入钢板、心脏植入材料等等。以上采购项目应建立院内公开招标采购制度，定期进行公开招标采购。从实践看，招标的组织要由分管副院长负责、相关职能科长实施、物资使用部门参加、内部审计部门监督。招标的公开程度要尽量广、参加投标的合格供应商要尽量多、中标结果上墙公开、中标后供货有效期限不能太长，最长不能超过一年。对于零星的日常采购，应事后安排定期或不定期检查，对采购价格的合理性进行评估。四、高值医用耗材全程追踪常用的高值医用耗材主要分骨科植入钢板类、心脏介入类、人工关节类、外周血管介入类、眼科植入类、手术麻醉材料类等。医院实际工作中，医用高值耗材的采购依据往往是使用科室定期提交采购计划，写明品名及对应的数量，采购部门只要按照临床的要求备货即可，科室在规定时间内将耗材从设备科库房领出，耗材的费用列入领用科室的消耗成本，院方定期给供应商支付货款，采购部门的工作也就告一段落，具体保管工作通常由使用科室全权负责。但这种模式存在着很多问题，一旦产品出现质量问题，就会造成被动局面。另外，使用科室作为二级库房，是高值耗材的直接保管点，但如遇突发性事件或其他原因，会给管理带来混乱，如术前准备的耗材而术中却未使用、莫名遗失、出诊借用不及时登账等，直接造成医院或科室的经济损失。目前，医院已经开始用计算机软件来管理耗材入库、出库，高值医用耗材的全程追踪同样需要一套管理信息系统，能够实时查询高值医用耗材的具体使用情况，包括产品名称规格、批号、费用、使用日期、病人病案号等，这些信息就是一套完整的高值医用耗材的使用档案，只要是从设备科库房领出的高值耗材，就势必会有一个档案。程序中可以根据病人的病案号或者产品唯一标识码进行查询，这标识码记载着产品的详细信息。高值医用耗材使用档案的建立，将使用情况随时在一定范围内处于公开状态下，确保所采购的每一件高值医用耗材真正用于病人。当发生医疗纠纷时，也有据可寻。由于耗材使用量一直处于动态中，对这些耗材的成本核算也是能达到一定准确度的。这种管理模式顺应最近行内新近提出的“零库存”或“器材超市”等管理理念，运用计算机软件的可靠性，将采购部门的供应工作与临床科室的使用工作紧密结合，让医院的每一件高值耗材处于严密监控中，随时可以查询。五、建立成本效益核算体系医院要建立以成本效益为基础的核算体系，提高资产使用率及安全性，降低物资消耗水平。资产管理制度的不健全，影响成本效益核算的准确性和真实性，更直接影响到管理者决策的正确与否。要提高成本效益核算的质量，就必须重视内部的财务管理。进行资产清查，规范和加强医院物资管理，特别是加强对药品、医疗设备、卫生材料、低值易耗品的管理，按照财务管理制度和企业会计准则的要求建立和完善医院实物会计制度和控制制度，对资产实行全过程、封闭的管理，做到物尽其用，减少积压和浪费，也是降低物资消耗成本和控制支出的根本途径，为成本效益核算的运行提供良好的基础。增强成本意识，建立科学的成本核算管理体系，全面降低运营成本，提高医院经济效益。建立一套适合医院的科学的成本核算体系，根据核算单位的特点采用不同成本核算与管理方法，如对临床、医技科室采用完全成本法，对行政部门和职能处室采用责任成本管理，通过事前、事中、事后的对各部门经济活动进行调节和控制，及时发现差异与调整，公正地评价各部门经营业绩，并给予科室一定的建议，如科室成本管理存在的主要问题与改进的方法，有利于科室降低消耗和医院整体经济效益的提高。正确处理好成本核算与绩效分配的关系，将分配制度改革与成本核算相结合，是控制成本最有效的途径。科学的成本效益核算体系是绩效分配的前提，而公平、合理的绩效分配是在此基础上的延伸与扩展，让技术、风险、效益、劳动强度、管理等要素共同参与分配。总之，只有不断地探讨和完善科学成本效益核算体系，处理好成本核算与分配的关系，将效益与分配有机的结合起来，据以实现由外延型向集约型模式的转变，提高医院的核心竞争力。六、加强内部审计规范管理医院领导对内部审计工作的重视程度，是加强和改善内审工作的基础。如果一个单位的审计工作没有领导的支持，是根本开展不起来的。因此，医院内部审计工作开展的好坏，作用发挥是否充分，领导的重视程度是关键。审计质量是审计工作的生命线，为了做好的内部审计工作，医院建立一支高素质、专业化的内审队伍。医院内部审计机构的设置是实施内部审计工作的组织保证，设立、合理的内部审计机构，是实现内部审计职能的重要保证。如果没有健全的内部审计机构，完善的内部监督约束机制，在多数情况下都会出现财务管理混乱、跑冒滴漏、腐败行为滋生的现象。因此，医院应按上级部门的要求，在本单位主要负责人直接领导下，建立同本单位其他各职能科室相平等的、独立的内部审计机构，明确内审机构的地位，对内部审计机构的人员配备实行专职化，并且保持其稳定性，充分发挥内部审计的监督、评价、管理等职能，使内部审计机构成为医院管理所必不可少的一个机构。法规是审计人员的依据，完善内部审计机制，按照国家审计的有关规定，制定内审人员的岗位责任制、审计工作计划，审计工作程序等相关的、可供操作的内审制度，使医院内部审计工作有章可循、有法可依，走上规范化、制度化的轨道。同时，制定内部审计职业准则和道德规范，规范内部审计人员的行为，明确内部审计的职能和权限，在审计部门内部建立严格的考核制度，并依据工作业绩和工作标准，对审计工作质量执行量化考核，从制度上保证医院内部审计工作的顺利开展。随着主义市场经济体制的建立与完善，单位对内部审计的要求不断提高，医院内部审计已不能只停留在监督的角色上，而扩大自身的审计范围，发挥内部审计对医院经济工作的综合监督职能，并向效益管理延伸。应该强调的是，审计不是最终目的，它只是一种手段，内部审计工作的最终目的应该是帮助和促进医院各职能部门提高其经营管理水平与效率，实现监督与服务并举。要把内部审计寓于服务之中，寓于医院管理的各个环节，以提高经济效益作为工作的出发点和立足点，结合行业特点，不断拓宽内审领域，使内部审计通过审计监督服务于医院的改革，改善和拓展医院的生存与发展空间。综上所述，收支实行全面预算管理、重大经济事项集体决策、主要采购环节严格控制、高值医用耗材全程追踪、建立成本效益核算体系、加强内部审计规范管理等是医院内部控制的重点。医院内部控制虽然是一个比较庞大复杂的系统工程，但只要我们明确目的，化繁为简，抓住重点，就能使医院内部控制制度的设计与实施水平实质性地上一个台阶。