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第三章人力资源管理者和人力资源管理的发展第一节人力资源管理者及职责一、人力资源管理部门承担的活动活动具体内容战略规划国际人力资源预测、规划以及并购等雇佣与招募面试、招募、测试以及临时性人员调配等培训与开发上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率强化等报酬薪酬管理、职位描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及职位评价福利保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等雇员服务雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍员工关系与社区服务员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等健康与安全安全检查、毒品测试以及健康维护人事记录信息系统和记录等二、人力资源管理活动类型我们可以将人力资源管理者和部门所从事的活动划分为三大类：战略性和变革性的活动：涉及到整个企业，包括战略的制定和调整、组织变革的推动等内容。业务性的职能活动：包括前面提到的人力资源管理的各个职能。行政性的事务活动：内容相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务、福利发放等活动。三、人力资源管理者和部门角色美国国际人力资源管理学会认为，人力资源管理者应该承担四种角色：业务合作伙伴、变革推动者、领导者和人力资源管理专家。密歇根大学的戴夫·乌里奇教授也将人力资源管理者和部门划分为四种角色：战略伙伴管理专家员工激励者变革推动着人力资源管理者和部门角色图示未来/战略性过程日常/操作人员战略伙伴变革推动者管理专家员工激励者战略伙伴指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中去，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效实施。变革推动者指人力资源管理者和部门要积极推动组织各项变革的实施，人力资源管理者和部门要成为变革的助推器。管理专家指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计和执行，要承担相应的职能管理活动。员工激励者指人力资源管理者和部门要构筑起员工与企业之间的心理契约，通过各种手段激发员工的献身精神，使其更加积极主动地工作。四、人力资源管理者应具备的素质（1）1993年，两位管理咨询专家巴金汉和艾略特总结出人力资源管理专业人员所共有的一些素质和能力，并称其为优异能力模式：内容含义素质动机指主动进行工作的冲动和愿望奉献，诚信，好胜，成长需求价值观与道德指工作中遵循的原则和具备的行为标准人性，良知，责任，道德活力指使行动能够产生影响的能力支配，勇气执行与实施指区分事情轻重缓急并贯彻执行的能力创意，专注，自律关系指人际关系和协调能力开发，团队，组织人力资源管理者应具备的素质总结本书将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类：1、专业知识指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力。专业知识是进行工作的基础，也是区别于其他管理人员的重要标志。2、业务知识指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务，在制定政策和方针的时候，考虑企业的行业情况和实际情况。3、实施能力主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。这种实施往往不是直接的，而是推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力及应变能力等。4、思想素质指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。因为人力资源管理人员所做决策大多设计员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此，作为人力资源管理人员，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。五、人力资源管理部门的组织结构1、人力资源管理部门的传统的组织结构往往是按照直线职能制来设置的。2、对于小型企业来说，由于工作量不大，因此往往没有设置独立的人力资源管理部门，而是将这部分职能合并到其他部门中，多数在行政管理部门，如总经理办公室、综合管理部门综合管理部行政主管人力资源主管后勤主管招聘助理薪酬助理3、对于大中型和特大型企业来说，人力资源管理部门往往是单独设立的，分为两种情况：4、人力资源管理部门层次只有一个：副总经理财务部人力资源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培训主管5、某些大型企业人力资源管理部门的部门层次有多层：副总经理财务部人力资源部行政部考核主管调配主管薪酬主管保险主管人事处工资处培训处培训主管招聘主管六、人力资源管理者的责任所有的管理者都要承担人力资源管理的责任，因为：要求人力资源部门要能够充分了解企业的状况和各部门的需要，这需要调查研究和及时准确掌握情况。企业的各种人力资源管理制度和政策的实施，单单依靠人力资源管理部门是不够的，还要各个部门的支持和配合。人力资源管理的实质是要提高员工的工作技能，激发员工的工作热情，从而推动企业目标的实现，因此人力资源的管理活动是要贯穿于员工的日常管理之中。人力资源管理部门和非人力资源管理部门的分工明细表职能人力资源管理部门非人力资源管理部门职位分析根据其他部门提供的信息，编制职位说明书与其他部门进行沟通，修订职位说明书向人力资源管理部门提供信息配合人力资源管理部门修订职位说明书人力资源规划汇总各部门的需求计划，综合平衡预测公司的人员需求预测公司的人员供给拟定平衡供需计划向人力资源管理部门提出人员需求计划招聘录用根据规划确定招聘的时间、范围发布招聘信息对应聘人员进行初步筛选配合其他部门对应聘者进行测试，确定最终人选为新员工办理各种手续提出人员需求的条件在人力资源管理部门的配合下确定最终的人选培训开发制定培训体系，包括培训的形式、项目、责任等汇总各部门的需求，平衡并形成公司的培训计划组织实施培训计划收集反馈意见向人力资源管理部门提出培训的需求参加有关培训项目提出意见续上表：职能人力资源管理部门非人力资源管理部门绩效管理制定绩效管理体系，包括考核内容的类别、周期、方式和步骤等指导各部门确定考核指标的内容和标准对管理者进行考核培训组织考核实施处理员工对考核的申述保存考核结果根据考核结果作出相关的决策具体确定本部门考核指标的内容和标准参加考核者的培训具体实施本部门的考核与员工进行沟通，制定绩效改进计划根据考核的结果向人力资源管理部门提出相关的建议薪酬管理制定薪酬体系，包括薪酬的结构，发放方式，确定的标准等核算员工的具体薪酬数额审核各部门的奖惩建议办理各种保险向人力资源管理部门提出相关的奖惩建议员工关系管理制定企业文化建设方案并组织实施建立沟通的机制和渠道听取员工的各种建议规划员工的职业生涯具体实施企业文化建设方案向人力资源管理部门提出员工职业生涯发展的建议直接处理员工的有关意见七、人力资源管理部门的绩效1、评价人力资源部门本身的工作由于人力资源部门的有些工作很难用定量的指标衡量，所以要借助一些定性的指标。在使用定性指标时，应该给出每个指标的评价等级，并对每个等级作出定义，保证评价的公正性。人力资源管理部门的各项工作，从不同的角度出发可以设置出许多指标，企业可以根据自己的实际情况来确定既便于操作又具有效度的指标。2、制定人力资源管理部门绩效的定量评价指标职能活动定量评价指标举例招聘甄选收取简历的份数组织考试、面试的人数填补空缺职位的平均天数招聘员工的平均成本应聘人数与录用人数比例招聘人员的平均在职时间培训与开发每类员工接受培训的人数与该类员工总数的比例员工平均培训经费总的培训人次数各类员工的平均培训时间绩效管理对绩效考核本身提出异议的员工人数和比例接受绩效考核培训的人数员工以及部门的工作业绩变化绩效考核工作平均实施的时间职能活动定量评价指标举例薪酬管理薪酬开支占企业总体开支的比例提出重新划分工资等级的员工的人数和比例企业工资的平均水平与同行业平均水平的比较福利开支占薪酬总开支的比例薪酬发放出错的次数和比例薪酬发放拖延的次数员工关系辞职率缺勤率员工抱怨的人次数晋升员工占员工总数的比例各个职位空缺由内部人员填补和外部人员填补的比例人力资源管理部门绩效的定性评价指标（举例）指标名称：培训的质量等级定义1选择的老师具有扎实的理论功底和丰富的授课经验，授课方式灵活多样，讲授内容能够结合企业的实际，易于接受2选择的老师的理论功底和实践经验一般，授课方式比较生动，讲授内容基本能够结合企业实际，大部分内容能够接受3选择的老师的理论功底和实践经验很差，授课方式呆板，讲授内容没有结合本企业实际，大部分内容接受不了3、衡量人力资源管理部门的工作对企业整体绩效的贡献人力资源部门的工作成效一般都很难直接体现在企业的经营业绩上，往往需要通过中间的变量加以传递或者转化。目前，一些学者开发了成熟的测评体系来对人力资源管理对企业整体绩效的贡献进行测量，其中比较有影响的有：人力资源有效性指数；人力资源指数。另外，人力资源对企业整体绩效的贡献也可以转化对中介变量的测量，常用的中介变量有：工作满意度；组织承诺。八、人力资源有效性指数1、人力资源有效性指数(humanresourceeffectiveindex，HREI)是由美国学者杰克·J·菲利普斯研究开发的。其中采用的、被实践证实可行的6个衡量人力资源管理部门绩效的指标是：人力资源管理部门费用/总经营费用工资总支出/总经营费用福利成本/总经营费用培训与开发成本费用/总雇员数缺勤率离职率2、人力资源指数人力资源指数是由美国舒斯特（Schuster）教授提出的，由以下15个因素组成：报酬制度信息沟通组织效率关心员工组织目标合作内在满意度组织结构人际关系组织环境员工参与管理工作群体群体间的协作能力一线管理管理质量3、工作描述指数法工作描述指数（jobdescriptiveindex，JDI）主要从五个维度来测量工作满意度：工作本身管理监督水平工资支付水平晋升机会同事关系4、明尼苏达满意度问卷法明尼苏达满意度问卷（Minnesotasatisfactionquestionnaire，MSQ）比工作描述指数法包含的内容更为详尽，把工作满意度分为20个纬度（见下表），每个纬度有5道题目，整个问卷用100道题来测量员工的工作满意度。能力的使用程度成就感工作活动程度个人能力进步权威性公司政策和实践报酬制度同事关系创造性独立性道德观和价值观认同感责任感安全感社会服务水平社会地位管理者（人际关系）监督（技术方面）工作的多样性工作条件5、组织承诺度组织承诺度是指员工对组织的认同程度和投入程度。一般来说，组织承诺度越高，员工流动的可能性就越少。它通过以下几个方面表现出来：希望加入某个组织愿意保留某个组织的成员资格信仰某个组织的价值观并接受组织的目标愿意为组织的利益做出自己的贡献第二节21世纪人力资源管理的变化一、策略导向型的人力资源规划成为企业战略规划不可分割的组成部分。二、人力资源管理状况将成为识别企业实力和优劣的重要指标。三、人力资源管理人员将是具备人力资源专业知识和经营管理知识的通才。四、“以人为本”的业绩辅导流程管理方式成为主流。五、人员甄选方式呈多元化与弹性化。六、人力资源管理新职能———营造企业与员工共同成长的组织氛围，充分发挥团队精神，规划员工实现自我超越的职业生涯。七、建立动态目标管理的绩效评估体系，是企业人力资源管理的核心功能。八、激励导向式的薪资策略与自助餐式的福利政策相结合九、实行开放式管理，企业内部股份的持有者由高层经理人扩展到企业中层经理人乃至员工。十、充分开发、利用智力资本，使之成为企业强大的竞争利器是人力资源管理的首要任务。第三节21世纪人力资源管理的发展一、员工是客户1、组织要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织的人力资源；2、组织要赢得顾客的满意和忠诚，必须先赢得员工的满意和忠诚；3、组织必须向员工提供人力资源产品和服务；4、人力资源管理者要扮演工程师＋销售员＋客户经理的角色。组织向员工提供的人力资源产品与服务主要包括：☆（1）共同愿景；☆（2）价