企业经营全程中成本费用分析与有效控制（PPT166页)

企业经营全程中成本费用分析与有效控制前言：麦肯锡曾这样评价中国企业：成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。事实上，成本控制是一门花钱的艺术，而不是节约的艺术。如何将每一分钱花得恰到好处，将企业的每一种资源用到最需要它的地方，这是中国企业在新的商业时代共同面临的难题。三鹿奶粉的质量成本企业的生命？—趋势：困惑上世纪70年代到80年代，世界前500强大企业，有1／3无影无踪。美国高新科技公司有5年以上寿命的只有10％。中国国有企业每年平均30％的企业走向亏损。中关村每年60％的企业倒闭。案例思考:※100元人民币和价值100元的材料掉在地上,你会有什么反应?※因为一个人迟到而导致10个人的会议延期10分钟，会产生什么影响?※50个人的一条生产线因品质不稳定而导致停线30分钟的代价是多少?※因作业员操作方法不当,而导致每小时损耗10个电子元件物料的代价是多少?１成本是什么？——是耗费！是损失！在此是损失。２质量成本有多高？——直接损失23亿多元！——直接加间接损失超过170亿元！３有必要进行质量成本管理吗？——质量管理已经风起云动！讨论：过去，我（们）的企业为什么能够得到市场的认同？现在，这些得到市场认同的竞争优势还存在吗？未来，这种情况会出现什么样的变化？为什么？一、成本管理概述有效的成本控制是企业在激烈的市场竞争中成功与否的基本要素。但成本管理控制绝对不仅仅是单纯的压缩控制成本费用，需要建立起科学合理的成本分析与成本控制系统，让企业的管理者清楚地掌握公司的成本构架、盈利情况和决策的正确方向，成为企业内部决策的关键支持，从根本上改善企业成本状况，从而真正实现有效的成本控制。（一）企业成本的组成框架企业成本非税收成本税收成本可控成本不可控成本（一）企业成本的组成框架企业成本非税收成本税收成本直接成本费用成本（一）企业成本的组成框架税收成本税收处罚成本税收实体成本所得税成本流转税成本（一）企业成本的组成框架人力成本非税收成本销售成本营销成本融资成本管理成本生产成本采购成本产品设计成本产品质量成本包装成本案例：格力电器的资金成本管理2011年度报告——资产负债表单位：亿元资产总额其中：货币资金694160负债总额其中：应付票据应付帐款预收帐款长期借款短期借款应付债券57884154220716０资产负债率83%2011年度报告——利润表格力电器风险大吗？高负债没有高成本！一.营业收入81,513,590,983.41减：营业成本71,357,344,804.45营业税金及附加303,391,572.74销售费用7,593,211,212.35管理费用1,463,454,763.41财务费用-526,658,247.21…………………………（二）成本控制与成本管理的区别成本管理有很多要素，其中一个要素是成本控制。成本管理一般包括成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等职能。传统的成本管理以成本控制为依据，强调节约和节省。现代型的成本管理以获得经济效益取得持续性的竞争优势为主要目标，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。（三）导致企业的产品成本偏高的因素1、产能利用不充分导致产品成本增加2、品质问题导致产品成本增加3、生产计划粗放，资源配置和利用不充分导致产品成本增加4、人工效率偏低导致产品成本增加5、库存（尤其是在线库存）偏高导致产品成本增加6、内部物流不合理导致产品成本增加7、原材料供应不及时导致产品成本增加8、能源管理粗放导致产品成本增加9、工艺布局不合理导致产品成本增加10、采购方式落后导致产品成本增加11、现场管理混乱导致产品成本增加12、设备管理不善导致产品成本增加（四）降低成本的战略思维：从传统思维向现代思维转变1、降低成本的传统战略思维：★注重企业内部成本的削减★降低成本纯是财务部门的事★侧重绝对成本的降低而忽视相对成本的降低★降低成本的核心是节约开支2、降低成本的现代战略思维：★降低成本是一项系统工程★低成本战略的核心是建立持久的低成本优势★提升客户价值，创造利润，注重相对降低成本★注重税务成本的控制和降低案例分析1：巧签投资合同享受节税收益案例背景：某企业以现有设备和房产与一外商合资举办一家中外合资企业，该企业以设备1000万元（账面价格1200万元）和房产1000万元作投入，并且注册资本及其他投入均为1000万元，请问该企业应怎样签定投资合同才能使税收成本更低。案例分析2：沃尔玛的低成本竞争战略案例背景：美国沃尔玛连锁店公司是世界上最大的连锁零售商，2002年沃尔玛全球营业收入高达2198.12亿美元，荣登世界500强企业的冠军宝座。沃尔玛发展的一个重要原因是成功运用了低成本战略并予以正确实施。沃尔玛的经营策略是“天天平价，始终如一”，即所有商品（非一种或若干种商品）、在所有地区（非一个或一些地区）、常年（非一时或一段时间）以最低价格销售。为做到这点，沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节，采取各种措施将流通成本降至行业最低，把商品价格保持在最低价格线上。二、成本分析与控制方法（一）成本预算1、成本预算管理内部循环2、企业基于前馈控制的成本预算管理流程企业战略规划年度经营计划企业内外部风险的识别风险评估与分析成本前馈控制机制成本责任分解落实成本过程控制与考评企业管理诊断找到问题业务流程修改设计标准化成本费用定额梳理组织架构、定岗定编预算前馈控制改进成本管理专项调查3、成本预算编制阶段制定成本预算的“圣经”：SOP标准化流程成本预算单位材料消耗预算的编制编制依据产品配方（BOM）、工艺流程、历史单位材料消耗数据、同行业单位材料消耗数据等编制方法清单预算法编制口径按产品编制案例：康师傅BOM制定工资费用预算的编制●编制依据￭奖罚办法、薪酬政策、同行业工资水平、人员编制、生产预算、历史工资数据等●编制方法￭增量预算法、清单预算法、弹性预算法、作业成本预算法●编制口径￭按部门及人员类别、级别分别编制单位产品人工成本预算的编制●编制依据￭单位算产品人工费编制方法●编制方法￭清单预算法●编制口径￭按产品类别分别编制制造费用的编制编制依据生产计划、生产预算、生产规模、工资预算、历史制造费用数据、同行业制造费用数据等编制方法对各项费用进行明确定义划分为变动费用和固定费用按费用各明细项目分别编制销售费用预算的编制●编制依据销售计划、销售政策、费用控制办法、工资预算、历史营业费用数据同行业营业费用数据等、●编制方法清单预算法、弹性预算法、作业成本预算法、概率预算法●编制口径对各项费用进行明确定义划分为变动费用和固定费用按费用各明细项目分别编制金额大的费用应编制明细预算与上年同期对比列明各费用比重管理费用预算的编制●编制依据工作目标、计划、工资预算、历史管理费用数据、同行业管理费用数据等●编制方法清单预算法、弹性预算法、作业成本预算法、概率预算法●编制口径对各项费用进行明确定义划分为变动费用和固定费用按费用各明细项目分别编制金额大的费用应编制明细预算与上年同期对比列明各费用比重4、执行与控制阶段案例分享：基于业务流程的成本预算控制从陈同海、陈久霖、高山案得到的启示？（三）企业在战略层面上的降低成本策略1、低成本战略：企业降低成本的最优选择低成本战略的内涵是，低成本战略是一项系统工程,一个企业的成本一定是低于同行业的平均成本水平或低于同行业中的主要竞争对手的成本，而且该低成本优势具有持久性性而不是短时间的优势。低成本战略的核心是建立持久的成本优势,而成本优势的战略性价值正是取决于其持久性。澄清低成本战略的几个误解：误解一:以削减成本为目标的策略就是低成本战略。误解二：用静止的眼光看待原有的成本优势。误解三：将成本优势等同于单纯的降低生产成本。误解四：仅通过某一成本驱动因素，企业就能取得长期的成本优势。案例分析某文具厂接到一个需求圆珠笔的订单，需求数量为3000PCS，而生产部门在生产过程中产出了3500PCS，也就是说，多生产了500支，假设每支圆珠笔的生产成本为1元，做为管理人员，你将如何看待这多出的500元成本？成本管理◆存货的浪费：其主要原因是:无祥实的生产计划无较准确的销售计划管理人员的陈旧观念生产过多是观念不同，而不是聪明度不同有了库存可以安心了这么多库存大有问题了成本管理◆动作的浪费其主要原因是：●无正确的操作指导标准●对操作员没有做教育训练●现场区域规划不合理●无适当的辅助工具战略成本控制的实例分析指标类别成功指标及关键成功因素财务指标销售增长率、利润增长率、股利增长率、现金流、股票价格增长、债权与信用等级顾客指标市场份额及增长率、顾客服务、准时送获、顾客满意度、品牌认同等内部过程指标产品或服务质量、高生产率、技术革新、生产经营周期、废品减少、安全事故减少等创新与学习指标高层经理素质、企业文化、员工发展、教育培训、生产经营创新、管理创新案例：戴尔电脑公司——从战略定位开始就关注成本战略选择相应经营策略1、满足知识层次较高的顾客目标市场定位于公司和机构客户：他们电脑年度预算在100万美元以上；他们清楚地知道自己对电脑功能的需求并且对价格的敏感；提供服务并尽量减少支持成本。2、低成本经营尽可能靠近供应商以提供即时生产；实行订单的订货方式；比竞者推迟购买原材料、与某些供应协调；直接将部件运输给顾客而不需要通过戴尔的工厂中转。3、采用直销的方式不向中间商做广告、不建立渠道、不需要价格保护。4、在因特网上销售顾客预先支付货款，为戴尔提供了营运资金并且避免了融资成本；用少数的网络服务人员代替成千上百的电话销售员的工作。5、认真对待供应商供应商被要求使用复杂的软件以进入戴尔工厂的物流系统；戴尔的工厂每天多次使用因特网向供应商订货，在真正需要的时候才补充库存。2.价值链分析行业价值链分析——行业价值链中的位置，以便寻求利用上、下游价值链管理成本的可能性企业内部价值链分析——消除不增值作业，内部价值链重组，为降低相对成本提供条件竞争对手价值链分析——测算竞争对手成本，明确自身优势，制定成本、价格等策略战胜对手传统成本分析战略价值链分析分析重点内部外部采用观点增值观点从原料到最后消费者的整个相连作业，即价值链观点成本动因概念成本动因单调，成本只是产量的函数，经常只在整个公司水平分配·多成本动因·结构性成本动因·执行性成本动因成本遏制哲学通过责任中心和产品成本问题达到成本的减少·成本遏制是管制这些价值作业成本动因的函数·利用与供应商的价值链·利用与顾客的价值链·利用公司内部的加工链战略决策的视点没有明显的战略决策观点·在单个作业水平确认成本动因，创造竞争优势·每个价值作业，进行自制/外购或前向/后向整合分析·分析指标量化，并评价供应商、买方市场和买方的联结传统成本分析与价值链分析的区别3、低成本战略的三种模式（1）补缺战略（利基战略）指企业为避免在市场上与强大的竞争对手发生正面冲突，受其攻击，而选定一个获利甚微或力量薄弱的产品或服务领域，集中力量进入并成为第一，同时建立进入壁垒，逐渐形成稳定、持久的优势地位，获得高于同行业水平的收益。利基战略的利用必须具备以下条件：一是该市场有足够的购买力，从而可能获利；二是该市场有增长潜力，不会短期萎缩；三是企业有满足市场需要的技能和资源，可有效为之服务；最后是企业能够依靠已建立的客户信誉，保卫自身地位，对抗竞争者的攻击。3、低成本战略的三种模式（2）相关多元化战略是指企业同时经营两种以上基本经济用途不同，但在采购、市场、技术、管理、营销、投资区域以及资本等方面存在相关性的产品或服务的一种发展战略。多元化分为相关多元化和非相关多元化。非相关多元化既是一条企业快速成长之路，也是一条充满风险的高危发展之路；而相关多元化虽然简单，成长速度相对较慢，但它却是一种相对安全、成功率高的企业成长模式。案例：格兰仕的相关多元化3、低成本战略的三种模式（3）竞争与合作战略竞争与合作战略即企业双方在竞争中合作，维持一种建设性、而非对抗性的博弈关系。著名银行