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通过“浪莎，不只是吸引”的央视广告长期播放及遍布全国打着浪莎旗号的销售点，浪莎品牌早在前几年已是声名鹊起，成为袜品第一品牌。浪莎内衣作为一个新品类，如何在成熟的内衣市场开辟一片蓝海？在本案中，我们开创了三个先河：一是在战略定位上，把握未来消费趋势导向，全面整合渠道和终端，第一个提出内装概念。打造了多品类集群为主体结构的终端品牌模型，迎合了白领及城市精英，特别是商务人士从外在服装的关注转移到对内在服装的关注，开创了业内之先河。二是在营销模式上，大胆创新，第一个运用“色彩营销”手法。与中国流行色协会联合首次以品牌特定色彩命名——“浪莎红”，有效地运用浪莎独有的色彩传达浪莎内衣商品的思想，形成“色彩──物质——价值”的统一体，将浪莎内衣的思想传达给消费者，使营销过程省力化和高效化。这是对传统营销到的跨越，开创了中国形象色彩化的时代。同时在传播上也获得了很大的成功，“中国有个浪莎红”的传播口号不逊色于恒源祥“羊、羊、羊”具有的强烈记忆度，易迅速传播等的传播优势。三是在生产供应链整合上，第一个打造了世界级浪莎内装工业园，我们将有效地利用浪莎占地面积1000多亩的厂区优势、数量高达3000台套国际最先进的全电脑设备优势、与东华大学成立针织品研究所的科研优势、和高校成立的博士后工作站及纺织专业国内外的高级工程师的人才优势等系列成熟的优势进行整合，率先建设成世界纺织产业自主创新基地，世界针织产业集群示范基地，吸引囊括内装所覆盖的所有品类，包括专业内裤、文胸、内衣、家居等生产厂商入住浪莎内装工业园，由浪莎统一管理，形成内装供应链。浪莎即不要自己投入除袜品、无缝内衣等以外自己所不擅长的领域的设备、人员、资金，反而可以获取不仅内装产品的长期稳定供应，还可以获取工业园厂房租金及管理费用。也为浪莎未来成为世界型企业打下坚实的基础。以下是具体方案内容的阐述：进军内衣，破冰之旅浪莎是目前中国袜业市场的第一品牌，曾获得中国袜业多个第一称号：第一个进入中央台媒体做广告第一个取得袜业的中国驰名商标第一个荣获全国袜业“中国名牌产品”称号第一个在中国组建袜业连锁专卖网络体系……随着市场的不断壮大发展，浪莎董事局决定向相关行业进行延伸，以最大程度的延伸并发挥浪莎的品牌价值。在众多品类中，浪莎选择从内衣作为第一主打延伸产品。除继续巩固浪莎袜品之外，又有一个新的挑战与新的市场摆在我们面前——将浪莎内衣打造成浪莎集团的另一张王牌，让浪莎内衣在中国内衣市场全新崛起。但是袜品和内衣毕竟是不同的类别，进入一个陌生的行业，不仅是凭着勇气和激情，更重要的是建立在对内衣行业有充分认识基础上，理性思考，准确判断。如何把这部棋走得更漂亮，要根据浪莎资源状况和市场实际状况制订浪莎企业战略目标，建立支持其战略的企业组织基础、管理基础和人力资源基础。战略定位的成功，系统匹配和均衡，是实现浪莎目标的保障。要实现突破，就必须超越传统以战略为导向的变革。由于我们和浪莎确定合作已是3月6日了，按照行业特点，在三月底就要逐步开始招商了，时间非常紧迫，我们不能因为我们进入的时间短，需花3个月的调查研究后确定战略，然后招商。我们必须快速反应，马上行动。3月6日，我们双方成立项目组，确定项目成员，迅速进入工作状态。一、内衣行业分析、行业背景描述内衣行业演变过程经历了以三枪、宜而爽为代表的传统内衣，也就是通常说的常规内衣、以俞兆林、南极人、北极绒为代表的保暖内衣，以婷美为代表的美体修形概念的功能性内衣、以猫人为代表的时尚、性感内衣。整个过程的发展，实际上有一定规模的内衣企业，先后或多或少都参与保暖内衣市场的逐鹿。主要由于保暖内衣技术门槛低、产品同质化、技术操作无标准、行业管理不规范的特点，致使追逐利润的投机成风。众多企业一窝蜂地进入保暖内衣市场，生产厂家从当时寥寥无几发展到500多家，更加剧了市场竞争的复杂化。这主要表现在以下几个方面：信任危机，品牌打折；价格大战，美誉度下滑；混淆概念，误导消费；科技诱饵，降价促销。单一产品难以应对复杂的竞争，特别是新进入的厂家，更需要整合资源，打造平台优势。羽绒服生产厂家等企业在向内衣转型过程中纷纷遇到不测，产品同质化使得单个产品难以占据长久优势；“浪莎”如何有效地从袜品延伸到内衣，打造内衣领先品牌、建立绝对的强势品牌，继而推出多元产品，迅速成为内衣行业先锋，是目前我们面临的挑战——、中国内衣发展现状及回顾现状一：大品牌越来越少小品牌越来越多除了三枪、宜而爽等几个品牌外，内衣企业总体销售规模都比较小，能达到3亿元以上企业不多。市场不断发展，消费者越来越成熟，一方面行业有部分原领头企业因为没有及时调整策略，市场也萎缩，销量不断下滑，品牌老化。另一方面，市场却催生了大量生产型的企业直接参与销售，一批沪派、浙派、粤派、苏派从内衣生产加工型企业及一批其他行业新的品牌加入，抢占终端，市场全面开花，厂家云集，小品牌越来越多。现状二：生产型企业的崛起，品牌符号化内衣市场不断成熟，需求也越来越大，生产型的企业不满足外加工的等单上面的生意，面对巨大的市场诱惑，生产和成本优势加之多年的加工生产也逐步形成市场意识，不少生产型的厂家意识到拥有品牌才拥有市场，才能长久，不甘心被动做加工，并也跃跃欲试，于是注册或者购买一个品牌，成立销售公司，直接进入市场。代表企业有顺时针、花雨伞等。原来一部分先导入的企业没有系统的维护，没有品牌文化支撑，品牌成了一个符号。现状三：市场越来越大单品利润越来越低内衣市场的整体容量不断扩大，保暖内衣作为单独行业从内衣分离出来至今已有近10年时间，结束了一个产品的导入期与成长期，已经进入成熟期。年产量从最初数十万套飈升到现在的3000万套，并且还不断扩大。与此同时，内衣市场价格也越来越来平民化，有关单位统计过，保暖内衣的平均零售价格大约在130多元/套，比起前几年市场零售价300多元/套，利润下降不少，近一两年来，市场价格逐步稳定，利润越来越低。有些省级代理商笑称，是为厂家做搬运工，单品一套利润做批发8块钱都赚不到，如果库存掌握的不合理，根本没有办法保证利润。现状四：进入全面竞争单一优势丧失市场从来就是烽火连绵，竞争不断加剧，如，低价格竞争，每件产品售价从05年同比2004年下降了30-50元；彩棉大战，各品牌均有30-50万套彩棉产品；短期促销，电视广告品牌运作趋弱,卖场甩卖,价格搏杀,买赠成为主流形式；概念战，产品雷同,质量趋低,新概念产品将成为新的亮点；贴牌风行出于低价格竞争的因素与市场控制软弱,贴牌将大行其道。如此种种的竞争，单一优势难于取胜。要获胜必须具备快速生产能力、产品开发能力、库存控制能力、渠道管理能力、品牌运作能力……现状五：保暖内衣终端制胜分天下，推动行业洗牌全线押注顶呱呱、纤丝鸟、暖倍儿、帕兰朵、朵彩、顺时针、北极绒、俞兆林等品牌全线押注，凭借已有的品牌基础及市场网络加大力度进行终端深度挖掘，寻求突破。军团大扩张鄂尔多斯、恒源祥等为代表的一批有实力的军团并没有因为市场派系林立的激烈竞争而停止朝保暖内衣品类的延伸，加大终端开发力度。市场的竞争也促进行业的规范，行业也已经到了修整改编的时候，将导致40％以上的生产厂家被淘汰。通过以上分析，综合如下：下一页查看王晓锋的所有文章二、企业内部分析解析浪莎一、浪莎现状描述通过对浪莎集团的深入了解后，浪莎的内部情况也逐步清晰起来，总结起来就是“三大优势、三大问题”。（一）优势：品牌优势2002年2月28日，浪莎商标被国家质检总局授予“中国驰名商标”，2004年8月8日又荣获“中国名牌产品”荣誉称号，并先后顺利通过ISO9000、ISO14000环境标准体系认证，被评为“绿色企业”、“绿色产品”。浪莎集中国驰名商标、中国名牌产品、国家免检产品于一身，拥有多个第一称号，是行业唯一具有众多优势的企业。在当地有一定影响力，得到政府等相关部门的扶持，国家、省市领导到义乌视察时，浪莎也常作为一个有代表性的企业而得到各部门领导的关注。生产优势浪莎拥有三个厂区，拥有近5000名员工，集聚了全国各高等院校科技研发人才、集聚了纺织专业国内外的高级工程师（法国、意大利、美国等国工程师）。浪莎拥有有快速生产能力，浪莎用10年的时间创造了一艘袜业航空母舰。浪莎拥有国际最优秀研发人才——博士后工作站，国际先进技术——无缝技术、纤维技术等。浪莎拥有强大的开发能力，世界顶级的美国杜邦公司合作、与东华大学成立针织品研究所、与美国道康宁合作开发新产品。规模优势浪莎第一个引进世界最先进的数码设备（意大利、罗娜缔、马太克），拥有3000多台国际上最先进的全电脑设备、占地面积1000多亩的工业园、投资8000多万无缝内衣生产设备的基地。（二）问题：产品问题通过对浪莎调查发现，浪莎内衣业务单元存在的问题点：1、浪莎内衣没有独特优势，面料和款式采取跟进策略，跟着朵彩、顺时针、帕兰朵等几个品牌的特点走。2、06年准备做市场细分，走差异化道路，但因为各事业部门由销售指标考核，所以好卖的都上，造成各个品牌界限的混淆，对未来浪莎及子品牌的市场发展存在较大的不利影响。）人力资源浪莎虽然拥有众多研发人才和外国专家，那都在袜品领域，内衣事业部内部缺乏产品主管和匹配的专业人员来保证产品从开发到设计、辅料采购、生产等环节，确保完成时间、控制产品质量。）生产体系浪莎的生产优势在于袜品，对内衣缺乏面料、款式、色彩等开发设计能力，对内衣缺乏快捷的速度来批量生产产品、缺乏对市场准确的判断、库存的控制没有经验。）功效比假设投入800万推广费用，销售总额1.8—2亿，利润率在6%—8%左右，总体净利润在1000—1600万左右。渠道问题）、渠道和终端建设条件不具备、时间不具备从内衣门外汉到市场的导入需要一个过程，如果马上要完成全国渠道和终端的建设，需要一定的时间，包括产品、终端道具、人力资源等各个方面的建设都需要时间。、条件不具备现在产品未成型，产品手册、相关物料均没有，经销商对产品，对浪莎没有完全的认识和足够的信任。、新终端模型不成熟从内衣门外汉到市场的导入需要一个过程，如果马上要完成全国渠道和终端的建设，需要时间。）、历史问题代理模式不一原来袜品渠道主要采取加盟和流通并存的销售形式，厂家直接供货，区域多家经销模式。新旧渠道交替内衣的常规做法以省级代理为主的代理制为主，原有流通渠道和现有代理商制度如何衔接？终端形态不一原有袜品的终端以小专卖店和KA为主，点多但营业面积和规模小，内衣的主要终端是以商场专柜为主的终端形态。……营销管理系统1.营销管理支持系统、营销体系混乱浪莎集团有营销中心，但其是在公司总经办下属的一个部门，而总经办和事业部有是平行的部门，浪莎事业部有十几个，营销中心既要负责袜品市场的开发和维护，同时肩负丝袜、棉袜、内衣等的众多品类的产品销售，且人员有少全国总共不到20个人，完全没有办法兼顾10几个事业部销售工作。每个事业部均有销售经理，营销中心和事业部销售经理工作职责不明确，最后营销中心成为客户服务部。、缺乏分工、专业如果说以事业部为中心，当着一个完全的分公司，但事业部除了生产，最重要的市场部没有，销售也只有1—2名销售人员，缺乏专业人员，也没有明确分工。、决策不及时（生产、营销）由于与事业部平行的的总经办下的技术中心等职能部门和生产部门没有明确的工作流程和准则，所以导致工作互相推委，同时集团没有给事业部部长充分授权，大小事情都要董事长批准，所以层层批准，决策很慢。服务支持系统、缺乏市场扶持袜品的销售相对简单，对加盟商的扶持手段也比较单一，因为内衣没有系统的营销政策，产品、物料未成型，所以无法提供提供市场支持。、缺乏专业指导企业内部缺乏专业人才，和合理分工，根本无法对经销商提供专业市场指导。、缺乏货品保障对内衣缺乏快捷的速度来批量生产产品、缺乏对市场准确的判断，在现有基础上货品也就无法提供保证。……面对复杂多变的市场现状，面对浪莎盘根错节的问题，我们项目小组陷入了两难境地，一是面对浪莎高层进入内衣的期望，浪莎的内衣基础实在太薄弱了，二是现在内衣市场进入难度比较大，竞争异常激烈。如何突破？浪莎必须占领一个制高点，以绝对的高度和优势那必须另辟奚径，区隔竞争对手。从内衣