公司高层决策参考NO35

1/26北京华经纵横咨询有限公司编辑部主办网址:电话：[phone]传真：[phone]企业决策者参考2011年第35期（本资料仅限于VIP客户决策研究参考严禁扩散阅读范围及复印）目目目目录录录录【企管锦囊】..................................................................................2四大战略性优势..............................................................................2【全球视野看中国】.......................................................................................................5瑞士银行CEO：中国应抓住机会进行经济改革...........................6【国情与国事】..............................................................................6胡锦涛对中国抗通胀充满信心......................................................6【观察与思考】..............................................................................7企业战略思维的八个盲点..............................................................82011年中国楼市十大思考...........................................................11从0到获利35亿的战略思考......................................................14【人物】.......................................................................................16华为帝国任正非的非常道............................................................16【文萃大观】................................................................................22中国文学如何真正走出去？........................................................222/26北京华经纵横咨询有限公司编辑部主办网址:电话：[phone]传真：[phone]【【【【企管企管企管企管锦囊锦囊锦囊锦囊】】】】四大战略性优势四大战略性优势四大战略性优势四大战略性优势在市场竞争中，正确的认识自己、对手和环境、趋势，才能做出正确的决策，这是《孙子兵法》中强调“知己知彼，百战不殆”的要义所在。但认识自己，即说清楚“我是谁”，并不是一目了然的事情，而要正确的认识竞争对手，则不但要受到信息上的局限，也同时跟决策者所拥有知识、理论、工具、价值观和方法论有关。所以在战略理论中，战略分析一直占据非常重要的地位，而且战略理论在不断的演化过程中，形成了不同的流派。某种意义上说，不同的流派在某一时间的盛行跟当时的市场竞争环境有关，比如上个世纪80年代以哈佛商学院教授迈克尔·波特为代表的“定位学派”，主要强调市场结构对企业经营绩效的影响，所以更多的关注企业所处的市场位置所形成的竞争优势。而进入90年代之后，理论研究者发现即使在同样的市场环境下，不同企业之间的经营绩效也会有非常大的差异，通过研究发现导致差异的原因在于企业所拥有的资源禀赋上的差异特别是“核心竞争力”的差异，从而形成了强调企业内在资源、能力的“资源学派”。此后，由于技术、市场变动速度的加快，导致企业曾经拥有的资源甚至核心竞争力在快速变动的市场环境中可能不但不成为企业的优势，反而成为企业的负担，企业如何根据竞争环境的变化因变而变，采取正确的应对策略成为竞争胜负的重要因素，基于竞争博弈的相关研究开始受到重视。通过对战略理论的综合分析，结合《孙子兵法》等中国传统的竞争智慧，笔者认为，企业要在战略意义上正确的认识自己和竞争对手，可以从四个方面进行解剖和透视，称之为四大战略性优势（当然也可能是劣势所在）。一一一一、、、、资源性优势资源性优势资源性优势资源性优势《孙子兵法》强调“上兵伐谋”，一般认为，谋就是强调在战前进行仔细的规划，做到“知己知彼”，但实际上，“战争是政治的继续”，最基本的战争资源不是靠战时动员，而是靠战争之前的长期积累。通过比较双方的战争资源，就能够基本判断这个仗可不可以打。那么反过来说，战时的优势，建立在日常的积累上，孙子概括了五个方面：道、天、地、将、法。这里看起来强调的是“庙算”——事先计谋，但实际上强调的是如何积累起强大的国力。只有建立在政治清明、国力强大基础上，战争才或可避免，或四大战略性优势四大战略性优势四大战略性优势四大战略性优势3/26北京华经纵横咨询有限公司编辑部主办网址:电话：[phone]传真：[phone]可全胜。在当时的社会发展阶段，孙子也不认为国家发展战略上需要多少“差异化”的定位，所以只是强调五个方面做好就可以强国了。对于企业来说，资源性优势就是为企业自身所拥有、能够对企业参与市场竞争产生影响的要素，这些要素可能在企业的市场竞争行为中得到增强或衰减，但往往不是一次竞争活动就可以根本改变。这些资源包括有形的、可衡量的资源，如厂房、设备、技术、专利、品牌、现金等，也包括一些诸如规则、程序、文化、习惯、价值观等已经沉淀在企业内部对企业的经营方式具有重要影响的无形资源。企业尤其需要注意那些无法通过市场交易方式获得，在企业内部又必须通过长期的演化、磨合才能够形成的资源，这些资源实际上构成了企业最核心的基因，代表企业“是什么”的最根本体现，它既不可能随着市场变化在企业需要的时候在短时间内获得，也不会在形成对企业发展的阻碍的时候顺利排除，我们常说“性格决定命运”，实际上这类资源就代表了企业的“性格”，从而在根本上规定了企业能做什么，不能做什么，或适合做什么，不适合做什么。资源性优势代表了企业实力，但是实力强并不代表战斗力就强，要从实力转化为战斗力，还需要在具体的竞争活动中企业合理的配置资源。二二二二、、、、环境性优势环境性优势环境性优势环境性优势环境性优势是指不属于企业自身但客观上又对企业在市场上的竞争表现具有重要影响的要素，这些要素中，有些可能是伴随企业的诞生而客观存在的，有些是需要企业通过自身的努力尽力争取的，《孙子兵法》中所谓“其次伐交”，就是认为，战争不只是交战双方之间的较量，还需要尽可能的争取更多的第三方力量转向自己，瓦解敌国的联盟，扩大、巩固自己的联盟，对战争的胜负也具有非常重大的影响。毛泽东在分析中国革命战争的形势时也鲜明的指出，“谁是我们的敌人，谁是我们的朋友，这是革命的首要问题。”并且强调要“团结一切可以团结的力量”。对企业经营具有重要影响的环境性优势，包括几个方面，一是属于宏观环境的，如政府关系、和各种社会性团体之间的关系、地域关系、相关产业的积聚程度等，比如一些企业打“民族牌”来争取消费者的认可，也是属于环境性优势的一种。二是属于产业环境的，如产业联盟、和互补品企业之间的协调等。三是属于社会网络环境的，如同乡、同学关系，企业家俱乐部等组织中所建立起来的企业领导人之间的私人关系，以及其他同属于某一群体等给企业经营所带来的经营支持。这些要素中，有些是企业所天然携带的，如地域、国家的隶属关系所带给企业的正面或负面的影响，企业应尽量维持和利用正面影响所带给企业的便利，同时设法弱化负4/26北京华经纵横咨询有限公司编辑部主办网址:电话：[phone]传真：[phone]面效应所带来的不利。有些是需要企业自身进行选择或培植的，如是否加入某一个产业联盟，以及更好的维持和政府、社会团体之间的关系，都是企业应该能动的去争取的。三三三三、、、、布局性优势布局性优势布局性优势布局性优势那么说道“其次伐兵”，实际上孙子在这里强调的是兵力的布置，即如何排兵布阵的问题，孙子认为“不战而屈人之兵”是用兵的最高境界，这主要通过“伐谋”、“伐交”来实现，但是当战争仍然必须通过交战才能决出胜负的时候，也并不是说谁的兵多将广谁就能获胜，这其中对时机的把握、对地形的利用、对兵力的布置、分配，也同样会对胜负具有重要影响。对于企业来说，就需要通过对自身和竞争对手的资源、市场形势分析的基础上，选择合适的竞争空间（定位），选择做多元化还是专业化，选择合适的发展路径，以及如何分配资源等，从而形成布局性优势。拥有同样的初始资源，由于选择的市场空间、发展路径上的差异，带来的结果可能大相径庭，一般来说，对于相对弱小的一方，要设法避开和对方的正面竞争，首先在对方力量比较薄弱的环节取得突破，积蓄力量，在发展壮大以及双方的力量对比发生变化的时候再在对方的核心领域发动进攻，这就是战略的“农村包围城市”的发展模式。当然，另一方面，也可以把竞争引向自己所熟悉的、具有优势的领域，利用自身在地理、人文、信息、技术等方面的优势，实现竞争制胜的目的，这是战略上的“内线作战”模式。多元化与专业化的问题，低成本战略和差异化战略的选择问题，体现的是战略上的资源配置方式，目的是为了形成布局性优势。集中资源做专业化，目的是为了“集中优势兵力，各个歼灭敌人”，在企业资源有限的情况下，实施目标聚焦，可以在一个相对专业的领域做深做透，取得丰厚的回报（胜敌而益强），如果盲目的进入多个领域而不能形成优势，就会陷入消耗战，反而损耗企业的实力。而选择低成本或差异化，则是为了避免企业在市场上腹背受敌，两面夹击，相对来说就是一个不好的战略位置（战略骑墙）。当然具体的布局还需要具体情况具体分析，不存在一种绝对具有优势的模式。四四四四、、、、过程性优势过程性优势过程性优势过程性优势当竞争进入双方短兵相接的状态的时候，是不是就只能死缠烂打了？也不是，这里仍然有战略家发挥的空间，孙子认为，在战场上，关键要形成一种“势”，利用速度、变化，即使在同样兵力布置的情况下，仍然可以形成竞争优势。但要形成速度、变化，前提却是首先要做好标准化的基础，善于运用，有限的标准化就可以根据竞争形势的需要快速生成无限的变化（声不过五，五声之变，不可胜听也。5/26北京华经纵横咨询有限公司编辑部主办网址:电话：[phone]传真：[phone]色不过五，无色之变，不可胜观也。味不过五，五味之变，不可胜尝也）。所以现在企业竞争中强调要“快鱼吃慢鱼”，但是把“快”主要建立在对员工的压力上（责于人）并不是根本的解决之道，快速的变化产生于企业扎实的基本功，以及对战场形势的准确洞察上。一些企业之所以能比竞争对手更快的推出不同的产品，甚至达到满足顾客个性化需求的程度，恰恰是因为其内部有一个标准化的模块集合，通过不同模块之间的组合来实现终端产品的多样化。另外，过程性优势还体现在企业对进攻时机的控制上，在战场上要“避其锐意，击其惰归”，要使得竞争的节奏按自己的要求进行，就需要在防守的时候能够守得住，在进攻的时候能够打的出去。在“战场”能够形成节奏，同样建立在企业日常良好的管理制度、用人方式上，比如当企业成为跨国公司