兰德决策

《兰德决策》--机遇预策与商业决策CHAPTI：兰德理性管理决策我在兰德公司做社会研究工作时，同日后许多国家政府机关和许多大型企业所做的决策，其品质之差，使人难以相信，小者造成千万美元的损失，大者则造成社会灾难与动荡。--本杰明?崔果哈佛大学社会学博士，兰德公司社会研究所最高主管，美国空军训练顾问§1、兰德式理性管理前提主题：对组织有效性的追寻第一号兰德决策元素专家团队一个专家团队的建立，主要是基于成员在追求特定目标上的技术能力。团队的成员在各个方面都是专写。他们都能以其独特的学识与经验，来做独特的贡献。成功团队的条件：1、独特的技术能力（个人素质好）2、相互容忍对方。3、追求一个共同目标。4、遵守为实现这一目标所设定的程序（制度）《兰德案例》--一个建立管理团队的公司背景：某中型集团公司原来因集权领导，导致互不信任，互相离间，整个公司的生产力不高，这时提拔了一个新CEO，他采取了如下措施：决定让所有主管都能学习和使用兰德决策方法，把自己视为一个单一组织的管理者，而非一群分封采邑的诸侯。1、这位新总裁和手下24名主管成为第一批学习和使用这些观念的人，一周之内，他们分析了近30个情况，这些情况中有许多被人避免触及，他们解决了某些问题，并做成决策。2、24名主管的手下参加了同样的训练，他们学到了使用这些观念的方法，运用他们来找出分析那些具有重大关系的状况，并计划继续他们的分析，直到达成决议为止。3、再下一层次的主管来接受同样的训练。两个月内，有84名主管学到了处理及解决管理方面事项的共同方法，该组织亦建立了相应的新制度和程序，来支持这些方法的继续使用。另外，这位CEO透过行动，又宣布如下信息：1、这是一个组织。2、通过使用共同的处理及决策方式，身为组织，各组成部分的我们，能够亲密无间地在一起工作。3、从我开始每个人都要使用这个方法。4、你能够思考，你的知识和经验是重要的，你将会有效的运用你所学到的新方法。5、你运用这些方法所做的事，对于组织将有很重要的影响。6、你们都是我们这个管理团队的宝贵成员。这个组织的气候，几乎在一夜之间便改变了。?它的成功在于：一、使用了这种有系统而共同拥有的方法；二、全面改变所衍生的参与感和自尊心。这位CEO所做的成功之作是：--他对于组织内部进行了一番有计划的干预。--他进行了一些重大的变革，他认为变革能为组织带来最大利益。--他为他的部属引进了一个新的概念：我重视你们的思考能力，想到优良构想的能力，以及个别与合作表达这些构想的能力。--他引进了一种工具，借着这种工具，“思考”可以得到“协调”及“导向”。互助合作及团队精神也随着水到渠成，成为这种干预的结果。--最后，他修改了组织的制度及程序，以便继续支持使用这些新构想。这位CEO，并没有立意要建立团队精神或凝聚力，而这些是被人视为可以改（变）善公司营运的要件。他并没有去治疗过去公司内部及冲突所留下的创伤。他让团队精神、凝聚力，以及相互尊重信念，透过部属在共同准则及程序下，共同工作产生。他让部属相信，精确找出问题并加以解决，及妥善的构拟决策，并成功的实施，是会受到嘉许及奖励的。§2兰德理性化思考方法主题：四种基本的思考模式教导人们有意识地使用相同的四种基本思考模式，可以培养团队精神，这四种模式人们实际在潜意识中使用过，这四种模式，反映在管理者每天所问到的四种问题中。第二号兰德决策元素4W思考模式1、发生什么事？2、这事为什么发生？3、我在采取哪一条行动路线？4、前途如何？模式1：面对纷乱状况，能够评估、澄清、分类以及赋予秩序。这一思考模式，使人类能够在许多环境中生存下去，并克服复杂的逆境。模式2：使我们能将事件与结果，成因与结果加以关联，使早期的人类有能力对他所观察到的东西赋予意义。模式3：做选择能使我们做出理智的选择，使我们产生三种活动：a.决定目的（做这项选择的目的何在）；b.考察可供选择的方案（它们对于完成目的而言，能多有效）；c.对这些可供选择方案的相对风险加以评估（哪一样行动可能是最安全，而且是有生产力的）。模式4：预料未来§3兰德理性化思考方法主题：组织环境内的基本思考模式发展四种基本的理性程序，使人们得以使用和共享有关组织事项的资料，这就是为什么兰德决策程序，可以不管文化背景，适用对象、管理者都四海通用的原因。第三号兰德决策元素4步决策法第一步：状况评估第二步：问题分析第三步：决策分析第四步：潜在问题分析第一步：状况分析探讨“现在发生什么事”这个问题。目的：为了找出需要加以解决的问题，需要做的决策以及需要加以分析及规划的未来事件。第二步：问题分析：基础是因果思考模式目的：找出描述、分析以及解决某一状况（主要矛盾），其余次要的扔到一旁。第三步：决策分析以选择做基础分析做成这个决策的理由，并检视其目的。分析达成这个目的的几个可供选择的途径，可以分析每一个选择方案的相对方案，以便做出最具智慧的最安全的选择。第四步：潜在问题分析将来会怎样§4兰德理性程序的装置主题：在组织内实施理性管理“理性管理”的目标：在于充分利用组织内人员的思考能力，并以这种能力解决组织的问题。达成这一目标的方法：给予他们执行工作所需的观念性工具，以及一套他们可以共同使用的方法与技术，以便让他们搜集与处理资料，来解决问题、做成选择。预知未来有关事项以及将复杂的状况分解为可以管理的部分。此外，必须为他们提供一个支援性的机构，以使团队协调使用这些理念的方式，可以在此一机构内繁荣茁壮地成长。在组织日常工作中，使用最广泛的四种思考模式--找出原因，选出最佳的行动路线，预见未来的问题，以及使复杂的状况变得能够管理等--都可以透过“理性程序”的实施予以磨练，使其更具有生产力。如果能仔细这样做的话，整个组织的生产便会提高。品质的责任从组织的中心开始，像涟漪一样越来越向外扩大。理性程序的实施，使组织更能达到高效率，而且充满活力的目标，这个目标就是每个管理者，都相信能够达到，但却很少能达到的。成功的七个基础条件：1、你使用“理性程序”理念所欲获得的成果以及想达成的目标，必须定义清楚，并能为最高管理层和所有参与者所了解和接受。所有的人员都必须支持这些理念在组织内的使用；包括在各阶层以及各种管理状况中。2、“理性程序”理念推广的方式要让人觉得：a.它们是实用的，而且对那些使用的人有好处；b.它们与工作有关；c.它们很容易在日常真实状况中。3、“理性程序”理念的应用，不是任其自然发展，而是透过某些技术来引导，这些技术能以起初人生中的问题及决策，从而确保其作为实用工具的成功。4、组织内的系统和程序，经过修正及重新设计，以便配合“理性程序”理论，并做最大利用，从而使运用制度化，“理性程序”的四种思考模式，便成了作业的标准方式。5、对于那些运用“理性程序”理念，处理组织有关事项及决策的人，以及那些督导及管理这些理念运用的人，要能给予奖励及个人成就感。“理笥程序”先是大家所喜欢使用的方法，最后成为自动的思考与工作方式。6、“组织”有持续的后续活动，以加强及磨练这些已经获得的能力，并将其应用延伸到组织的新领域，借以再度申明最高管理阶层对于应用“理性程序”的决心。7、对于“理性程序”的应用成果，持续的监测和评估，对于其进展情形能根据最初目标加以评鉴，并且将这些成果的回馈，提供给所有有关人士。“理性程序”是一套做事的工具，它是让人用人运用资料，使其具有生产力，以便能解释问题，并做成功的决策。“理性程序”的“装置”这已超出了训练的内涵。培训经常是肤浅而成果是短暂的。它是有点用处，但却很少能在组织内造成正面而永久的改变。“理性程序”的成功施行，要透过仔细的计划和准备，它所要完成的目标必须要订出来，并且为最高管理层主动接纳。与复杂设备装置于工厂系统内一样，“理性程序”也是“装置”，在关系、角色和责任的系统之内，这些都是使组织成为组织的东西。就这种方式而言，“装置”便构成了上述七种条件所据以生存的基本结构。第四号兰德决策元素组织焦距法与个人焦距法这是装置“理性程序”两种截然不同的方法。组织焦距法是最高管理当局为了某些特殊的事项而引进理性程序。而从焦距法则是组织先选一群相当数量的使用者，让他们用“理性程序”来工作，并解决他们责任范围内的有关事项。兰德案例：麦当劳连锁店它取得成功的原因很简单，可几乎没人很好效仿。1、食品虽然简单，但数千家连锁店的食品质都统一得如出一炉；2、严格执行的苟刻的经营标准，其控制范围包括服务、卫生及其他各方面；3、态度和蔼的服务人员；4、大规模的主要针对家庭和儿童的广告宣传；5、看准家庭这个利润丰厚的消费市场，制定相应的营销策略，在产品、价格、宣传和选址（至少在早期，在效区的分店周围有高密度的人口）上满足他们的需要。麦当劳总分公司要对遍及在各地的连锁店保持严格的控制，充分的了解出现的问题和存在的机会，扩大它们的资产，促使其保持良好的形象与服务标准。控制不仅仅是指规定一个标准，像麦当劳长达350页的经营手册，还指要加强监督以保证这些标准被贯彻。如从炸薯条的油脂含量到洗手间的肥皂供应。一旦连锁店的操作违背了规定，就必须采取措施加以改正，开始是警告，如果这一错误继续发展，授权就有可能被收回。麦当劳的成功主要归功于企业最高阶层自始自终都严格地执行了“理性化管理程序”，并将此一程序运用到企业运作的每一个环节上以及那些为麦当劳工作的每一个员工身上。CHAPTⅡ：兰德问题分（题）析问题本身并不神秘，因与果也不是哲学家的事。一个凡夫俗子一生中会面临成千上万大大小小的问题，但其间分析问题的技巧与方法都很少人掌握，无怪科华尔街上的分析大师们趾高气扬，身价百倍。--查理斯?凯普纳密西根大学社会学博士，兰德公司高级顾问，华尔街首席经济分析师§1兰德式问题分析的前提主题：问题解决的条件与技巧?符合下列四个条件，组织中任何人都乐于解决问题：1、他们必须具有解决其职务上问题所需要的技巧；2、使用这些技巧，必须使他们体验到成功；3、他们在成功的解决问题之后，必须受到奖赏；4、他们必须不怕失败?因与果的分析问题：过去某个时间所存在的某一原因，在现在所显现出来的可见影响。借用兰德客户的经验，采取有系统的解决问题的方法，所付出的努力，比起其所将产生的成果来，可说是很小的。第五号兰德决策元素问题分析术“问题分析”乃是一种有系统的解决问题的过程。它并不排斥经验或技术知识的价值，相反它帮助我们这些经验及技术做最佳的利用。成千上万的人都运用过这些技术来解决问题，他们原先认为问题无法解决，或者需要花上更多的时间及金钱才能解决。如果他们能够持之以恒地使用这种方法，大部分的问题就可以解决。问题分析技术，使我们能将有关问题资料的搜集及评估工作做得很好。然而，这种方法亦有其限制，如果我们无法追踪到解决问题所需的关键资料，这项问题便继续向我们挑战，没有任何方法或途径可以解决它，不管这些方法或途径是多么的有系统或完备。“问题分析术”只是一种方法，而非一种万灵丹。?定义问题的标准在每一个问题中，都未达到预期的绩效水准，而造成此种绩效难以令人接受的原因则不明。?问题分析的技术--对于问题加以定义（偏离以前水准还是自始就未达到过）--从四个层面对问题加以叙述：问题确认、发生地点、时间以及问题广度等。--在这四方面撷取关键资料，以便分析可能的原因。--测验各原因，以便指出最可靠的原因。--证实真正的原因。《兰德案例》黄豆油滤油器漏油案背景：某大型食品加工公司，有一个工厂生产黄豆油与玉米油，五套滤油器位于同一栋建筑之内，问题发生的第一天，有工人报告：“一号机漏油”，后来误打误撞找到了问题的原因。采用系统方法，可以在几个小时内，一劳永逸地解决这些问题。下面运用问题分析技术来剖析上述案例：一、问题或“偏离情况叙述”的定义在分析前，先必须对问题进行定义，因为随后的工作都是根据问题的名称来决定救治问题的方向。目前的问题是：“一号漏油”而不是“满厂都是油”。我们常常忍不住将两种或以上的偏离情况综合起来，试图在一次单独的“问题解决”行动中一次对付，或者将一群看起来似乎相关的问题看成一个综合问题，想放在一起讨论，这个方式，几乎总是无效率而又没有生产力。二、人四方面来