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企业家的三大问题目标是否明确战略是否正确战略能否执行个人期望什么样的企业企业规模和可持续性对风险的容忍度明确的业务定义竞争优势的来源可持续性增长率资源创业者的角色组织结构如果回答“否”…如果回答“是”强有力的价值诉求E-commerceIBMDirectModelDellJustdoitNikeEverydaylowpriceWalmart什么是战略?战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。重点在于行动的适应性(fit)、专一性(focus)和统一性(consistency)。战略目标环境资源和能力战略要素我们为顾客提供的价值是什么?我们如何提供顾客价值?我们对于竞争对手是否有优势?“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。”利益顾客感觉到的(顾客情愿为之付款)成本创造的总价值创造价值的成本价值创造内部成本采购的供应材料消费者盈余利益消费者保留的价值公司的利润公司获得的价值(竞争)价格成本创造的总价值内部成本采购的供应材料创造价值的成本价值创造对比价值获取图1:所选行业的利润率差别051015202530药品半导体牙科设备药店赛道经营工程服务有线电视服务定期空运Operatingincome/asses,1988-95(%)图2a:制药业内部的利润率差别0510152025303540GenentechRhone-PoulencSchererAbbottBocMerckAmericanHomeProd.Johnson&Johnson经营收入/资产,1988/95(%)图2b:航空公司行业内部的利润率差别-50510TWA大陆美国航空公司Delta联合美洲西南经营收入/资产1988/95(%)竞争的起点:行业吸引力一个简单而有力的逻辑:-社会工作者:“你为什么要抢银行?”-盗贼:“因为那里有钱。”实施行业分析分析5大因素剖析行业吸引力确定重要的成功因素有利因素=机会不利因素=威胁产品和服务的替代品的威胁新来者的威胁现有竞争者之间的竞争供应商的价格谈判能力买方价格谈判能力行业长期利润的来源:公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应将战略作为堡垒行业定位学派1970年代至1980年代：注重行业(细分市场)选择和定位。有些位置相对要好一些：•竞争；•产品寿命周期；•进入和转移；•市场份额带来的好处；•具有杠杆作用的资产Porter;Purdue;BCG;PIMS.可口可乐DeBeersBayer将战略作为能力行业定位学派建立在资源基础上的学派1980年代到1990年代：注重能力识别、开发和杠杆作用。内在因素驱动的定位西南航空公司纽柯钢公司Wal-MartHamel&Prahalad;Wernerfelt;Dierickx&Cool;Barney.从SWOT到现代战略分析优势劣势机遇威胁资源能力管理队伍行业和外部环境将战略作为创造力PositioningSchool建立在资源基础上的学派企业家学派1990年代以后：注重动态竞争、创新和更新能力价值创新；改变游戏规则；创造新的经营模式；超竞争Kim&Mauborgne;Hamel;D’Aveni;Brown&Eisenhardt3MIKEAVirgin价值创新:重新定义规则“不战而屈人之兵，善之善者也”–行业设想:行业状况可以塑造–战略重点:创造买方价值的重大突破以支配市场消费者利益成本动态的战略行业定位学派建立在资源基础上的学派企业家学派战略的起源孙子兵法约公元前360年“知天知地”“知己知彼”“不战而屈人之兵，善之善者也”以动态的观点看待战略起始战略探索新战略充分利用战略更新新战略我们怎样才能获得高盈利?我们应该进入哪些经营领域?我们在一个经营领域内怎样参与竞争?公司战略竞争策略战略分析的不同层面战略更新我们怎样才能不断改进和创新?行业分析曾鸣教授欧洲工商管理学院(INSEAD)业务成功的两个主要来源:•行业吸引力:-规模与增长-收益率-风险•公司的竞争力:-为顾客提供杰出的价值-独特的能力/竞争优势的持续性-有效的业务系统-灵活性行业吸引力:这项业务有多好?是否有需求?这项业务是否有利可图?该业务是否有风险?•规模•增长•质量•分层•竞争的强度•价格战•利润压力•可变性•不连续性业务驱动力?定义行业可乐饮料自来水啤酒葡萄酒烈酒矿泉水固体饮料（可冲调）软饮料新型饮料茶咖啡牛奶果汁有意义市场?行业定义怎样划分行业的边界最终取决于这种分析的意图和内容。行业分析:市场细分•主要的区别因素是什么？客户产品用途•客户价值曲线有哪些不同?•在为消费者服务方面，竞争者有哪些不同?战略细分案例:摩托车行业不同的判断导致两种主要战略分割客户高收入/低收入产品大排量/小排量用途交通/休闲/运动第I层第II层竞争者•休闲阶层•大排量•基于性能•专门销售•价格附加销售奖金•大众阶层•主要用于交通•价格敏感•广泛销售•大量广告•宝马•哈里-戴为森•川崎•本田•雅马哈•铃木•日本•印度•印尼五大因素新来者替代品买方供应商准入障碍规模经济产品特色品牌认定转换成本取得销售渠道资本需求获取最新技术经验和知识效应政府行为行业保护、规则各国之间的资本流动关税、外汇外国所有权向竞争对手提供的帮助竞争者之间的竞争集中行业增长固定(或存储)成本产品特色生产能力过剩转换成本退出的障碍资产专用退出的一次性成本与其他公司的相互关系业务情绪障碍政府与社会限制替代品的可获量密集替代品的有效性用户的转换成本替代品生产商的利润和进取性替代品价格价值竞争行业供应商的力量重要供应商的数量供应商产品的替代品的可获量供应商的转换成本供应商前向合并的威胁后向合并的行业威胁供应商对行业产品质量的贡献供应商对行业总成本的贡献行业对供应商利润的重要性买方的力量重要买方的数量行业产品替代品的有效性买方转换成本买方前向合并的威胁后向合并的行业威胁行业对买方总成本的贡献成本买方的收益性Source:Porter新来者的威胁供应商谈判能力买方的谈判能力替代品的威胁行业竞争者实施行业分析5大因素分析剖析行业吸引力确定重要的成功因素有利因素=机会不利因素=威胁分销链：可乐&百事浓缩品生产商瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道：超级市场加油站折扣商店，仓储式商店俱乐部...配方?包装：罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖&玉米糖浆)可乐大战的启示曾鸣教授欧洲工商管理学院(INSEAD)分销链：可乐&百事浓缩品生产商瓶装厂商最终消费者矿泉水(饭店)分销渠道：超级市场加油站折扣商店，仓储式商店俱乐部...配方?包装：罐装，玻璃瓶装，塑料瓶装甜味佐料(甜味剂)(糖&玉米糖浆)广告的规模经济5678910111213-5001,0001,5002,0002,5003,0003,5001991年的广告预算(百万美元)广告数/案例可口百事Dr.Pepper七喜可乐市场份额(图6)051015202530354045501965197019751980198519901995年份市场份额百事可乐其他Others最近的可口和百事的对比市场份额(90年代末)–可口可乐:43%的美国市场份额–百事:31%的美国市场份额–总计:74%的美国市场份额–(美国:软饮料渗透到98%的家庭)产业结构为什么演变到这种方式?高的BTE极少有威胁力的替代产品被套住的购买者商品供应商有管理的竞争关键教训：产业结构是不确定的目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果：扩大市场，但不是用价格战不在价格，边际成本方面竞争。而在增加沉没成本（它增加需求或减少单位成本）方面竞争，沉没成本的增加（广告）集中化退出&兼并进入壁垒在位者的价格能力（现金流）其他例子：矿泉水(毕雷),牛奶(某些国家),药品(营销和研发的增加).其他的什么商品将要被重新构造?利润品牌忠诚重要经验：有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润竞争工具的选择(价格vs广告)–默认的合作来避免价格竞争–默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争(构建进入壁垒).可乐战：可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。战略就是构造壁垒来加强竞争就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力(如：PhilipsMorris买进七喜)PhilipsMorris试图复制买进Miller啤酒的成功软饮料产业已经被两大主要竞争者主导–具有进入壁垒机制–采取报复行动的资源重要经验：战略要明确且前后衔接新趋势的预测效果新的趋势全球化新的人口因素CP瓶装厂商的兼并新一代饮料来在分销的新压力(折扣商店,自贴商标)未来的产业利润?SUBSTITUTES&COMPLEMENTSINDUSTRYRIVALRYPOTENTIALENTRANTS潜在进入者替代品&互补品BUYERS购买者SUPPLIERS供应商INDUSTRYRIVALRY产业内的竞争公司环境(行业结构)与公司战略的关系是什么?竞争的强度是公司行为和管理决策的结果公司的行动是否使行业利润率下降?战略互动的性质与竞争舞台针锋相对的战略?合作还是不合作?战略对环境的影响激烈竞争的根源在于该行业的经济结构–常常会压倒组织处理各种战略性倡议的能力。进入的障碍/退出的障碍竞争激烈?–大宗产品(commodity)?价格敏感度?–固定成本?–增加一个单位产生的边际利益与边际成本？–激励扩大生产能力?»能力扩大游戏»增加回报；网络问题–有限的游戏者数量?»游戏者之间关系的性质?行业结构是否支持价格和生产能力战?环境对战略的影响竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。在这个过程中，参与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。行业结构并非取决于外因。行业结构公司战略行为?动态的、互动的过程行业分析的目的了解行业结构是怎样推动竞争的，竞争决定了行业利润水平。评价行业的吸引力。利用行业结构变化的趋势预测未来的利润率。抓住机遇，改变行业结构，提高行业效益。把握关键的成功因素。行业分析是所有战略的起点：最重要的因素是必须予以战略重视的方面。经理有权了解自己行业情况并影响其发展。公司应利用战略不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引力。对管理的影响行业分析的优势和局限优势理解行业经济学的好工具。(战略形成的起点)。使经理们能够识别和了解决定获取价值的力量。有利于预测影响行业利润的行业趋势。局限知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入这些行业。特别的信息优势?杰出的能力?集团级工具;难以分析具体公司的特殊因素。难以确定相关的行业边界。能够说明过去，但很难预测间断的变化。行业分析:主要问题•你在哪个行业?•该行业的结构特征是什么?•推动因素是什么?•主要细分市场有哪些?•该行业是如何发展的?•发现、利用并与这些因素合作•超越“一般行业智慧”的设想•设想该“行业的未来”•塑造你自己的行业，改变游戏规则。竞争优势曾鸣教授欧洲工商管理学院(INSEAD)什么是竞争优势?竞争优势是指公司由于拥有竞争对手难以复制或效仿的业务系统，在特定的市场开发的能够实现低成本和/或高收益的能力。只有在以下情况下，公司才能获得竞争优势:•拥有对关键资源的特许使用权•建立了专有资产•开发出无法模仿的能力竞争优势的来源基于资源基于资产基于能力•使用独特的原材料或地理位置•拥有管理机构的许可•特许获取信息•特许(或优先选择)使用高素质劳动力•特许使用低成本劳动力•特许获得供应商•特许获得廉价资本•由于累积数量形成的独特的低成本态势•由于专有加工技术形成的低成本/高质量态势•由于已建立的基础形成的低成本态势•销售网络的管理•良好的品牌/声誉•专利•专有的科技知识•集中专门知识的杰出能力•管理重要工艺的杰出能力•时间管理方面的优越性•更快的产品开发•更好的信息管理竞争优势的来源植根于公司价值链并形成优良的客户价值或/和比竞争对手更低的成本研发生产营销综合管理资源•人员•财务•供应商•信息•外部支持资产•操作设施•信息技术•品牌能力•技术与管理知识能力•职