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第一节概述一、薪酬体系设计的两大主题薪酬水平对外的竞争力确保对内的相对公平性3P-M模型职位（POSITION）工作绩效表现（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市场（MARKET）二、薪酬体系设计基础薪酬设计—价值因素分析四叶模型第二节基于职位的基本薪酬体系设计内容提要一．基本的框架（程序）二．职位分析与职位评价三．企业薪酬水平与市场薪酬调查四．薪酬等级结构的设计一、基本原理公司根据职位的相对价值给员工支付报酬基本框架：工作分析职位评价薪酬调查水平定位基于职位的薪酬体系岗位级别薪资水平ABC1100015002000280085090036006507004400450500例如：主要特点：①按照员工的工作岗位等级规定工资等级和工资标准②员工要提高工资等级，只能到高一级的岗位工作③对员工的激励也存在问题企业薪酬原则与策略的制定职位分析与评价市场薪酬调查薪酬水平定位确定薪酬结构二、基本步骤企业战略人力资源战略技术环境薪酬战略薪酬结构薪酬水平提升竞争能力奖金福利职位评价、薪酬调查、薪等薪级设计、任职资格体系设计、股票期权设计政治和法律环境实现战略目标促进员工发展促进组织成长经济环境社会与行业环境内部公平性外部竞争力员工能力和贡献战略层面制度层面技术层面公司战略、人力资源管理战略、薪酬战略和薪酬管理企业薪酬原则与策略的制定职位分析与评价市场薪酬调查薪酬水平定位确定薪酬结构三、职位分析与职位评价职位分析要回答的两个问题：①该职位应该做什么？怎么做？为什么要做？②员工要胜任该职位需要具备什么样的能力？某企业公司工作说明书人力资源总监(CMO)直接上司：总经理主要工作：基于战略的角度最大限度地开发公司的人力资源，能根据外部环境的变化，及时的调整和修正公司的人力资源制度，促进公司经营目标的实现和长远发展。岗位职责：（具体工作）（1）建立并完善公司人力资源管理体系，研究、设计符合本公司的人力资源管理模式,制定和完善人力资源管理制度；（2）塑造、维护、发展和传播企业文化；（3）组织制定公司人力资源发展的各种规划，并监督实施；（4）为公司主管以上的管理者进行职业生涯规划设计；（5）及时处理公司管理过程中的重大人力资源问题；（6）完成总经理临时交办的各项工作任务。职位要求：◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作；◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础；◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策；◆熟悉办公软件及相关的人事管理软件；◆较好的英文听、说、读、写能力。◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队；◆具有解决复杂问题的能力；◆很强的计划性和实施执行的能力；◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。职位评价是基于职位分析的结果，系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位结构的过程。确定评价目的确定评价方案确定评价方法实施评估（一）确定评价的目的建立对组织贡献相适应的报酬体系；减少员工对职位间报酬差别的不满和争端；有助于员工适应组织的变化，了解组织重视的方向（二）确定评价方案评价所有职位还是一部分职位所评价的职位应用于同一评价方案还是不同方案（三）确定职位评价的方法职位排序法要素计点法要素比较法职位归类法定性职位整体评价定量考虑职位中的报酬要素职位和职位比较职位和报酬量表的比较1、职位排序法根据各种职位本身难易程度、责任大小、环境条件及相对价值进行判断或者它们各自对组织的相对贡献来由高到低的进行排列，以次作为确定职位工资等级的标准。不足•主观判断•排序结果只是相对重要性，没有职位的绝对重要性职位排序法①直接排序法②交替排序法③配对比较法配对比较法行政部人事部销售部市场部财务部分数行政部0人事部X4销售部XXXX1市场部XXX2财务部XX3注：部门之间相比，重要的部门标X。2、归类法步骤：①进行职位分类。先大类如管理类、营销类等，再分小类。②将各类职务再分为若干等级，并对各个等级标准进行定义。③对照确定好的标准，将职位定位在适当工作类别的等级上。④将同一等级的职位对应相同的薪酬标准，组成薪酬等级体系。职位归类分等二维表等级文员管理类研发类会计秘书1……2……3……4……5……6……等级职务说明1级从事打字，文件保管等常规性的办事员类工作；需作一些简单而重复性的计算；工作是在严守明确的规则及严密检查与指导下进行的2级从事秘书性及高级文书性的工作，工作中需要一定主动性，并需作一些独立性判断与处理3级主管三名或更多从事1级或2级工作的人员；需对会计等一定专业领域具备坚实的业务知识基础；需进行复杂的运算例：文秘类职务分组标准3、要素计点法是根据各个职位在报酬要素上的得分来确定它们价值相对大小的方法。主要根据业务活动的战略方向和职位对战略的贡献为基础来确定报酬要素。然后根据各要素在各项职位中的体现，将这些要素加以量化，并且根据它们对组织的重要程度，赋予适当的权数。基本步骤（1）进行职位分析：目的是理解职位的主要工作职责、工作环境、劳动强度及其对任职者的资格要求等。（2）确定报酬要素：①以工作本身为基础，能够涵盖所有职位的主要特征②利益相关者能接受③以组织的战略和价值观为基础例如：一般战略与报酬要素的选择战略类型核心能力要求主要报酬要素成本领先战略不断的降低成本持续的资本投资和良好的融资能力低成本的分销系统管理控制体系的高效运转成本控制责任市场份额扩展组织内部管理客户关系维护等差异化战略持续提供差异化的产品和服务创新研发能力对外部市场的灵活适应能力产品研发技术创新服务创新市场推广等集中化战略对某细分市场的精耕细作根据具体战略选择各种能力对细分市场相关的责任市场维护客户管理等（3）划分要素等级对每个报酬要素划分不同的等级，并且对报酬要素和各个等级的含义做出清晰的界定。需要注意：各个等级之间的差别程度应该尽可能的相等不宜划分太多等级尽量用容易理解的术语描述各个等级标准如：指导监督责任的等级划分和含义界定要素名称：指导监督责任要素定义：指任职者在正常的权利范围内所承担的正式指导、监督、评价等方面的责任等级等级说明1不指导监督任何人，只对自己的工作负责。2指导、监督2名以下普通员工.3指导、监督3—6名普通或1—2名基层管理人员。4指导、监督7名以上普通或3—4名基层管理人员。5指导、监督5名以上基层管理人员。（4）根据要素重要性确定其权重不同的权重反映了企业对各要素重视程度的差别在不同的薪酬体系中，对于所选因素的权重配置是不一样的（经验和统计）不同体系计点要素的评价差异%100100100100100total1612.5151512Workingconditions1212.5151612effort1212.5202452Responsibility6062.5504524SkillSouthernCaliforniaAircraftGeneralelectricNationalmetaltradesassociationOldUSsteelCWSBasicfactors如：英国的CWS与美国的OLD钢铁系统、国家金属贸易联合会、通用电气、以及南加里福尼亚飞机制造厂相比，差异较大。（5）确定各个报酬要素及其内部各等级的点值。A.要确定出总的评价点数；B.根据各个报酬要素在总体中所占的权重对总点数进行分配。C.将各个报酬要素的点数再分配到内部的各等级中去，分配时可以按照一定的规律来进行，如等比分配、等差分配等。点数分配的举例要素名称权重点数等级划分等级点数战略实现责任25%12512345255075100125风险控制责任20%100指导监督责任15%75沟通协调责任20%100工作伤害10%50工作环境舒适性10%50合计100%500岗位评价因素及其测量因素细分因素级数等级点数权重%12345工作责任1．管理责任502040608040040%2．经济责任50204060803．内外协调50204060804．管理决策50204060805．风险控制5020406080知识技能1．学历水平501530456030030%2．熟练程度50153045603．工作经验50153045604．能力要求50153045605．创新程度5015304560努力程度1．工作数量501020304020020%2．工作质量50102030403．工作频率50102030404．复杂程度50102030405．工作压力5010203040工作环境1．工作时间50510152010010%2．危险程度5051015203．工作地点5051015204．舒适程度5051015205．职业危害505101520合计1000100%总评分按照前面制定好的标准，确定被评价职位在各报酬要素上所处的等级，将各等级对应的点数加总，就可以得到该职位的最终评价点数。比较所有职位的最终评价点数，就可以确定出它们相对价值的大小。（6）进行评价对某职位A进行评价举例要素名称所处等级对应的点数战略实现责任5125风险控制责任4100指导监督责任460沟通协调责任375工作伤害118工作环境舒适性226点数合计404岗位等级的点数配置企业所有工作岗位的总分数都被计算出来以后，就可以按照相应的点数设计薪资结构。首先，确定企业要设计多少个岗位等级其次，按照岗位等级将点数对应到每个等级之中再次，将不同的点数赋予对应的工资数额。两种方法：先确定等级，按照等级确定工资数额；另一种方法，参照市场工资率，确定相应的等级价格。最后，不同质的工作如果点数相同就可以获得相同的工资。工资职级点数工资（元）1300以下160~2102301—350200~2503351—400240~2904401—450280~3305451—500320~3706501—550360~4107551以上400以上岗位工资转换表4、要素比较法要素法也是一种量化的工作评价方法，起源于20世纪20年代的美国，不如点数法流行，但是对上述三种方法的综合，比较适用于岗位种类多的大型企业。它的主要特点是通过确定有代表性的工作岗位和薪酬因素的相对价值，推算企业的岗位等级和薪资等级。步骤：步骤1：确定标准工作和工作要素。一般每个标准工作的要素为智力要求、体力要求、技能、责任、工作条件等。工作种类智力要求体力要求技能要求责任工作条件焊工起重工冲床工保安人员步骤2：将标准工作的评价因素按重要性排序.工作种类智力要求体力要求技能要求责任工作条件焊工14112起重工31344冲床工23223保安人员42431用序列法把基准岗位各因素的相对值从小到大排列，确定它们之间的相对价值，并分成若干等级。步骤3：进行工作因素评价，确定标准工作的相对价值等级智力体力技能责任工作条件1焊工起重工焊工焊工保安2冲床工保安冲床工冲床工焊工3起重工冲床工起重工保安冲床工4保安焊工保安起重工起重工标准工作因素等级分布步骤4：进行因素工资率配置。•比照现行市场工资率给各基准岗位的因素等级赋予一定的价值量或工资比率，在此基础上，建立一个综合的工资评定体系。等级智力体力技能责任工作条件14.02.03.02.00.621.61.42.00.80.431.41.31.80.40.341.20.40.40.20.2不同工作的工资率及因素配置工作种类工资率（$）智力要求体力要求技能要求责任工作条件焊工9.804.00(1)0.40(4)3.00(1)2.00(1)0.40(2)起重工5.601.40(3)2.00(1)1.80(3)0.20(4)0.20(4)冲床工6.001.60(2)1.30(3)2.00(2)0.80(2)0.30(3)保安人员4.001.20(4)1.40(2)0.40(4)0.40(3)0.60(1)注：()代表因素级别。步骤5：建立工资因素级别表把其他非基准岗位按因素分项与评定体系进行比较，确定其相应的数值和工资额