中资银行竞争战略的选择及实施

1中资银行竞争战略的选择及实施根据中国入世承诺的时间表在华外资银行将在几年后与中资银行在本外币业务领域展开全面的竞争事实上在目前的入世过渡期内外资银行已经在某些被获准经营的本外币业务上显示出了相对于中资银行尤其是国有商业银行的强大的竞争力那么中资银行尤其是国有银行应如何提高对外竞争力呢笔者认为中外资银行的供给条件不同理应采取不同的竞争战略外资银行应针对一小部分高端客户为其提供度身定做的服务即采取客户中心主义的竞争战略；中资银行在采取客户中心主义竞争战略的同时还应当针对普通客户采取产品中心主义竞争战略实行无差异性营销取得规模经济和范围经济效应一、中外资银行两种不同竞争战略的选择（一）客户中心主义战略与产品中心主义战略银行业属于金融服务行业它吸引客户的主要手段是提供好的服务好的服务的标准至少有两种对于能为其带来80％利润的20％的高端客户而言他们需要银行象金融百货公司似地一次性地满足其所有的金融需求甚至需要银行为其度身定做他们也愿意为这种特别服务付出比标准化服务更高的价格；对于能为其带来20％利润的80％的普通客户而言由于受到预算的约束他们需要以合理的价格、较2低的交易成本得到标准质量的服务为迎合以上两种客户需求银行的供给模式也大致形成了两种风格第一类银行为了尽可能提供便利而致力于分支机构的网络化从而在大多数地区都有自己的分行和营业网点大量分支机构的存在产生了各种成本如资本金、营业场所和人力资源等这类银行为了达到最低成本边界就必须致力于规模化生产以期实现规模经济效益和范围经济效益而规模化生产的产品只能是标准化的因此这类银行面向的客户群十分庞大追求的是市场份额为客户提供的是基本上标准化的一揽子产品可谓“产品中心主义”也就是说它们是先设计出产品再将这些产品向尽可能多的客户推销第二类银行注重尽可能满足客户的一切金融需求因此不可能先设计出产品、再向客户推销而是先了解每一位客户的独特需求再设法为其度身定做金融产品顾客需要什么样的产品它们就创造什么样的产品这样才能使客户感到满意与便利可谓“客户中心主义”当然银行为每一位客户度身定做金融产品的收费也是不菲的这笔固定成本只有被分摊到较大的交易额中才是经济的所以需求这种金融服务的必定不是数量众多的普通客户而是数量很少、交易额很大的高端客户同时由于这类客户不看重银行地理位置的邻近性因此致力于服务这类客户的银行无需众多的分支机构和网点追求的也不是“以量胜出”和市场份额而是“以质胜出”需要特别指出的是真正的产品中心主义与客户中心主义一样也是一种着眼于客户利益3的营销策略即同样以满足客户需求为宗旨只不过其所面对的普通客户的需求与高端的需求不同普通客户需要以低廉的价格得到标准化的产品因此实行产品中心主义战略的供给者就要生产符合大多数普通客户需求的标准化产品并致力于规模的扩大因为规模的扩大才可使成本下降同时也使自己获得规模经济和范围经济效益（二）在华外资银行应实行客户中心主义竞争战略在华外资银行的网点与中资银行相比十分稀少不适宜采取追求市场份额的产品中心主义战略；即使它们增设电子银行手段也不足以弥补地理位置不贴近客户的弱点用经济学术语表达就是外资银行的短期供给量受不变生产要素——营业网点的制约而无法扩大当然在长期内任何生产要素都是可变的外资银行可以购买或新建营业网点或者参股、控股中资银行从而增加长期供给能力但是外资银行一般都是股份公司、上市公司其经营以股东财富最大化即普通股每股市价最大化为宗旨使股票价值最大化的方法有两种其一是使预期股利最大化其二是使股东所要求的报酬率即股东所认为的风险程度最小化因为股东如果认为公司的风险增大就会要求增加风险溢价从而要求报酬率变大而选择获利最丰的客户和业务即所谓的“摘樱桃”行为可以通过上述两种方法实现股票价值的最大化由于20％的高端客户能为商业银行带来80％的利润外资银行要抓住这些高端客户才能得到最丰厚的利润即使预期股利最大化；同时向资金实力雄厚的高端客户开展4业务的信用风险也小于普通客户即使股东所要求的在中国市场上的报酬率最小化因此在华外资银行恰当的选择是着重开拓高端客户市场并实行客户中心主义战略向高端客户提供的业务可分为中间业务与资产、负债业务其中获利最丰的是中间业务其次是公司（资产）业务再次是零售（资产）业务外资银行就是按这样的顺序来选择在华业务的中间业务中附加值最高、最有利可图的投资银行业务主要是财务顾问业务即应客户要求站在客户的角度为客户的财务管理、投融资、兼并收购、资产及债务重组、企业诊断及发展战略等活动提供咨询、分析、方案设计等服务具体说来这类业务包括项目与投资财务顾问、项目与公司融资财务顾问、资本运营财务顾问、专家理财财务顾问、战略管理顾问等很明显投资银行业务必然是客户中心主义的外资银行开展投资银行业务不仅可以提升对高端客户的服务层次而且能收取可观的咨询费用（三）中资银行应兼顾实施两种战略中资银行为什么应对普通客户实行产品中心主义战略呢如上所述产品中心主义的关键特征之一是邻近客户这要求商业银行有广泛的机构网络中资银行具有广泛分布的网点优势四大国有商业银行的网点少则六七千个多则两三万个中小商业银行的营业网点虽然远不及四大国有商业银行多但也大大超过在华外资银行根据中国人民银行的现行规定外资银行每年只能申请一家分行在同一城市最多只能申请一家同级网点即使今后取消了这一限制外5资银行也未必会到各个城市去布点因为不是在每个城市投资的资本都能带来同样高的收益率因此庞大的网点已经成为中资银行对外竞争的资源禀赋中资银行的这种网点优势决定了它们对于更看重地理位置便利性的普通客户而言比网点稀少的外资银行更有吸引力中资银行的金融产品因为这一点而能够在普通客户那里找到需求与此同时优质客户、优质的中间业务也是中资银行的利润之源中资银行当然不应放弃与外资银行的竞争既然只有尽量满足高端客户的全面金融需求才能争取到他们中资银行必然的选择是针对其实行客户中心主义战略事实上四大国有商业银行的分支机构遍布全国完全可以称得上是超大型金融机构这种机构有条件向所有客户——普通客户与高端客户提供金融服务必然要兼顾实施两种战略在华外资银行在其母国通常也是这样做的二、中资银行客户中心主义战略的实施（一）树立以客户为中心和差别服务的理念从市场营销的角度来看产品中心主义代表着短缺经济的营销思想因为如果一种商品是供不应求的则一般存在着规模经济性利润最大化原则使供给者提供数量尽可能多的产品扩大生产规模以利用这种规模经济性①客户中心主义代表着过剩经济的营销思想因为如果一种产品是供过于求的供给者就要尽可能地满足客户的需求甚至为其量体裁衣以便将产品推销出去虽然现在国有商业银行按照商业化原则运作其贷款服务与信贷资金的供给面临着高端客户的有效需求不足的局面但6它们却仍然没有对高端客户树立彻底的客户中心主义理念因此中资银行迫切需要转变观念树立“以客户为中心以市场为导向”的经营理念在此基础上中资银行应明确差别服务的经营思想差别服务即细分市场对不同贡献度的客户采取不同方式、水平和价格的金融服务尤其是为普通客户批发式地提供标准服务、为高端客户量体裁衣式地提供特色金融服务这是外资银行惯常的做法中资银行也要这样做才不会在经营上无的放矢使高端客户被无形排挤（二）改进客户管理方法以实现差别服务1.加强客户意识为高端客户提供专门服务目前各中资银行尤其是四大国有商业银行的营销意识、客户意识仍有待加强尤其是对高端客户更要有强烈的优质服务意识比如虽然震惊业界的“爱立信倒戈”事件发生的主要原因是中资银行不能及时提供其所需的保理业务但中资银行在客户意识方面的欠缺也是不容忽视的中资银行在痛惜失去了一位高端客户的同时也应反省一下其信贷管理政策是否过于僵化客户意识是否足够强2.推广客户经理制对高端客户进行专门服务对于客户而言他们总是希望能够方便省事地在一家银行得到所需的一切金融服务高端客户相对于普通客户而言更能够负担得起因这种便利而增加的额外费用并更具有个性化的金融服务需求商业银行只有全面满足这些需求才能牢牢地抓住这些高端客户因此中资银行应该借鉴外资银行的做法为优质的公司和个人客户配备专门的客户经理客户经理是银行为客户7提供法律允许的全面的金融服务解决方案并起着银企桥梁作用的人员他们负责在前台受理客户的一切金融服务需求然后将领受的具体业务交给银行各职能部门完成使各部门统一调度、相互配合避免了多头对外、相互扯皮的弊端这样既维持了银行内部产品生产在分工上的便利性又使客户得到了“一站式”服务这种多功能、全方位、综合性、个性化服务在延长支付链条、增加价值链中每一个环节的附加值的同时也增加了客户转向其他银行的成本因而成为增强银行竞争力的有力武器客户经理的另一个主要职责是站在客户的角度了解、分析客户的现实需求和潜在需求而推销银行的现有产品并提出为客户度身定做的新产品或产品新组合的最初设计方案事实证明随着经济的发展、金融产品的日益丰富不同客户群的需求差异正在扩大高端客户的需求看似越来越复杂化但满足这部分需求恰恰是银行的利润之源对高端客户需求挖掘程度的差异决定了银行竞争力的强弱；对高端客户了解越深银行赢得市场的胜算就越大这是推广客户经理制的另一重大意义3.加快客户信息系统建设目前各中资银行对于优质公司客户的信息尚比较完整但对于个人客户的信息却散存于工商信贷、储蓄、会计、个人理财、信用卡部等不同部门缺少各部门的共享机制因此中资银行应向外资银行学习加快信息系统建设完善信息搜集机制因为信息系统可以全面反映客户的金融活动情况有助于银行在大量数据的基础上准确地进行客户8分析从而进行产品的市场定位和销售预测同时中资银行还应建立高效的客户定性、定量分析手段如在客户信息系统的基础上开发客户搜寻系统选择有发展潜力的客户形成自己的“客户备选库”、“项目备选库”中资银行尤其要注意个人客户的业务延伸性问题因为随着我国多种所有制经济的共同发展优质个人客户往往也可以带动公司业务所以中资银行应在个人客户中遵选资金实力强、信用高的高端客户为其精心设计个性化的金融服务方案以期带动公司业务的开发在此过程中个人客户经理和公司客户经理应该建立定期、不定期的信息沟通制度通力合作把批零业务一起揽回对内再分部门操作以提高银行的综合竞争力另外中资银行应在客户信息系统的基础上做好差别服务的技术准备即利用计算机网络优势对高端客户明确标识在业务操作中自动提示差别服务要点及相应的收费或免费规定硬化对业务人员的差别服务要求4对高端客户给予优惠措施以挖掘其对价格富有弹性的需求差别服务是外资银行惯常的做法比如花旗银行在德国规定清算账户日均存款额在5000马克以上的客户免除账户管理费、申请信用卡的费用和异地转账等费用而且给清算账户的活期存款支付2％的利息中资银行已经在借鉴这种差别服务做法了比如浦东发展银行杭州分行对持有VIP卡的个人客户提供多项度身定做的服务但就四大国有商业银行而言目前仍然是对大中小客户一视同仁因而在对高端客户的竞争中已显劣势5.拓展9分销渠道实行对高端客户的专门服务随着现代科学技术的发展银行业务的经营渠道发生了很大变化除传统的柜面服务外ATM机、电话银行、手机银行、网上银行业务的发展使银行更容易为客户提供专门化、个性化的服务尤其是网络银行它已成为商业银行竞争优质公司客户和个人客户的重要手段而且对于规模较大的公司客户而言它们对于网上银行业务通常具有一定需求比如在集团企业的账户管理和资金结算方面网上银行就具有传统业务渠道所无法比拟的优势虽然目前我国企业客户对网上银行业务的需求远远超过个人客户但居民收入越高个性化的要求就越强因此网上银行在为高端个人客户提供个性化服务方面同样是很有前途的因为银行传统的营销目标一般只能细分到某一类客户群难以进行一对一的客户服务而网络银行却可以在较低成本的条件下实行高质量的一对——服务正是基于网络银行的众多优势一些国际化的大银行在设计未来发展战略时都将该项业务作为新的增长点6.加强与证券、保险业的合作力争在分业经营的监管体制下为高端客户提供所需的一切金融服务客户中心主义的一个特征是为客户提供应有尽有的产品以满足其一切金融需求外资银行实行的是混业经营因此能够做到这一点尽管中资银行实行的是分