万科

万科战略领导力分析第三组：刘彬任志勇刘建平郭金鑫一、确定战略方向•1984年以来，一直到1988年，主要经营办公设备、视频器材的进口销售业务，后来增加了工业加工业务至1988年11月，以2000万元的价格投标买地，进入房地产业。•1989年-1992年，由商贸、工业、房地产和文化传播的四大经营业务构成，确定综合商社之发展模式。•1992年正式确定大众住宅开发为核心业务，同年重点开发中国东南沿海地区的房地产和股权投资业务。1993年，在很多企业雄心勃勃地多元化扩张的时候，王石则决定带领万科走专业化道路，逐步将与房地产无关的业务关闭或卖掉；1998年以后，万科把住宅以外的房地产（如酒店、写字楼、工业建筑等）也都放弃了，从而使万科的业务进一步集中。概念定位•对住宅的认识从“物质属性”的单一认识，上升到更高的精神层面。在当下及未来的消费者心目中，住宅不仅是遮风避雨的场所，也不仅是亲朋好友欢聚的乐园，“它更是一个充满生活情趣、能让他们尽情展现自我的理想生活空间”。•基于这种认识，万科没有跟随地产界普遍流行的“囤地”、“捂盘”、“炒地皮”等赢利模式，而是用“建筑无限生活”的品牌精神来引起消费者的青睐和忠诚。•精准的概念定位引领了人们的家居时尚市场细分•中国的房企普遍按收入水平将市场简单地划分为高档房、中档房或低档房。万科的市场细分，不仅考虑到了消费者的收入水平，而且还将这一指标和消费者的寿命周期结合起来，进而提出了“客户终身锁定”的市场概念。•其基本思路是，从大学生刚毕业时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成时的独立别墅，直至他退休以后的老年住宅，万科都做。•独特的市场细分很好地把握了各年龄段消费者的切身需求，进而可以实现“少有所居”、“壮有所求”、“老有所养”的大人文情怀赢利模式•在赢利模式的选择上，王石首先提出了学丰田的基本思路。丰田把主要精力放在汽车上，其产品从低档到高档有着清晰的系列。万科产品线的建立和完善，正是受丰田启发。•2007年7月，王石又进一步提出了万科未来的发展方向——“耐克+苹果”的赢利模式。耐克只抓品牌，生产和流通基本外包，因而能够充分发挥自身的比较优势；在这方面做得更绝的是苹果公司，苹果多年来只做一件事——创造，并因此而获利颇丰。•根据王石的设想，万科的盈利模式就成为是“丰田+耐克+苹果”式的专注型、创造性的模式。•华丽的赢利模式，既可以确保万科的术业有专攻，也可以在即将被打得支离破碎的中国房地产市场的产业链中，清晰界定万科行业领导者和时尚先锋的地位。•一个可供长期坚持的策略，概括起来为以下几点：•一是，面向真实自住的需求，而不是面向投资预期；二是，依靠专业能力赚钱，而不是依靠投资的胆量或者获取资源的“门路”；•三是，快速周转，以及谨慎的投资风格；•四是，始终严守经营底线，包括产品质量、财务安全和守法诚信，并谋求与自然、社会和谐共处的可持续发展。产品定位模式万科住宅产品已刚需人群为主，万科的长期战略是住宅产业化，包括装修房、工厂化和绿色建筑。到2012年，万科交付的房屋，装修房占比超过80%。万科售出的房屋中，144平方米以下的中小套型占比则达到了90%。而投资性购房者偏好大户型、偏好毛坯房。这意味着，万科的客户中，基本都是自住性购房者。无论政策环境或者市场景气如何变化，自住需求总是最稳定，这已经被2008年以来完整的行业周期所验证。万科对商业地产持保留态度，做商业是为了更好地做住宅，仅在社区商业上着力。万科至2012年在52个城市中获取了约600万平方米商用项目，其中包括18个购物中心项目，面积达到150万平方米。土地储备规模、成本万科2008年年末土地储备为1793万平方米，到2012年年末增加至4250万平方米，复合增长率为18.8%。万科一直保持2-3年土地储备的规模，这是全世界大型房产中土储规模最短的。美国大房企一般是5至8年，香港更是往往高至10余年。万科土地储备成本均价为2706元/平方米。2012年合约销售均价为10900元/平方米，土地储备单位建筑面积成本占2012年合约销售均价比例为24.8%。图12：土地储备数据比例图万科土地储备方式为：避免聚焦经济圈的发展。万科拿地不是按照一二三四线城市安排。是按照PIE模型，根据人口、就业情况来决定拿地，也参考地价水平。所以万科会均衡地投资。万科是平衡的发展策略，在战略上有所取有舍。在这个投资模型中，P（population）是人口，I（investment）是基础设施投资，E（employment）是就业、产业发展。万科认为在城镇化过程中，最为关键的指标是人口持续净流入，以上三者缺一不可。•不囤地，不捂盘，其实就是快速周转。不当地王，则体现了充分谨慎的投资风格。快速周转的房地产企业，具有更强的制造业特色，有利于促使公司不断提升专业能力。而快速周转加上谨慎投资，则保证了公司在或有波动的市场中，经营的安全性和灵活性。万科运营模式万科采取标准化和分散式的运营模式，在对一线公司进行分类管理、具体指导的同时，将一部分投资决策权下放到区域，使区域在经营中承担更多的职责。加强区域的投资决策能力，有助于万科更快速和有效地应对市场变化，把握市场机遇。围绕这一管理架构的调整，万科以事业计划书为工具，调整战略管控体系，完善战略运营管理体系。万科项目开发流程均采取标准化程序，所有项目的规划及设计，招投标及采购程序、项目开发程序、工程和质量控制程序、营销以及物业管理均标准化。这种模式的优势在于项目开发过程快速、有较强的成本控制和质量控制能力以及全面的风险监控系统。开发速度及周转率标准化运营的直接结果是高效的开发过程。根据数据来看，万科从拿地到预售平均7个月，开发速度位居行业领先地位。高速的开发能力有助于资金周转，并以规模化取胜。同时市场占有率进一步提高。图9：市场占有率图二、资源整合（1）人力资本开发管理公司的资源组合以及管理有效地战略实施过程的能力是战略领导力的关键要素。而人力资本对公司的成功至关重要，其中一个原因在于，人力资本是开发和利用核心竞争力的源泉。从此进入员工报名人才测评人才池培养措施能力再测晋升岗后培训能力模型学习地图胜任员工优才培养Ⅰ学习发展优才分类：分为TPP（职员层）、MPP（经理层）、LPP（管理层）三类；培养方式：1个教练+2个行动学习+3门课程+四次面谈，需要及时提交总结报告；可以参加更高一级的培训（如TPP可以参加新经理培训）；测评工具：TPP（360，松谊管理才能测评），MPP（360，DDI能力测评），LPP（360，HAY领导力发展中心测评）；注意要点：高层需要非常重视，将其列入考核目标；所有晋升人员从优才中选拔，或者外部招聘；总部需要对教练文化和教练技术进行大力传播。学习发展体系Ⅰ学习发展地区总经理管理层副总/总监/总助经理层经理/副经理/经理助理职员层新动力/新职员/职员层/专业提升总部：领导力发展中心总部：万科MBA总部：新经理培训/VCPM总部：新动力/专业提升一线：新职员/职员层优才系列：MPP优才系列：TPP优才系列：LPP案例：新动力Ⅰ学习发展岗前培训（2-3周）公司介绍系列：企业文化价值观，制度流程，薪酬福利等；专业课程系列：房地产流程、工程、设计、营销、财务、成本等；通用技能系列：职业心态、管理自己、团队协作、七个习惯等；拓展训练系列：与王石爬梧桐山、暴走东西涌、到项目踩盘、拓展训练等；讲故事系列：老总讲故事、其他师兄等分享经验；自组织活动：开班仪式、开班晚宴、结业典礼、结业晚会。其他方面：有自己的标识，有T恤，有邮件群，有博客、有微博。入职后的培养新动力轮岗：主要集中在销售、客服两个接触客户的部门轮岗，3个月；配备导师：每个新动力有入职导师，定期沟通、指导；工作轮换：在该岗位工作满2年后，可以选择变化公司和岗位。原则上，“下家愿意要，个人愿意去，上家必须放”。案例：新职员Ⅰ学习发展网上课程：企业文化价值观（卡通版，寓教于乐），职业底线（红线），入职后3天内完成学习和考试；其他课程可以自选。工程、设计、营销、财务、成本等自学课程，转正前完成学习考试；运用E-learning系统进行培训，其他课程可以自选参加。培训课程（由区域举办，每3个月一次）：公司制度流程、薪酬福利、房地产流程、七个习惯等；与合作公司进行拓展训练、踩盘等；与一线公司总经理面对面。其他安排：导师负责每月至少吃一次饭，讲解公司的流程制度，解答工作中的疑问。入职大礼包，新人介绍PP等。案例：职员层Ⅰ学习发展网上课程、学习：各类专业知识学习；可以在KM平台、网站上分享成果，获得集团专家或者知识英雄的称号；E-learning系统、KM平台、营销V言堂、集团内网、邮件等。培训课程：不定期举行情绪与压力管理，健康管理（如万科城一壶草堂的老中医坐诊），亲子关系，幸福感等方面的讲座、培训；对于资深员工，每年与一线公司总经理面对面。类别课程名称课程介绍课时技能类职业经理人手册职业经理人手册介绍、企业公民普及课3小时技能类制定有效的工作计划工作计划制定的几个步骤4小时技能类开个有效的会通过介绍和演练，帮助学员了解并掌握六顶帽子的思考方法并运用于团队决策，提升创新能力，适用于全体职员3小时技能类如何做好下属的教练管理教练艺术课程4小时业务类我身边的客户关系根据最新案例讲解客户关系工作3小时业务类万科项目投资决策与评估通过案例分析了解投资决策需要考虑的因素以及万科集团的评估程序4小时业务类地产风云通过沙盘模拟掌握房地产财务管理知识精髓一天战略类业务流程变革业务流程的改进和重组的方法论和工具，领导变革的能力3小时其他项目参观万科新老项目参观4小时其他聚餐2小时其他座谈及毕业典礼1小时案例：新经理Ⅰ学习发展内容以业务和实用技能为主，少量战略类课程。由集团主导，只有参加新经理培训才能够获得正式任命。第一阶段领导模块（4月21日-4月25日）项目内容合作方地点天数领导惠普战略人才培养与发展HP北京惠普商学院1天企业中的公共事务与危机管理1天管理流程3天第二阶段业务运营战略模块（6月23日-6月27日）运营中高层领导人战略助推工作坊Moto成都摩托罗拉公司大学1天运营战略的创新方法与实践2天企业变革管理2天第三阶段品牌市场战略模块（9月22日-9月27日）品牌FoundationsofMarketingCCU上海可口可乐公司大学3天参观Cocacola公司客户关系管理孙璐虹1天实战演练四渡赤水—不确定环境下的战略决策及战略调整北大国际MBA四川、贵州3天第四阶段卓越运营控制模块（12月15日-12月19日）战略、运营战略实施、kpi制定、回顾前P&G讲师深圳2天万科经营管理方略Vanke3天案例：万科MBAⅠ学习发展每届举办四期，每期5天，内容主要涵盖领导、运营、品牌、战略等。指标下属平级媒体政府官员董事会联合项目组上级合作伙伴（供应商）TargetedBEI业绩沟通并网争议危机采访政策征询新市场汇报撤资重组会议战略DIY邮件合作受阻邮件持续改进I、II、IIIIV整合性思维I、II、III、IVI、II、III、IV学习成长I、II、III、IV发展他人I、II、III、IV团队领导I、II、III、IVI、II、III、IV塑造组织能力I、II、III、IVI、II、III、IV客户导向I、IIIII、IV市场敏锐I、II、III、IVIII、IV……案例：高管发展中心Ⅰ学习发展依据高级经理人模型，进行各项测评，并据此撰写报告；由总部负责，与HAY合作举办，每期6人，视情况择机举行。•除了内部培养外，万科对人才一直保持开放的心态。首先，每年都会派一批员工到国外或跨国企业进行长时间的交流和学习。其次，通过引进与现有人员不同背景和资质的人才，确保人才的多样化，以及方便与创新和变革。（2）人才素质模型万科采用的是职业经理层制度，而用人是企业日常运营中最最核心的问题，也是最敏感的问题。为了避免在干部提拔上的不正之风，万科与国内某著名大学联合开发了万科人才素质模型。经反复修改与完善，于2004年开始在集团内部正式推行。该模型内容包括“万科通用素质模型”和“万科领导力