您好,欢迎访问三七文档
当前位置:首页 > 商业/管理/HR > 项目/工程管理 > 项目管理Microsoft Word 文档 (7)
1项目管理P1项目的实施阶段包括设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期。P2:项目管理的核心任务是项目的目标控制。业主方的项目管理往往是该项目的项目管理的核心。按建设工程项目不同参与者方的工作性质和组织特征划分,项目管理有如下几种类型:1、业主方的项目管理(如投资方和开发方的项目管理,或由工程管理咨询公司提供的代表业主方的项目管理服务);2、设计方的项目管理;3、施工方的项目管理(施工总承包方、施工总承包管理方和分包方的项目管理);4、建设物资供货方的项目管理(材料和设备供应方的项目管理);5、建设项目总承包(建设项目工程总承包)方的项目管理,如设计和施工任务综合的承包,或设计、采购和施工任务综合的承包(简称EPC承包)的项目管理等。建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段(或称运营阶段,或称运行阶段)。P3项目立项(立项批准)是项目决策的标志。决策阶段管理工作的主要任务是定项目的定义,一般包括如下内容:1、确定建设项目的投资目标、进度目标和质量目标等。2、确定项目实施的组织;3、确定和落实建设地点;4、确定建设任务和建设原则;5、确定和落实项目的建设资金。建设工程管理作为一个专业术语,其内涵涉及工程项目全过程(工程项目全寿命)的管理,它包括:1、决策阶段开发管理;2、实施阶段项目管理;3、使用阶段设施管理。P4工程项目管理的工作仅限于项目实施期的工作,而正如前述,建设工程管理则涉及项目全寿命期。建设工程管理工作是一种增值服务工作,其核心是为工程的建设和使用增值。业主方项目管理服务于业主的利益,其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。其中投资目标指的是项目的总投资目标。进度目标指的是项目动用的时间目标,也即项目交付使用的时间目标,如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业的时间目标等。项目的质量目标不仅涉及施工的质量,还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术标准的规定,以及满足业主方相应的质量要求。P5业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程,即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作:1、安全管理2、投资控制3、进度控制4、质量控制5、合同管理6、信息管理7、组织和协调P11设计方项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标,以及项目的投资目标。P13项目管理的应用首先在业主方的工程管理中,而后逐步在承包商、设计方和供货方中得到推广。于20世纪70年代中期前后兴起了项目管理咨询服务,项目管理咨询公司的主要服务对象是业主,但它也服务于承包商、设计方和供货方。P14项目管理的目标应符合合同的要求,包括:1、工程建设的安全管理目标;2、项目的总投资目标和建设项目工程总承包方的成本目标(其前者是业主方的总投资目标,后者是建设项目工程总承包方本身折成本目标);3、建设项目工程总承包方的进度目标;4、建设项目工程总承包方的质量目标。P15工程总承包项目管理的主要内容应包括:1、任命项目经理,组建项目策划并编制项目计划;2、实施设计管理,采购管理,施工管理,试运行管理;3、进行项目范围管理,进度管理,费用管理,设备材料管理,资金管理,质量管理,安全、职业健康和环境管理,人力资源管理,风险管理,沟通与信息管理,合同管理,现场管理,项目收尾等。P17系统的目标决定了系统的组织,而组织是目标能否实现的决定性因素,这是组织论的一个重要结论。控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施,其中组织措施2是最重要的措施。如果一个建设工程的项目管理进行诊断,首先应分析其组织方面存在的问题。组织结构模式反映了一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系。指令关系指的是一个工作部门或哪一位管理人员可以对哪一个工作部门或哪一位管理人员下达工作指令。组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工,组织结构模式和组织分工都是一种相对静态的组织关系。工作流程组织则可反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系,是一种动态关系。P18组织工具是组织论的应用手段,用图或表等形式表示各种组织关系,它包括:1、项目结构图;2、组织结构图(管理组织结构图)3、工作任务分工表4、管理职能分工表5、工作流程图等。项目结构图是一个组织工具,它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解,以反映组成该项目的所有工作任务。项目结构图中,矩形表示工作任务(或第一层、第二层子项目等),矩形框之间的连接用连线表示。P20项目结构分解并没有统一的模式,但应结合项目的特点和参考以下原则进行。1、考虑项目进展的总体部署;2、考虑项目的组成;3、有利于项目实施任务(设计、施工和物资采购)的发包和有利于项目实施任务的进行,并结合合同结构;4、有利于项目目标的控制;5、结合项目管理的组织结构等。P22项目结构的编码依据项目结构图,对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码,项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系,但它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上述其他编码的基础。P25在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响,可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构模式。P27为了编制项目管理任务分工表,首先应对项目实施的各阶段的费用(投资可成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解,在项目管理任务分解的基础上定义项目经理和费用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。P29在工作任务分工表中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责,由哪些工作部门(或个人)配合参与,工作任务分工表有如下特点:1、任务分工表主要明确哪项任务由哪个部门(机构)负责主办,另明确协办部门和配合部门,主办、协办和配合在表中分别用三个不同的符号表示;2、在任务分工表的每一行中,即每一个任务,都有至少一个主办工作部门;3、运营部门和物业开发部参与整个项目实施过程,而不是在工程竣工前才介入工作。P30管理是由多个环节组成的过程,即:1、提出问题;2、筹划———提出解决问题的可能的方案,并对多个可能的方案进行分析;3、决策;4、执行;5、检查。P31管理职能的含义:1、提出问题——通过进度计划值和实际值比较,发现进度推迟了;2、筹划——加快进度有多种可能的方案,如改一班工作制为两班工作制,增加夜班作业,增加施工设备和改变施工方法,应对这三个方案进行比较;3、决策——从上述三个可能的方案中选择一个将被执行的方案即增加夜班作业;4、执行——落实夜班施工的条件,组织夜班施工;5、检查——检查增加夜班施工的决策有否被执行,如已执行,则检查执行的效果如何。P34工作流程组织包括:1、管理工作流程组织,台投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程;2、信息处理工作流程组织,如与生成月度进度报告有关的数据处理流程;3、物质流程组织,如钢结构深化设计工作流程,弱电工程物资采购工作流程,外立面施工工作流程等。P35箭线表示工作之间的逻辑关系,菱形框表示判别条件。P37如果两个单位之间有合同关系,在合同结构图中用双向箭杆联系,在项目管理的组织结构图中,如果两个单位之间有管理指令关系,则用单向箭杆联系。P38建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义(指的是严格地确定)项目开发或建设的任务和意义。3P39建设工程项目实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。P41在国际上业主方项目管理的方式主要有三种:1、业主方自行项目管理;2、业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理任务;3、业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理,业主方从事项目管理人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业;分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。P42建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验,实现建设生产过程的组织集成化,以克服由于设计与施工的分离致使投资增加以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”,其核心是通过设计与施工过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,以达到为项目建设增值的目的。P43在国际上,民用建筑项目工程总承包的招标多数采用项目功能描述的方式,而不采用项目构造描述的方式。建设项目工程总承包方的工作程序:1、项目启动:在工程总承包合同重要任务下,任命项目经理,组建项目部。2、项目初始阶段3、设计阶段4、采购阶段5、施工阶段:施工开工前的准备工作,现场施工,竣工试验,移交工程资料,办理管理权移交,进行竣工决算。6、试运行阶段;7、合同收尾:取得合同目标考核证书,办理决算手续,清理各种债权债务;缺陷通知期限满后取得履约证书。;8、项目管理收尾:办理项目资料归档,进行项目总结,对项目部人员进行考核评价,解散项目部。P45由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调,这样就大大减轻业主方的工作。这是采用施工总承包管理模式的基本出发点。P48建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。建设工程管理规划涉及项目整个实施阶段,它属于业主方项目管理的范畴。建设项目的其他参与单位,如设计单位、施工单位和供货单位等,为进行其项目管理也需要编制项目管理规划,但它只涉及项目实施的一个方面,并体现一个方面的利益,可称为设计方项目管理规划,施工方项目管理规划和供货方项目管理规划。在该规范中,把项目管理规范分成两个类型:项目管理规范应包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划两类文件。P49项目管理规划大纲的内容:“项目管理规划大纲可包括下列内容,组织应根据需要选定:1、项目概况;2、项目范围管理规划;3、项目管理目标规划;4、项目管理组织规划;5、项目成本管理规划;6、项目进度管理规划;7、项目质量管理规划;8、项目职业健康安全与环境管理规划;9、项目采购与资源管理规划;10、项目信息管理规划;11、项目沟通管理规划;12、项目风险管理规划;13、项目收尾管理规划。P50项目管理实施规划应包括下列内容:1、项目概况;2、总体工作计划;3、组织方案;4、技术方案;5、进度计划;6、质量计划;7、职业健康安全与环境计划;8、成本计划;9、资源需求计划;10、风险管理计划;11、信息管理计划;12、沟通管理计划;13、收尾管理计划;14、项目现场平面布置图;15、项目目标控制措施;16、技术经济指标。P51建设工程项目管理规范规定:1、项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制;2、项目管理实施规划应由项目经理组织编制。项目管理规划大纲的编制依据:1、可行性研究报告;2、设计文件、标准规范与有关规定;3、招标文件及有关合同文件;4、相关市场信息与环境信息。编制项目管理规划大纲应遵循下列程序:1、明确项目目标;2、分析项目环境和条件;3、收集项目的有关资料和信息;4确定项目管理组织模式、结构和职责;5、明确项目管理内容;6、编制项目目标计划和资源计划;7、汇总事理,报送审批。项目管理实施规划可依据下列资料编制:1、项目管理规划大纲;2、项目条件和环境分析资料;3、工程合同及相关文件;4、同类项目的相关资料。4编制项目管理实施规划应遵循下列程序:1、了解项目相关各方的要求;2、分析项目条件和环境;3、熟悉相关法规和文件;4、组织编制;5、履行报批手续。P53施工部署及施工方案包括:1、根据工程情况,结合人力、材料、机械设备、资金、施工方法等条件,全面部署施工任务,合理安排施工顺序,确定主要工程的施工方案;2、对拟建工程可能采用的几个施
本文标题:项目管理Microsoft Word 文档 (7)
链接地址:https://www.777doc.com/doc-6130573 .html