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本案仅供栖息谷家人使用，未经许可，不得擅自传阅、引用或复制项目管理了解项目项目的计划项目的执行项目的监督大纲Agenda提出自己的看法或意见，在这堂课里应该是完全公开的keepanopenmindandsayyourownopinion参与者不应将别人的发言带出室外，以引起不必要的负面影响don`tbeintimidatedamdyoushouldbeexempted尊重他人的看法，尤其是与你持不同看法的“第二意见”respectother`sopinionespecially“secondopinion”鼓励参与讨论及意见分享：他山之石，可以攻错encouragegroup`sparticipationtosharethoughtandideas让我们以开阔的胸襟来面对问题及提出看法behonestwithyourquestionsandcomments讲师的期许及要求GroundRules1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督完成成功项目，赢得客户满意1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督1.1定义愿景1.2订出目标1.3评估限制1.4列出工作1.5敲定资源1.6工作排序1.7确定进度1.8未雨绸缪完成成功项目，赢得客户满意1.1.定义愿景definethevision1.项目的计划1.1.2.检验思考examinetheidea•有野心是好的，但必须切乎实际•项目愿景要写得精确，不可模糊不清•同伴们能认同这个项目愿景吗？•检验这个项目愿景是否值得要投入的成本1.1.1.定义欲见的变化definedesirablechange•发掘出作改变的需要•与重要的相关赞助人（sponsor）及团队成员商讨•定义项目所希望（ideally）达成的改变•评估项目愿景的可行性•写出可行的项目愿景（visionstatement）1.项目的计划1.2.订出目标setobjectivesSAMATR1.2.2.订定指标defineindicators•认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。1.2.3订定轻重缓急setpirority•低优先度的项目有必要时可以放弃•80/20法则1.2.1定义目标defineobjectives•清楚的（specific）•可衡量的measurable)•达得到的（attainable)•合理的(reasonable)•具体的(tangible)1.项目的计划1.3评估限制（assessconstraints）1.3.2检验资源的限制（examineresourcelimitations）•认清哪些资源是必需的，它们的成本以及我是否能付得起•确定是否有法律、安全、环保等外在的限制•考虑是否外包（outsource）比较划算1.3.3.善用现有的管道（useexistingprocess）•调查一下是否别人有作过类似的案例（case）•调查一下是否别的部门有正在使用或采购类似的资源•尽量不要从零开始（startfromscratch）1.3.1评估时间的压力（assesstimeconstraint）•宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美quickbutimperfectdecisionisbetterthanslowbutperfectdecision.1.项目的计划1.4.列出工作（listactivities）1.4.1.脑力激荡（brainstormacomprehensivelist）1.4.2.由下往上作组合（groupactivitiesintoalogicalorder）•运用KJ法，把工作由下往上作组合及归类1.4.3.检查是否有遗漏（checkthatnothinghasbeenmissed）•运用MECE法，检查是否有遗漏或重复的工作1.4.4.给予有意义的编号（nameeachgroupandaactivity）1.4.5.纪录工作总表（documenttheactivitylist）•把工作总表上的工作作完之后，是否便达成了项目的目标•是否每一项工作都是必要的？有没有锦上添花？1.项目的计划1.5.敲定资源（commitresources）1.5.1.人力评估（estimatemanpower）•先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事1.5.2.评估其他的资源（identifyotherresources）•再考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源•资源的不足或过多都可能导致项目的失败1.5.3.沟通协调（makecompromises）•理想上我会在预算之内拿到所有的资源，实际上很难如此•考虑是否有替代的资源或工作，一样可以达成项目的目标1.5.4.记录资源（documentresources）•用资源投入表（commitmentmatrix）来记录及沟通所有的资源•记得要拿到掌握资源者与项目赞助人的签署1.项目的计划1.6.工作排序（orderactivities）1.6.1.考虑优先级（considerorder）•先考虑是否有逻辑上的先后关系•再考虑是否有资源上的冲突1.6.2.估计工期的长短（estimateduration）•由工作的承办人来评估工期（duration）•如果可能，先试验一小段（trialrun）1.6.3.网络图（networkdiagram）•把所有的工作依照优先级画出网络图•依照工期来找出关键路径（criticalpath）1.6.4.找出空档（lookforslack）•在每个非关键路径中，找出它所有的空档1.项目的计划1.7.确定进度（agreedates）1.7.1.计算日期（calculatedates）•给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图（ganttchart）•在甘特图上标出关键路径1.7.2.找出撞期（lookforoverlap）•在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期•要求项目团队提报假期/训练/岁修，把它们也排入甘特图，之后再检查一次甘特图，要尽量合于现时的状况（berealistic）1.7.3.赢得认同（gainagreement）•加上时间之后，再次取得资源、掌握资源者与项目赞助人的签署•与别的项目经理讨论共有的资源的调度1.项目的计划1.8.未雨绸缪（bulletprovetheplan）1.8.1.找出威胁（identifythreat）•有哪些问题会造成项目目标的失败？会错在什么地方？•优先检查关键路径上的工作•考虑可能性、严重性与应变度1.8.2.事先预防（pre-emptyproblem）•有哪些状况会造成上述问题的发生？•我们可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生1.8.3.应变计划（contingencyplan）•一旦问题真的发生，我们该怎么办？•把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作•应变计划需要事先演练1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督2.1检验角色2.2建立团队2.3好的开始2.4有效领导2.5开发团队2.6团队决策2.7管理信息2.8沟通清晰完成成功项目，赢得客户满意2.项目的执行2.1检验自己角色（examineyourroles）2.1.1.定义责任（defineyourresponsibilities）•项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题•仔细考虑如何将项目计划转化成行动2.1.2.领导团队（takethelead）•遴选及确定团队成员，并付予责任•顺利地推动项目的展开•继续不断地鼓励团队成员，以确定项目目标的达成2.1.3.自我评估（assessyourself）•我是否真的对本项目有兴趣•我是否能把项目的工作授权团队，以团队力量来完成项目目标？•我是否会提拔人才，培养未来的领导干部？2.项目的执行2.2.建立团队（buildateam）2.2.1.评估谁能出马（assessavailability）•用资源投入表（commitmentmatrix）及行事历来敲定所有的资源•公司不是只有我的项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通2.2.2.敲定团队成员（selectfinalteammembers）•我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？•团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？•团队成员是否能够互相合作，愉快共事？2.2.3.定义角色与责任（definerolesandresponsibilities）•常见的重要团队角色：协调人（coordinator）、分析人（critic）、智囊（ideaperson）、执行人（implementer）、公关（externalcontact）、纠察（inspector）、团队辅导人（teambuilder）•要能因材适用，不要削足适履，或强人所难2.项目的执行2.3.好的开始（startpositively）2.3.1.主动地促进了解（startactively）•办一个项目誓师大会（kick-offparty），并邀请高阶长官致词鼓励•多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处•在项目一开始时，便要趁早订定工作规则及考核标准•鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决2.3.2.纪录项目的开始状态（writeastart-upreport）•愿景（vision）：项目完成后，公司所希望迈入的境地•目标（target）：总结本项目的目标、指标，指标目前与未来的表现•里程碑（milestone）：本项目所预定完成的特别事件或成绩•风险与机会（riskandopportunities）：项目的风险管理与planB•相关人士（stakeholders）：项目的关系人名单2.项目的执行2.4.有效领导（leadeffectively）2.4.1.了解各种的领导风格（understandstyles）•专制型（dictatorial）：当面临危机或没时间讨论时适用•分析型（analytic）：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用•谘商型（opinion-seeking）：当需要建立团队共识及长官支持时适用•民主型（democratic）：应该作为项目的正常模式，以灌能团队成员2.4.2.因材施教，正确地领导（leadappropriately）•督导型（hand-on）：对新手要多予以示范与鼓励•授权型（hand-off）：对老手要多尊重他们的想法，避免干预太多2.4.3.目标领导（obtainresult）•在项目目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向•赏罚分明，多作建设性的批评与鼓励2.项目的执行2.5.开发团队（developteamwork）2.5.1.鼓励团队精神（encourageteamwork）•项目经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂•对个人与团队都要作适当的鼓励，避免凸显英雄主义2.5.2.了解团队的发展（understandteamdevelopment）•团队的发展可分为四个阶段：成形期（form）、震荡期（storm）、整合期（norm）与表现期（perform）•适当地管理好震荡期，反而能够开创团队的创造力•发展的阶段是可以退步的，团队会因为成员的改变而改变阶段2.5.3.保持冲劲（maintainmomentum）•要适当地轮调成员的工作，因为成就感会随着时间而递减的•技巧地处理人事更动，以减少对士气的打击2.项目的执行2.6.用团队来作决策（maketeamdecision）2.6.1.定义评分标准（definetheideal）•定义到底是要选择什么？•什么样的特质的东西是我们在寻找的？•把评分标准分为“必要”与“想要”2.6.2.评估各项方案（evaluationoptions）•先由“必要”来淘汰不合格的选择•再由“想要”来比较最高分的选择2.6.3.订定SAFE的决策（makeSAFEdecisions）•适当的（suitable）：这是目前状况下最适当的决策吗？•可被接受的（acceptable）：这个决策可以被所有的相关人接受吗