美世-人力资源第二次转型

观点人力资源转型的第二次浪潮：一切以业务为中心2“HR转型概念的提出来自于人力资源职能所感知到的以及实际存在的一些压力。人力资源职能需要为业务提供支持、为人力资源管理战略制定正确的方向并执行战略。此外，人力资源部门在花费高昂成本的同时，必须证明自身价值的提高。为了应对这些挑战，许多公司都已着手实施转型过程，其中涉及到评估HR战略和HR战略如何支持企业战略，然后改变HR运作模式以提供最佳服务。”来自“HR转型前景＂美世人力资源咨询公司2004但目前的情况尚有一些不足之处。在HR主管越来越把他们的职能视作战略职能的同时，他们的员工却通常缺乏相关的技能来胜任这种不断变化的角色或为业务做出巨大贡献。HR主管和团队仍在将大量时间花费在事务处理活动上-而非管理层所期待的高级别战略协作工作。HR以“满意度＂为主要衡量指标，而“满意度＂无法评估业务价值或影响。虽然许多组织制定了人力资本战略，但他们却无法在整个组织内充分实施这种战略。事隔三年，是需要更新对HR看法的时候了。在美世进行的2006年全球HR转型研究中，收集了来自亚洲、澳大利亚、欧洲、拉丁美洲、新西兰和北美洲近1400个调查对象的意见。在2006年，哪种关于HR的看法将占据主导地位？在撰写本文时，美世人力资源咨询公司已完成了对全球HR转型的首次调查。2003年，通过1100多家公司的经验分享，我们描绘出了全球范围内HR正在积极转变为更活跃的战略贡献者和企业领导者的情景。在某些地区，高达86%的调查对象表示他们正在进行HR转型，或计划在来年进行HR转型。其它公司则表示他们已经完成了HR转型计划（亚洲较低，为7%；美国则高达25%）。公司可以取得重大进展。例如，在美国，一半以上的调查对象(54%)已评估过HR客户的需求，近半数的调查对象实施了新的HR组织结构(46%)，审查了他们的HRIS(46%)，并实施了全新的HR服务战略(42%)。大多数调查对象表示他们的公司已经制定了与其企业战略相关的人力资本战略。在全球的众多地区，HR主管正在越来越多地参与到企业战略讨论和决策中。HR转型的定义为了便于研究，我们将人力资源转型界定为重新创建或彻底改造人力资源职能的过程——比如重新设计业务流程、结构重组、实施新的系统或新的人力资源服务交付模式、外包或者合包——这些举措的初衷就是提升人力资源对业务的贡献。1人力资源转型的第二次浪潮：一切以业务为中心美世的研究清晰地表明，HR转型在全球范围内方兴未艾。半数的2006年调查对象(50%)表示他们正处在HR转型之中，12%的调查对象表示已在过去一年完成了HR转型，10%的调查对象表示他们计划在来年进行HR转型。(参见表1。）2006年研究中的一个问题清楚地表明了HR当前的挑战：在26个领域中分别需要达到何种水平才能满足未来的需求？答案：72%的调查对象给出的最高等级（即“必须拥有的高级技能水平＂）是“人际关系能力＂。59%的调查对象给出的是“企业理解能力＂，49%的调查对象给出的是“企业战略技能＂，仅19%的调查对象给出的是“财务技能＂。如果对一组CFO、CIO或市场主管做此类调查，是否也会有四分之三的人给出同样的答案呢？美世的观点是，如果HR希望参与企业战略的制定，那么就不能将人际关系能力作为其主要能力。HR必须以业务为中心。美世将通过本文分析这两波HR转型，并解答一些关键性问题：■HR在不断进步吗-方向正确吗？■HR在哪些方面停滞不前，原因何在？■全球的HR转型有何异同？■在HR转型的下一次浪潮中，组织应如何定位自己以取得成功？■未来成功的HR职能应该具备哪些特征？不过，2006年研究结果以及美世与其它全球领先组织共同工作的结果清晰地表明，转型的第二次浪潮已经到来。新的转型浪潮（让我们称之为转型的第二次浪潮）与转型的第一次浪潮大相径庭。约十年前开始的转型的第一次浪潮主要是通过改善流程和技术实现卓越运作和提高HR服务。同时，它还为HR通向更具战略化的职能打开了一扇门-一扇尚未完全具体化的门。在转型的第二次浪潮中，HR面临着实现这些战略目标的挑战-将人力资本战略变为现实。HR通过密切地关注业务，来实现这个目标。2人力资本战略定义人力资本战略是一系列管理实践-是一种具有如下功能的“系统＂：■为业务提供适当的人力，并■优化整个企业绩效。18%10%50%11%12%表1全球HR转型的状况我们目前没有进行HR转型的计划我们计划在明年进行转型我们目前正在进行转型我们在1年多以前完成了HR转型我们在过去的1年中完成了HR转型转型的第一次浪潮：回顾初始阶段3420世纪90年代早中期，美国企业进入了HR转型的第一次浪潮。这些企业一扫关于如何进行HR活动的经历了转型第一次浪潮的企业都在一些主要领域取得了进展。大多数2003年调查对象都将转型集中在HR基础架构，陈腐观念，开始注重HR的具体细节。这些创新企业再造了HR流程、引进了全新的服务模式（比如自助服务)、将自动化提升至一个全新水平、外包非核心业务以及简化其HR组织。转型的第一次浪潮在全球范围内引起了巨大反响。全球各地各种行业各种规模的公司都在关注HR并投资进行了转型-美世2003年的研究记录了它们早期的发展。HR转型活动通常是由更广泛的组织变革带动的。在2003年的研究中，来自美国的调查对象援引了实际关系中的两个主要动因：HR组织中领导层的变动(30%)和整个企业组织的变动(29%)。欧洲、亚洲、澳大利亚和加拿大的HR高管人员将“HR需要与企业目标一致＂、“让HR具备战略职能＂和“响应整个企业的变革＂视作他们转型的主要催化剂。令人惊讶的是，调查对象中仅有少数将HR转型与降低成本联系在一起，如美国仅有10%，而亚洲仅有26%。经历了转型第一次浪潮的企业都在一些主要领域取得了进展。大多数2003年调查对象都将转型集中在HR基础架构，包括人才、技术、流程和组织方面。逾四分之三的全球组织都部署了一个内部互联网来支持项目和流程。三分之二的企业将不断变化的技术整合至流程中，50%的企业完成了某些结构性的变革。事实上，重组或重新设计HR职能是转型活动的首要工作，有四分之三的企业已完成了这项工作或计划在将来完成。由于企业在寻求一种更有效、更经济的方式来处理各种HR事务，外包在第一次浪潮中已崭露头角（尤其在美国)。2003年的全球调查对象中已频繁外包培训(各地从29%至58%不等)、外派服务（各地从14%至48%不等）和福利管理（各地从13%至48%不等)。全球约四分之一的调查对象将工资管理外包。然而尽管这些数字在不断增长，外包决策似乎更多出于随机原因，而非战略性思考。与这种成就相悖的是，调查对象认为HR技术的优化和HR技能的发展及实现既是推动HR转型最大促进因素，亦成为阻碍今后HR成功转型的最大障碍。5变革开始：改变的内容和原因在过去的几年中，变革已经开始。当许多企业仍然处在转型的第一次浪潮阶段时，其它企业已经开始着手应对新的HR挑战，并准备过渡到下一代HR。在2006年的研究结果中已显示出这一变革迹象。高层改革如今的许多HR主管对他们目前的工作还不太熟悉。事实上，超过三分之二的调查对象在他们目前的岗位上工作时间不超过四年，而超过三分之一的调查对象在他们现任岗位上的时间少于两年。虽然许多HR主管都担任过HR以外的要职（以客户服务、法律、财务、综合管理和HR咨询居多)，但61%的调查对象在HR岗位上的工作时间超过了10年。(参见表2和表3。)这表明两点：第一，企业正在积极对HR高层实行改革，以招募能够满足当前新需求和要求的主管。第二，多样化的从业经历有助于提高HR主管获得信誉并帮助他们取得成功，但绝大多数HR主管在HR岗位上的工作年限表明了他们将HR视为职业生涯中的一项真正职业。此外，目前有67%的HR主管直接向CEO报告，而在2003年这一数字为54%，这一变化表明了HR在企业内的重要性在不断提升。HR正在不断提高其优先权变革中最明显的迹象之一是对有关HR首要职能和优先权的范围做出的回答。40%的调查对象将人力资本战略列为目前的首要职能，64%的调查对象希望其在未来的2到3年内成为一项首要职能。(参见表4。）65-7年8-10年10+年55%14%10%5%15%2%21%23%18%13%18%7%39%23%6%15%5%12%57%13%5%8%4%14%47%17%4%8%11%13%51%13%3%15%4%14%37%16%13%14%6%13%51%21%7%4%16%1%41%23%9%5%18%3%56%14%9%5%12%3%表2目前的HR主管的工作经验没有任何经验2年2–4年综合管理HR咨询客户服务制造运营管理法务信息系统公共关系财务销售/营销61%8%14%6%14%18%8%33%3%36%表3目前的HR主管的工作年限10+年HR全部工作经验当前职位8-10年5-7年2-4年小于2年调查对象表示人才管理和领导才能发展如今已成为HR的首要职能，紧随其后的是业务优化和变革管理。人力资本战略则位列第五。随后，我们要求调查对象确定未来2到3年的HR首要职能。在这一时间范围内，人力资本战略跃居首位，而HR业务优化越运作则跌至第六位。这些发现为以下观点提供了有力的支持：在HR转型的早期，HR主要集中精力使其企业有条不紊地运转，而现在则计划将更多的时间和资源用于处理战略相关事务（包括执行人力资本战略)。转型活动各不相同目前所采取的转型活动似乎与今后计划实行的活动存在着很大差异。调查对象完成的最常见的转型活动包括：执行新的HR组织结构、评估HR客户的需求和要求、评估HR职能的效率、制定新的HR服务战略以及审核目前的HRIS技术。未来12个月内将会启动的最常见活动包括：以提高HR技能为目的的人才发展战略，重新制定HR工作流程，制定新的HR服务战略以及评估/执行新的HRIS技术。这些发现符合企业已取得进展并且正在进入到HR转型的下一次浪潮的观点。(参见表5。）764%40%55%49%52%49%40%35%38%42%32%46%24%27%31%24%32%19%21%18%18%17%表4首要HR职能现在2–3年人力资本战略人才管理领导才能发展企业发展变革管理HR职能优化继任规划劳动力规划劳资关系企业规划风险管理30%10%60%38%51%11%24%50%26%23%47%30%38%44%18%44%42%14%45%41%13%35%39%26%27%37%36%18%66%16%19%35%46%24%28%48%表5HR转型活动中的变化已完成计划在未来的12个月完成不在未来12个月的考虑范围之内以提高HR技能为目的的人才发展战略重新制定HR工作流程制定新的HR服务交付战略评估/执行新的HRIS技术吸引/留住HR人员的战略评估HR职能的效率评估HR客户的需求/要求执行新的HR组织结构审核目前的HRIS技术将部份职能分散到业务部门HR人员薪酬策略的变化外包HR部分职能不同的挑战对HR不断变化的需求产生了新的挑战。HR高管表示目前最大的挑战是吸引和留住核心人才、推动企业内的文化和行为变革以及增强领导力。同样，这也展现了正由早期关注完善技术和流程的HR转型向新的转型变化。(参见表6。）仍然维持现状并不是一切都发生了改变，没有改变的部分与完成转型的部分同样需要关注。正面来看，例如，HR转型的促进因素在很大程度上与2003年研究中的一致。企业内的转型过程或更大范围的企业改变推动了绝大多数的转型工作。只有极少数是受到企业内成本需求的推动。(参见表7。）8表6顶级HR挑战全球亚洲澳大利亚新西兰欧洲拉丁美洲北美洲获得核心人才/缺少可用人才11221留住核心人才23提高员工生产率控制员工总数（“减少支出＂）为公司构建和管理新地区的HR事务推动企业中的文化和行为变革23113执行因为绩效而导致的人员变动缺少对企业战略/方向的共识处理劳动力老龄化问题劳动力规划继任计划建立领导能力331322鼓励企业革新提高一线经理的能力来承担人员管理责任提高报酬的投资收益评估人力资本对业绩的贡献在并购期间或并购后管理人力资本降低整