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产品运营深圳市博迈企业顾问有限公司2010年9月作者：张利华2博迈企业顾问课程核心内容产品管理、产品经理做哪些事怎么做3博迈企业顾问目录产品管理的基本概念和框架产品运营管理的流程产品管理人员的职责产品团队的管理和协调客户需求管理与市场调研市场评估与市场细分整合产品线业务计划（目的，主要活动，输出）新产品上市的管理产品生命周期管理产品差异化管理4博迈企业顾问业界公司在产品管理方面存在的主要问题•没有产品管理的概念，还主要依靠传统的部门职能体系，最多有项目组的概念。•产品管理总是从自身的能力出发，而不是从顾客的角度出发•产品管理的组织没有定义，没有责、权、利的界定，依靠产品经理一个人单打独斗•产品管理与其他职能部门之间的运作流程和关系不清楚，运作不起来。•产品管理处于被动局面，即公司能做什么我们卖什么•产品管理缺少科学的工作方法5博迈企业顾问产品管理的基本概念公司的一项基本任务就是营销其产品和服务，成功的产品管理的愿景是：通过优异的顾客满意度来实现产品的利润、创造表现优异的产品。福特公司：不但要创造性能优越的车种，还要能为它塑造出特色、展现独特个性，且“感觉上”符合未来的顾客需要。产品管理如同轴线般将所有片段串在一起，填补开发过程中的缺口，以确保产品最终将符合最初的“产品-----顾客概念”，还要特别留心顾客在产品新上市时想要些什么，而不是现在想要什么。6博迈企业顾问产品管理的发展阶段“我们建立的是产品线管理制度，贯彻产品经理是对产品负责而不是对研究成果负责。我们的产品经理要对研发、中试、生产、售后服务、产品行销负责，贯彻了沿产品生命线一体化的管理方式。这就是要建立商品意识，从设计开始，构建技术、质量、成本和服务的优势。这也是一个价值管理问题。--任正非”在工程部在研发部在销售部独立的产品管理办公室：公司级的，产品线级的7博迈企业顾问产品管理的体系框架和核心活动分析市场为产品或服务制订目标和战略制订价格、营销及服务策略在公司内部组织运作资源实现产品目标产品管理端到端的两个目标与活动：从客户需求，到让客户满意的产品，以及中间过程管控公司的财务利润指标，到实现财务种润指标的产品，以及中间的财务管控主要关注顾客的满意度和财务指标，而非技术先进性过程控制的重要的三个维度：时间，成本，特性涉及规划产品、营销产品、研发和生产产品全部过程8博迈企业顾问产品管理系统的优点通过扎实的产品管理，企业可以取得营业收入的增长，并且实现更好的产品生命周期的管理。9博迈企业顾问产品管理部门的组织形式—直线制产品经理产品主管其他管理专员ABC优点：结构简单、责任分明、命令统一缺点：产品经理通晓多种知识和技能，亲自处理各种业务只适用于规模较小，产品品种较少的企业。10博迈企业顾问产品管理部门的组织形式—以产品为中心产品经理B产品主管其他管理专员ABCA产品主管C产品主管其他管理专员ABC其他管理专员ABC11博迈企业顾问通用食品公司组织结构图总经理已成功推出的产品的营销经理冷冻类新产品营销经理新产品营销经理成包装甜食产品群经理甜食强化剂和成分产品群经理凉鸡蛋产品经理面包产品经理甜品产品经理12博迈企业顾问产品管理部门的组织形式—以产品为中心优点：–个人的技术和专业化知识可以得到最大限度的发挥–每个产品主管独立承担利润责任，责任归属明确–对产品在市场上出现的问题能够快速地作出反应–保证那些较小但有潜力的品牌得到系统的管理–有关职能活动的协调比较容易，符合企业扩展与业务多元化要求–易于管理、制造，运营部门与营销部门之间容易沟通，对产品费用能进行有效的成本控制。缺点：–产品主管相对独立，产品经理的指令较难保证顺利执行–对公司的一些职能部门，例如人力资源、财务等，产品主管往往不能充分利用–对顾客需求缺乏关注和沟通，并且会产生重复劳动的效率损失。–产品经理们各自为政，有可能会冲突–产品经理追求单产品的销售量及份额，目标过于短期，有可能扼杀创新–产品经理自主权减少的同时，却要承担更多的责任和压力，出现运作失常。适用于公司生产的产品品种较多，差异较大时。13博迈企业顾问产品管理部门的组织形式—以市场为中心产品经理B市场主管其他管理专员ABCA市场主管C市场主管其他管理专员ABC其他管理专员ABC根据细分市场来确定产品管理权限，划分细分市场的依据包括产业、渠道、在某国或全世界所处的地区以及客户的规模。14博迈企业顾问以市场为中心的组织公司领导制造部门营销部门财务部门企业沟通部门A市场经理B市场经理C市场经理这种以市场为中心的结构最大的一个优点是能充分考虑消费者。将消费者视为资产能够使得企业很容易地觉察到消费者偏好的变化，并且在必要时候改进或放弃某些市场上正在销售的产品。如果正在销售的产品是由公司多件产品组成的产品系统，或者顾客从公司购买许多不同产品的话，这种结构特别有效。如李维斯按顾客的年龄分成两种：一种是掌管15-24岁年龄段的，另一种是年轻的成年人25-35岁年龄段的。每个销售人员只向一个市场销售某个部门负责的所有产品，顾客需求可以通过现有产品和新产品得到更好的满足，但对每件产品的责任归属是不明确的。15博迈企业顾问产品管理部门的组织形式—以市场为中心优点：–责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，由该区域的市场主管来负责业务盈亏–放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，将其交由本区域的人员处理，会更加具体、更有针对性–有利于区域内部的协调–对区域内的客户比较了解，有利于服务与沟通–区域主管要独立担负管理职能，有利于公司培养人才缺点：–随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人才，而这类人才往往不易得到。–每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间、空间上的限制，产品经理难以全面控制，难以集中全部门的力量展开工作。适用于公司市场区域跨度较大的情况下，细分市场可以通过行业、渠道、在某国或地区，或者顾客规模来划分。当各细分市场的消费行为方式之间存在显著差异，并且需要采用相应的营销战略和战术以满足需要时，这种结构是有作用的。16博迈企业顾问产品管理部门的组织形式—矩阵式产品经理职能部门相关人员职能部门相关人员职能部门相关人员职能部门相关人员A产品主管B产品主管C产品主管17博迈企业顾问产品管理部门的组织形式—矩阵式既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品划分的横向领导关系的结构改进了直线制组织横向联系差，缺乏弹性的缺点特点：围绕某项任务成立跨职能部门的专门机构，如组成一个专门的产品(项目)小组从事新产品的开发工作，在研究、设计、试验和制造的各个不同阶段，由有关部门派人参加，力图做到条块结合，协调有关部门的活动，保证任务的完成。非常适合横向协作和攻关项目优点：–机动、灵活，可随产品开发的开始与结束成立或解散–任务清楚，目的明确，能调动各方面的人才–增加员工责任感，激发其工作热情，促进产品攻关的实现–加强了不同部门之间的配合和信息交流，克服了直线制组织结构中各部门互相脱节的缺点缺点：–产品经理的责任大于权力。参加项目的人员来自不同部门，产品经理如果没有足够的激励手段与惩治手段，管理比较困难。–任务完成后，项目组人员仍要回原部门，因而容易产生临时观念，对工作造成不良影响。18博迈企业顾问不同的产品/市场类型下最恰当的组织结构产品/市场特性可能的组织结构一个企业有众多产品，占领少数细分市场。各个产品都需要特别关注以确保成功产品经理企业在许多不同的市场细分销售不同的商品组合，其产品本身或许并不需特别订制化，但是需要针对特定市场细分进行产品间的搭配。市场经理同上，但同时需要针对不同的市场细分开发不同的产品市场细分管理再加上产品经理企业销售对象中，有一些与基本顾客有显著不同需求的大型客户关键客户管理制造新产品要花费很长时间，而且是影响企业生存的关键，需要有专人负责处理。产品开发经理PDM，或新产品经理NPM19博迈企业顾问举例业务与软件产品总监移动智能网产品经理固定智能网产品经理移动数据业务产品经理产品线总工办销售管理部计划部投标办产品总工拓展部广告与展览样板点负责人市场调查专员产品总工拓展部产品总工拓展部各办事处产品经理运营商解决方案部跨部门规划小组20博迈企业顾问讨论一15分钟请结合实际工作讨论贵公司的产品管理的主要目标及适合的组织架构提示：组长组织小组讨论，并安排代表发言1-2分钟。21博迈企业顾问产品运营管理的流程产品运营团队的组织管理流程产品管理规划流程（年度，季度，月度）新产品市场预测的工作流程新产品上市管理流程新产品定性调查工作流程新产品开发决策工作流程危机处理流程培训流程资料开发流程参展流程样板点工作流程品牌运作流程客户需求收集与分析流程竞争情报收集与分析流程产品生命周期管理流程22博迈企业顾问产品线战略流程间相互关系机会与威胁竞争分析市场分析绩效分析产品组合目标企业目标及内部评估创新重生维持合理化竞争行动23博迈企业顾问产品管理的工作流程提出市场需求进行市场调研产品立项及可行性分析产品定位及分析进行产品研发新产品生产品牌、包装和广告设计销售部门研发部门研发部门研发部门采购、生产广告部门24博迈企业顾问产品管理的工作流程制定价格策略新产品市场测试新产品市场推广新产品市场跟踪与评估新产品成长产品饱和产品降价策略产品退市销售部门、研发部门销售部门销售部门研发、采购、生产销售、生产、售后25博迈企业顾问实例讲解：业界某公司产品运营管理体系举例产品运营管理系统：产品部总工办（规划、资料、培训、样板点管理、展览、广告）拓展部计划部投标办销售管理办广告部运营商解决方案部客户代表部干部部产品线跨部门规划小组办事处产品部生产及采购系统计划部办事处投标办办事处销售助理办事处解决方案部办事处客户代表26博迈企业顾问产品管理部的能力模型技术支持能力方案设计能力品牌推广能力项目运作能力27博迈企业顾问产品管理部门主要岗位设置产品管理部门计划部产品经理2广告宣传销售管理部产品规划人员产品拓展人员价格管理专员品牌管理专员市场调研人员投标办样板点管理专员产品主管28博迈企业顾问产品运营管理人员在公司组织体系中的运作广告代理商媒体制造促销服务部门研究与开发法律包装采购财务市场调研销售公关产品管理部29博迈企业顾问未能及时推出新产品导致的损失新产品开发生产成本增加50%研发费用增加6个月产品晚上市50%利润降低某公司产品晚上市一周265万利润损失530万销售额损失50%30博迈企业顾问成功的产品经理核心活动9负责产品或产品线有关活动的规划9分析市场，包括消费者、竞争者和外部环境，并利用这些信息制订营销目标和产品策略。9产品经理必须争取所在组织支持他计划中所提出的营销方案。这就可能需要与企业中其他部门的合作，如产品线延伸的研发部门、生产部门、市场调研部门以及财务部门。9对产品进行内部营销，以获得公司高级管理人员的协助与支持。31博迈企业顾问案例：电信组织的工作内容：职位：产品经理部门：营销部摘要：就指定产品线进行管理、推广、规划与协调，确保与团队中其他相关产品线经理间产生协同，使产品线目标能在既定的时间及指标限制内完成。质量要求：推动全面质量管理，突显及强化内部与外部顾客满意度以及质量工作的重要性工作职责：1负责相关产品线的管理、推广、指导及控制–为现有产品线确立方向，包括产品线延伸与扩展目标市场。–产品线的营销与推广–对销售人员的支持与培训–设计销售渠道战略–追踪收入及利润率–设定市场定价，目标市场战略及折扣结构–设定产品成本控制指标并降低成本（与工程及营运部门协作）–追踪产业趋势、产品所在细分的成长及市场占有率–确保小组成员系以协同、有凝聚力的方式进行工作与沟通，以支持整体产品线目标的实现2、对所有的销售渠道与目标市场建立清楚的定价策略、折扣结构与指导原则3、为产品线的工程开发活动及推广计划设定优先级4、通过对现有产品、定价、定位的持续评估，管理产品线发展方向；系统化地开发并评估新产品及产品线延伸的机会；确定新的目标市场和相关策略。32博迈企业顾问案例5、汇总有关新产品及产品线延伸的想法，并根据既定的产品开发流程，适时向经理及研发委员会进行介绍，以满足现有或预期