绩效与薪酬管理制度设计方案

东莞广电网络传媒发展股份公司绩效与薪酬管理制度设计方案演示人:邓江年广东省社会科学综合开发研究中心设计思路•人力资源管理诊断•绩效管理制度•薪酬管理制度基础重点核心制度设计的整体框架诊断绩效薪酬指导思想•战略人力资源管理思想•人力资本思想•效率优先、兼顾公平目标导向•企业上市•提高绩效水平•统一企业价值观实地调研企业目标设计技术路线前期准备阶段管理诊断阶段诊断回馈阶段薪酬管理设计绩效管理设计•人力资源管理部•分公司自主实施•考核先行•薪酬不降低•发放问卷•实地调研•访谈•资料收集•问卷分析•问题查找•专家咨询•问题反馈•高层访谈•管理诊断报告•绩效考核方法•考核指标及权重•分公司考核管理•考核制度与操作•薪酬总额及结构•薪酬与绩效考核•分公司薪酬•高层薪酬实施方案资源危机公司管理制度改革的基础基础公司管理层已经充分认识到当前管理中存在的问题,有进行改革的坚定决心.企业在改制之后,在人力资源管理工作方面投入很大力度,组织结构和人力资源管理的职能服务工作都取得很大进展.公司克服重重困难已经成功完成事业向企业的改制.员工对企业前景富有信心,企业凝聚力增强.对人力资源缺乏战略性管理内部人力资源管理不规范改制性管理冲突未完全融化缺乏鲜明特色的企业文化员工目标与企业目标不能有效结合总体制度变革内涵结果设计基础:人力资源诊断莞电传媒人力资源管理方面存在的主要问题公司人员流动率低，基本没有员工流出，高科技企业人才流动率一般在5%-10%之间人员稳定人员乐岗敬业企业具有吸引力员工忠诚度高人员能进不能出无流动性无压力企业养闲人缺乏创新意识人才有层次，表现有优劣不经考核，无法优胜劣汰，优化人才结构好的一方面坏的一方面基本无人员流出人力资源战略规划工作分析人员需求和供给分析职业生涯设计招聘与培训绩效考核薪酬与激励设计人事档案职称评定工资管理劳动合同管理老干部管理战略性工作投入不足，人力资源管理的核心功能得不到发挥，不能为公司长期发展提供支持事务性工作，占据大量的时间和精力基本缺乏投入力度不够或实施效果不好现在的主要工作人力资源管理部门目前主要工作现象过于追求公平而非效率，过多考虑的是结果以外的东西，人情、资历、关系、面子等“大锅饭”现象仍然存在，至今还没有从根本上走出“平均主义”的误区。脑力劳动与体力劳动、复杂劳动与简单劳动的分配没有多大差别在员工存在“干多干少一样”的思想导向；在管理人员中因为“奉献多，所得却不多”的心态造成不平衡，少负责任、少担风险的心理存在主要根源公司由事业单位转制成现代企业员工的价值观跟不上企业发展的需要“领导是第一客户”与领导关系好坏直接影响下级人员的考核与晋升两种管理文化的冲突相马赛马人才投入要量才用人是关键共同达到奋斗目标人员配置适才而用，人事相符，人员合理配置培训以提高个人知识技能，提高人才含金量考核以鼓励人才竞争，分清绩效优劣激励以保持人员持续的积极性如何正确配备人力资源以达到最佳产出?人员未被安排在最适合其专长及才能的位置公司缺乏培训体系，人员缺乏系统培训无有效及针对性的考核，绩效优劣难以公平评判物质激励大锅饭，精神激励少，发展空间小，人员积极性未得到充分发挥企业目标相马不赛马企业目标公司人力资源职能缺失公司绩效管理与薪酬管理中存在的问题无有效配比基础不科学标准不统一缺乏沟通机制绩效考核行政性工资体系制度不透明薪酬分配激励作用不够公司快速发展人力资源管理功能缺失公司从事业单位转制成企业，现在整转工作正在顺利进行，公司已经完成全年工作任务公司人力资源只有一个人，规章制度不健全，各项工作没有很好的开展发展速度快，主要精力放在整转上，忽视了管理；刚刚转制，事业单位和企业管理理念的转换需要一个过程人力资源管理基础薄弱，各项制度不健全，人力资源规划、招聘、培训、考核激励等职能不能良好的发挥表现结果问题存在的根源如何处理总公司与分公司以及各分公司之间的平衡问题两个关键问题如何处理原职工与合同工在新制度中的纳入问题资源危机绩效考核制度要点部门负责人负责本部门内部考核部门直接负责人及其他相关部门负责部门考核总经理负责最终考核结果的审批董事长负责经理室的考核考核工作由人力资源管理部门组织实施个人考核结果只对直接当事人公布部门考核结果对全公司公布考核过程文件（考核评分表、统计表等）严格保密，作为公司保密资料存档考核原则按照最优占10%，最差占10%的比例进行考核的主要形式为量化打分形式经营性部门和员工的考核以业绩结果为导向考核横向分为部门考核和部门内部考核考核纵向分为季度考核和年末考核绩效考核一般方式实际得分权重指标打分考评系数当期薪酬未来职业生涯各部门考评方法由部门直接主管上级和与该部门业务关系较密切的其他部门的负责人考核。其他部门负责人征求部门内员工的意见再进行打分。对部门考核的最后得分即为该部门负责人绩效维度的考核得分。但对部门负责人实行绩效奖惩制度。部门主管考核系数等于部门考核得分对应考核系数加上部分负责人的奖惩系数。非经营性部门内部考核由该部门负责人实施。部门内部一般员工的考核得分是部门考核得分和部门内部考核得分的平均分，并由此算出每一员工对应的考核系数。部门副职在考评中按照部门中一般员工的方法进行考核。分为部门考核和内部考核两部分。其中，部门考核由公司总经理依据年初总公司下达的经营指标完成情况来进行实施。分公司的内部考核制度由分公司依据自己公司的特色自行设置，但要求尽量与总公司的考核制度保持大体上一致。非经营性部门内部考核经营性部门和分公司考核非经营性部门考核经济发展不平衡季度考核与年末考核1234季度考核只对绩效维度进行考核。年度考核由4个季度的绩效维度考核平均分再加上年末能力维度考核的结果确定。季度考核结果与每一季度的绩效工资挂钩，年度考核结果与年终奖金挂钩。员工的晋升、工资级别调整等主要与年度考核结果挂钩。部门一般员工的能力考核由部分负责人进行，所有部门和分公司负责人的能力考核由总经理结合经理室其他成员的意见进行考核。年度考评得分均为4个季度绩效维度考评得分的平均值乘于70%再加上年末能力考评得分乘于30%计算之后的实际值。广州发展的资源直面约束考核结果运用培训晋升岗位调整当期薪酬发放等级工资调整福利资源危机每2年对公司的考核指标、指标权重进行相应调整。每季度人力资源部对各部门的考核情况进行监督性抽查所有考核异议由经理室仲裁考核管理薪酬制度设计元素二次分配原则薪酬总水平不降低分公司自主分配效益导向总额控制与绩效考核结果紧密联系薪酬制度首次分配体现公平，所有员工收入的部分与总公司总收入挂钩，共享总公司效益成果二次分配体现效益，与所在部门、分公司绩效挂钩。薪酬结构基本薪酬岗位薪酬总收入AB年终奖金D绩效薪酬C底薪学历职称工资工龄工资YOURSITEHERELOGO薪酬制度要点员工薪酬总额(A)与公司总收入挂钩。员工薪酬总额占公司总收入的比重由董事会根据同行业经验，充分考虑本公司的实际情况和未来发展需要，在上一会计年度的年末商议确定，其比重应在20%—30%之内浮动为宜。制度实行之初由人力资源管理部门在保证大部分员工薪酬总水平不降低的原则下按照本制度的薪酬核算方法以考核结果全部为中性倒推计算出薪酬总额占总收入比重，以此为依据由董事会每年商议决定该比例。基本薪酬主要体现内部公平。分为三级发放。一级为高层管理人员，主要包括经理室成员和各分公司经理；二级为中层管理人员和主要技术人员，主要包括总公司各部门经理、分公司副经理及工资等级在35级以上的非管理人员；三级为除一、二级以外的公司其他所有人员。基本薪酬与东莞市最低工资制度挂钩，其标准如下表：YOURSITEHERELOGO学历职称工资与工龄工资根据员工所具有的学历水平、职称水平，采取“就高不就低”原则确定学历职称工资；员工取得相关证书后，上交证件到人力资源部门，经人力资源部核实备案后，学历、职称工资将于下月执行。学历工资标准具体如下：本科学历工资为50元，硕士学历工资为100元，博士学历工资为200元。职称工资标准具体如下：中级专业技术职称工资标准为50元，高级职称100元。如，某员工取得本科学历，高级职称，则其学历职称工资=高级职称工资=100元。工龄工资根据员工实际参加工作时间和在本公司工作的时间分别确定，于每年年初进行调整。计算公式为：员工工龄工资＝社龄工资＋司龄工资。当社龄与司龄重合时，以司龄为工龄工资计算标准；员工离开公司后又重返公司者，其以前在本公司的工龄按社龄工资标准。社龄工资及司龄工资标准具体如下：社龄工资每年5元，司龄在1年以上且10年以下的，司龄工资为每年10元，司龄在10年以上的，在10元基础上，每年递增5元。计算举例如下：假设员工小王工作年龄25年，其中在本公司工作15年，则其每月应该拿到的工龄工资为10*5+10*10+（15+20+25+30+35）=275YOURSITEHERELOGO公司的每一个具体岗位均对应一个岗位点数。所有岗位的岗位点数相加则得到全公司所有岗位的总点数。公司工资分配时，在确定好的薪酬总额（A）中首先扣除首次分配的基本薪酬(B)，所得余额C(A-B=C)的30%发放岗位工资。具体岗位的员工得到的岗位工资为C*30%/公司岗位总点数*该岗位点数。岗位工资是在工作分析与岗位评估的基础上，以评估的结果作为确定岗薪等级的依据，以岗位为中心，“以岗定薪”、“岗变薪变”。新岗位的设置必须经过经理室的审批。公司经理室可以依据情况调整岗位点数，如新设岗位，则依据其业务性质和重要性，参照同类岗位设置其岗位点数。岗位薪酬的发放岗位薪酬YOURSITEHERELOGO初定岗位点数绩效薪酬的发放总公司经营性门分公司(D1)总公司非经营性部门(D2)一部分是本单位部分绩效薪酬，为主营业务纯收入的一定比例。以返还的形式直接回拨。一部分是总公司部分绩效薪酬，为总公司收入的一定比例。由经营指标达成情况而确定，以划拨的形式转付。把公司所有员工从低到高共划分为44个工资等级。把每一个工资等级对应一等级点数，把公司所有员工对应的工资等级的点数全部相加得到公司等级总点数。则可计算出总公司非经营性部门员工的应得等级工资额。X1XnCX2X3X5X4C=A-B,即在确定好的薪酬总额（A）中扣除首次分配的基本薪酬(B)绩效薪酬发放要点如某经营性部门、分公司无利润，则该经营性部门、分公司部分的绩效薪酬为零，只能拿总公司部分的绩效薪酬，如分公司有亏损，要先补齐亏损部分才能分享总公司的收益。连续亏损两年，报董事会对经营性部门、分公司负责人作相应处理。在D1的分配上，给予总部经营性部门和各分公司充分的自主权，总公司只按照计算好的薪酬数字拨给部门、分公司一个总的绩效薪酬总额，各单位可以自主选择分配方式。原则上要求分公司参照总公司的等级工资制进行内部分配。根据每季度员工绩效考核的结果来计算等级工资发放的数额。薪酬根据季度考核结果按月平均发放。具体计算公式为：员工每月所得绩效薪酬=上季度员工计算应得绩效薪酬额*绩效考核系数/3。部分工资等级的设计点数YOURSITEHERELOGO绩效薪酬发放要点其它特殊奖是指由于员工个人的努力给公司带来较大贡献而颁发的一种特别嘉奖，其目的在于对员工的优秀表现予以正向强化，以激励员工自觉地关心公司的发展。员工如成功拓展了包括付费节目、广告、数据业务等主营业务以外的增值业务，可按税后业务收入给予一定比例的奖励。独立项目（如公交视频监控、出租屋视频监控等）单列考虑，提成方案另行制定。每一季度计算所得的薪酬C扣除30%的岗位薪酬和60%的绩效薪酬之后剩下的10%的余额，作为公司的季度福利基金，主要用于为员工提供保险、公积金等法定福利项目，扣除这些项目之后的余额称为季度福利余额，一年中四个季度的季度福利余额相加就得到年福利总余额，在当中做特殊奖金项目和补贴项目的扣除之后，全部作为下年度员工的非现金福利的发放，如培训、学习、旅游、实物福利等的提供。培训、学习等福利资源分配则与绩效考核结果挂钩，体现效率原则；旅游、实物等福利资源分配则主要体现公平，以塑造一个和谐的公司环境。年终奖金员工的年终奖金余额为：E/公司等级总点数*该员工