一切为了价值创造

“一切为了价值创造”““一切为了价值创造一切为了价值创造””KPIKPI项目组项目组20012001年年99月月PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建肀试用版本创建²，2001年3月至8月，已经完成了KPI体系一期创建工作。总裁室成员、本部、职能总经理以业绩合同方式创建了KPI。KPI管理理念在公司得到传播、认同、积极响应。2，8月，总裁室提出深化KPI的“1－2－3”方针。项目目标通过KPI二期工作，创建全员化的、以价值管理为核心的KPI体系。项目进度第一阶段9月20日前试点：创建网络业务本部90人KPI体系总结：一套创建KPI流程、方法和支持工具第二阶段10月底前启动深化：实现公司全员KPIPDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建网络业务本部试点工作进程•8月14日，组建3人KPI工作指导委员会•8月17日，成立集团经营管理部和CISCO业务管理部的7人工作小组经营管理部：贺军、张云飞、胡兵、程凯、邵丁CISCO业务管理部：周茜、张笑箐•8月21日，确定以KPI视图为核心的工作方案并完成KPI草图的主干部分•9月15日，根据网络业务本部业务流程完成对KPI分支的进一步分解•9月20日，小组试点工作总结KPI项目工作简述——试点PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建试用版本创建²）？？√√√√关键指标关键指标权重分配权重分配目标数值目标数值评分标准评分标准计算公式计算公式指标口径指标口径数据来源数据来源指标模块指标模块目标模块目标模块规则模块规则模块价值树视图价值树视图规划预算规划预算KPI辞典KPI辞典部门大预算部门大预算岗位价值目标岗位价值目标高中级高中级其他其他？KPI体系创建要素KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系创建KPI体系运行KPI体系运行KPI执行报告KPI执行报告经营分析经营分析DSS数据支持DSS数据支持KPI体系KPI体系内部分解内部分解方法流程方法流程PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建ÿ？？√√√√关键指标关键指标权重分配权重分配目标数值目标数值评分标准评分标准计算公式计算公式指标口径指标口径数据来源数据来源指标模块指标模块目标模块目标模块规则模块规则模块规划预算规划预算KPI辞典KPI辞典部门大预算部门大预算岗位价值目标岗位价值目标高中级高中级其他其他？关键突破点KPI体系创建要素KPI体系创建要素KPI体系创建KPI体系创建KPI体系运行KPI体系运行KPI执行报告KPI执行报告经营分析经营分析DSS数据支持DSS数据支持KPI体系KPI体系价值树视图价值树视图内部分解内部分解方法流程方法流程PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建ÿ投资回报率投资回报率销售净利率销售净利率资本周转次数资本周转次数毛利率毛利率费用率费用率应收账款天数应收账款天数存货天数存货天数应付账款天数应付账款天数价值树示意图用于呈现理念价值树示意图用于呈现理念它能告诉我们：仅是价值树前端基本架构PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建ÿ投资回报率投资回报率销售净利率销售净利率资本周转次数资本周转次数毛利率毛利率费用率费用率应收账款天数应收账款天数存货天数存货天数应付账款天数应付账款天数－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－价值树前端：树干价值树后端：树杈、树根价值树视图，用于建立价值树，具有功能：1，具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值2，形成从高到低，从前到末，横贯一体3，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系4，通过测算，系统适配，5，映像价值过程（PI)5，定义关键控制点和控制线(KPI)价值树视图，用于建立价值树，具有功能：1，具有四个维度分解：因素、责任、时间、数值2，形成从高到低，从前到末，横贯一体3，建立层级之间的链接关系，以及与上下价值树的关系4，通过测算，系统适配，5，映像价值过程（PI)5，定义关键控制点和控制线(KPI)PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建ÿ？我们需要什么样的KPI？不同的组织需要不同的KPI。我们所有人的共同使命就是创造价值，因此，每一个单位，无论业务和职能，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈，从而搭建起神州数码的总体价值树。不同的组织需要不同的KPI。我们所有人的共同使命就是创造价值，因此，每一个单位，无论业务和职能，都要建立一棵“价值树”，每个成员都要成为价值树的枝杈，从而搭建起神州数码的总体价值树。这棵树，以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。这棵树，以投资资本回报为龙头，按照价值产出因素、岗位责任人员、完成时间要求三个维度逐级分解、定义产出标准，直至价值树的末端，亦即我们认识和把握的“边际”。这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。这棵树，不是一般的目标管理，也不是岗位责任制的简单翻版，而是贯穿到底的价值管理，价值创造是它的核心灵魂。这棵树，应该全面覆盖和展示神州数码价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，这棵树，应该全面覆盖和展示神州数码价值创造的全部过程，因此，它应是我们业务流程（职责履行）的价值范畴中的数字化映像，并且应是层级分明、无缝链接，这棵树，应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。这棵树，应该清晰地定义和展示价值创造过程的的关键节点和关键路线，通过对此进行有效的计划和控制，使整个价值树在各个层级、各个维度的达到系统适配。PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建这棵树，以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价值树态：在高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，在低端、后端，单性性、业务性、水平性指标较多。这棵树，以投资资本回报为龙头，并逐级、逐层呈现出一种价值树态：在高端（岗位）、前端（组织），综合性、财务性，比率性指标较多，在低端、后端，单性性、业务性、水平性指标较多。这棵树，直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。这棵树，直观上应该是一个多种功能视图，既能反映价值创造的内在关系，又能直观地展现出：“由谁？在什么时间？通过什么驱动因素，创造了什么价值产出”。因此，它应具有覆盖功能、描述功能、测算功能、适配功能、检验功能，没有这个视图，我们很难凭空建立、拓展、把握和平衡这么复杂的思维，难以达到KPI所要求的多种维度的平衡关系。没有这个工具，我们很难辅导、支持、推进和验收各个部门KPI的深化工作。这棵树，应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。这棵树，应该横贯我们的规划预算、岗位职责、分析监控、激励考核等各项管理，将这些环节紧密结合，因此，它既是业绩的显示器，也是规划预算、岗位设置、激励考评的指示工具。我们需要什么样的KPI？我们需要什么样的KPI？PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建ÿ体系对神州数码有重大意义•意义•描述–以价值为驱动–业绩透明化–管理系统化–建立以价值创造为核心的企业文化–将经营业绩与个人/部门/公司的回报相结合–结合公司整体目标确定个人努力方向，使战略得以层层贯彻–为高层领导提供了解下属业务表现的工具–公平的、坦诚的、全方位的业绩审核与沟通–系统地、客观地评估经营业绩–以系统的业绩管理代替随机的“人管人”–上层对下层的管理以业绩管理为主，而非对经营的日常干预，保证责、权、利的划分–一年中多次经营业绩审核，富有挑战性–建立系统的机制考核、选择和培养关键管理人员PDF文件使用pdfFactoryPro试用版本创建在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库KPI指标贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性•强调财务•强调经营运作•神州数码高级管理层，事业本部•事业部管理层•基层人员–税前净利润–销售额和市场份额–流动资金周转率–销售收入–毛利率–应收帐款周转率–库存周转率•一致的数据库–公司和事业本部的投资资本回报率(ROIC)–自由现金流–税前利润•以