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海南双大集团经营计划管理办法2011年3月经营计划管理办法第2页共19页第一章总则第一条、目的为贯彻海南双大集团有限公司发展战略，加强公司经营管理的计划性，便于组织、协调、控制经营管理活动，使员工明确行为目标，提高公司绩效水平，特制订本制度。第二条、原则战略性原则：经营计划根据公司的战略规划进行编制，服从公司的中长期发展目标，并符合公司总体的经营方针；上下结合原则：经营计划制订的过程中各参与主体要充分沟通、综合平衡，达成共识；目标合理原则：根据公司的资源和能力以及市场环境确定科学合理的绩效目标，既保障目标的可实现性，又保障目标的挑战性；全面完整性原则：公司经营计划必须全面、完整、具体，并将指标层层分解落实；严肃性原则：经营计划下发执行后应保持相对稳定性，如无重大影响因素发生，原则上当期不予以调整；与考核挂钩原则：经营计划的执行与绩效考核相结合，使经营计划的编制、执行达到责、权、利的统一。第三条、适用范围本办法适用于集团公司本部及集团公司控股或相对控股的各分（子）经营计划管理办法第3页共19页公司的计划管理工作。第二章职责分工第四条、董事会主要职责1、根据公司战略要求提出公司整体经营指标及目标；2、审批各部门、各分（子）公司经营指标及目标；3、审批年度经营计划和项目经营计划；4、审批年度经营目标责任书和项目经营目标责任书；5、监控经营计划执行情况；6、审批经营计划调整方案；7、审批经营计划考核报告。第五条、总裁办公会主要职责总裁办公会组成包括总裁、执行总裁、副总裁、总监,其职责包括：1、分解董事会下达的公司整体经营指标及目标；2、审核各部门、各分（子）公司经营指标及目标；3、明确经营计划编制原则及要求；4、审核年度经营计划和项目经营计划；5、审核年度经营目标责任书和项目经营目标责任书；6、监控经营计划执行情况；7、审核经营计划调整方案。8、审核经营计划考核报告。第六条、预算运营部主要职责经营计划管理办法第4页共19页1、下发经营计划编制通知；2、汇总各部门、各分（子）公司提交的主要经营指标及目标；3、下发经营计划编制原则及要求；4、汇总各部门、各分（子）公司提交的经营计划草案，形成经营计划草案；5、组织签订经营目标责任书；6、监控各部门、各分（子）公司计划执行情况；7、组织经营计划考核。第七条、财务管理部主要职责1、协助预算运营部初步审核分析各部门、分（子）公司的经营计划草案；2、提供预算运营部所需的数据信息；3、定期向预算运营部提供各部门、分（子）公司预算执行情况的数据分析信息。第八条、各部门、各分（子）公司主要职责1、编制本部门/各分（子）年度经营计划或项目经营计划草案；2、分解、执行公司下达的经营计划；3、定期反馈经营计划执行信息。经营计划管理办法第5页共19页第三章年度经营计划内容第九条、年度经营计划框架年度经营计划集团层面一、集团年度经营计划二、八大专项计划1、年度项目投资计划2、年度营销计划3、年度工程开发计划4、年度工程成本计划5、年度招标采购计划6、年度资金需求计划7、年度融资计划8、年度人力资源计划三、部门年度工作计划分（子）公司层面一、分（子）公司年度经营计划二、部门年度工作计划第十条、集团年度经营计划集团年度经营计划必须包括以下内容（参见附件一）：1、集团上一年度经营计划执行情况总结；经营计划管理办法第6页共19页2、集团内外部环境分析与预测；3、集团主要年度经营策略和目标；4、集团实现目标的关键举措；5、集团风险分析及相应对策准备；6、其它说明。第十一条、各分（子）公司年度经营计划各分（子）公司年度经营计划必须包括以下内容（参见附件二）：1、各分（子）公司上一年度经营计划执行情况总结；2、各分（子）公司内外部环境分析与预测；3、各分（子）公司主要年度经营策略和目标；4、各分（子）公司实现目标的关键举措；5、各分（子）公司资源需求计划；6、各分（子）公司风险分析及相应对策准备；7、其它说明。第十二条、八大专项计划公司各职能部门需要制订如下八大专项计划：1、项目投资中心组织制订年度项目投资计划；2、营销策划公司组织制订年度营销计划；3、规划工程部组织制订年度工程开发计划；4、预算运营部组织制订年度工程成本计划、年度招标采购计划；5、财务管理部组织制订年度资金需求计划；6、投融资管理中心组织制订年度融资计划；经营计划管理办法第7页共19页7、人力资源部组织制订年度人力资源计划；8、其它部门配合上述各部门完成相关专项计划。第十三条、各职能部门年度工作计划公司各职能部门年度工作计划必须包括以下内容（参见附件四）：1、上一年度工作计划执行情况总结；2、公司战略对部门发展的要求；3、部门年度工作目标；4、部门工作计划及行动方案；5、其它说明。第四章年度经营计划编制第十四条、经营计划编制依据1、宏观经济和政策环境；2、行业趋势、市场环境、竞争环境；3、公司中长期战略规划；4、各部门、各分（子）公司自身资源和能力的分析；5、上年度经营计划执行情况的分析。第十五条、计划编制方式年度经营计划工作应从每年11月1日前开始进行，到1月上旬之前编制完成。为充分吸取各方面意见及考虑各方面因素，提高年度经营计划编制可执行性，计划编制采用“三下两上”的编制方式。“下”指经营计划命令链从公司最高层从上往下传达贯彻，“上”指最基层意见从下往上反馈。经营计划管理办法第8页共19页第十六条、“第一下”过程（总用时应少于7日）1、董事会根据战略规划及上一年度目标完成情况和市场情况在每年11月3日前提出下一年度公司总体指标及目标：包括销售收入目标、利润目标、各项目进度目标等（董事会在提出总体目标前可于10月底到11月初召开公司内外部研讨会，主题是对下一年工作目标进行展望）；2、总裁办公会在4日内对董事会提出的总体指标及目标进行分解；3、预算运营部根据总裁办公会分解的指标及目标，发出年度经营计划编制通知，下发到各部门及各分（子）公司，“第一下”过程结束。第十七条、“第一上”过程（总用时应少于15天）1、各部门、各分（子）公司接到预算运营部年度经营计划编制通知后，应在3日内对分解的指标及目标进行研讨，提出修订意见，报预算运营部；2、预算运营部汇总各部门、各分（子）公司提交的修订意见；3、总裁办公会在3日内根据董事会总体目标要求及各部门的修订意见调整年度经营指标及目标；4、由董事会进行审批，审批通过后“第一上”结束，审批不通过，则由总裁办公会进行重新修改，并于2日内再次报审。第十八条、“第二下”过程（总用时应少于10天）1、董事会审批通过主要经营指标及目标后，由总裁办公会明确年度经营计划编制原则及要求，由预算运营部下发到各部门、各分（子）公司；2、各部门、各分（子）公司根据通知中各项经营指标与目标并结合实际情况开始编制本年度经营计划，“第二下”过程结束。第十九条、“第二上”过程：（总用时应少于25天）经营计划管理办法第9页共19页1、各部门、各分（子）公司编制完成本年度经营计划草案后，报预算运营部；2、预算运营部进行汇总，形成年度经营计划草案；3、总裁办公会对预算运营部提交的草案进行审核修改；4、草案提交董事会进行审批，董事会通过专题会议形式，对经营计划草案进行多方论证；5、审批通过后“第二上”过程结束，审批不通过则由总裁办公会领导预算运营部在2日内进行修改后再次报审。第二十条、“第三下”过程（从次年1月1日起）1、董事会审批通过后，总裁办公会形成年度经营计划决案；2、预算运营部将年度经营计划决案下发至各部门、各分（子）公司；3、1月上旬，各部门、各分（子）公司签订年度经营目标责任书。第五章年度经营计划的执行监控第二十一条、经营计划执行季度计划制订应遵循“滚动计划法”，季度计划需根据上一季度计划的实际完成情况和本季度内外部环境、资源状况进行调整，从而形成本季度的详细正式计划；各部门、分（子）公司需根据季度计划制订月度计划，并于上月结束前的3个工作内报预算运营部。第二十二条、经营计划监控组织公司预算运营部是公司对计划执行过程进行日常管理、监控和分析的经营计划管理办法第10页共19页主管部门，其相关监控工作职责如下：1、收集汇总各部门、各分（子）公司计划执行过程中的执行信息，并于每月5日前将执行情况统计结果和简要分析编制成经营简报,报送公司总监级及以上管理层；2、组织召开季度经营分析会；3、牵头并组织各有关部门对各部门、各分（子）公司的计划执行情况进行现场检查监督。第二十三条、统计报表监控体系各部门、各分（子）公司负责人必须安排相关部门或人员每月按照既定的格式填写并向预算运营部报送公司要求的月度执行情况统计分析表，各部门、各分（子）应该根据经营管理需要不断丰富和个更新统计分析表。第二十四条、会议审议监控体系预算运营部每季度组织召开一次由集团各相关部门经理级及以上管理层、各分（子）公司经理参加的季度经营分析会，主要内容是讨论计划执行情况，分析产生偏差的原因，并提出经营改进措施：1、各部门、各分（子）公司应在会前准备本季度（半年度、年度）经营计划执行情况报告，并报送预算运营部，预算运营部应在会前收集各项经营数据，编写季度（半年度、年度）经营计划执行分析报告。2、预算运营部汇报公司整体经营计划执行情况；3、各部门、各分（子）公司分别汇报季度（上半年、年度）经营计划执行情况；4、与会人员讨论计划执行情况，分析产生偏差的原因，提出经营改进经营计划管理办法第11页共19页措施；5、总裁或授权执行总裁对季度（半年度、年度）经营计划执行情况进行总结及对下一季度（后半年、下一年）经营计划要求。第二十五、审计监控体系公司审计监察部定期（季度）对公司经营计划的执行情况进行审计；若公司经营计划的执行出现重要偏差，由董事会发起，审计监察部进行专项审计。第二十六、现场检查监督体系预算运营部牵头并组织各有关部门对各部门、各分（子）公司的计划执行情况不定期的现场检查。第六章年度经营计划调整第二十七、经营计划调整条件1、外部环境发生了较大变化，已经无法按照原定计划执行；2、公司战略进行了调整，确立了新的发展重点，确定不按照原定计划进行执行。第二十八、经营计划调整程序调整符合上述情况的，由各部门、各分（子）公司负责人向预算运营部提出申请，总裁办公会审核，董事会进行审批。预算运营部也可根据经营计划执行情况，提出经营计划调整建议。调整计划申请在未获批准以前仍按原计划执行，获得批准以后按调整后计划执行。经营计划管理办法第12页共19页第七章年度经营计划考核第二十九条、经营计划考核程序每个季度结束后10天内，进行经营业绩指标汇总。各部门、各分（子）公司负责相关考核数据的核实与提报，预算运营部负责汇总统计；审计监察部对预算运营部汇总的经营业绩数据进行审计；每年1月10日前，预算运营部将上一年度四个季度经营目标考核结果汇总，经审计监察部审计通过后，预算运营部负责编制年度经营目标考核报告，总裁办公会审核，董事会审批；预算运营部将年度经营目标考核报告报送集团人力资源部，作为个人考核依据。具体详见《海南双大集团考核制度》。第八章项目经营计划第三十条、项目经营计划框架项目经营计划一、项目总体经营计划二、项目工程开发计划第三十一条、项目总体经营计划项目总体经营计划必须包括以下内容（参见附件三）：经营计划管理办法第13页共19页1、项目概况；2、项目经营目标；3、里程碑计划；4、项目实现目标的关键举措；5、项目风险分析及相应对策准备；6、其它说明。第三十二条、项目经营计划编制通过招拍挂、项目收购或其他方式获得土地后，应立即开始编制项目经营计划，并在一个月内编制完成。1、首先由董事会提出项目总体目标，下达给总裁办公会，包括项目的销售目标、利润目标、成本目标、质量目标、进度目标；2、总裁办公会组织集团各职能部门、项目公司（若项目公司团队未成立，则成立项目筹备小组）参加项目总体目标研讨会；3、项目公司/项目筹备小组在预算运营部的协助下，编制项目总体经营计划的草案；注：其中“里程碑计划”编制的要求如下：（1）里程碑计划的深度以月为单位。其中营销策划定位、规划方案设计的完成时间是指最终通过集团审核确认的方案完成