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《这样执行战略最有效——战略落地的学问》一书中关于人力资源工作的论述一、人力资源在公司战略中的作用11、“战略执行7+1”七大系统包括：战略执行的三大运作平台：以文化管理为核心的氛围教育系统、以信息反馈为核心的战略监督系统、以组织管控为核心的战略传导系统，这是战略顺利执行的基础和平台，没有组织、文化和制度管理，任何战略都无法正常运行！战略执行的两大推力和两大拉力：两大推力包括以薪酬管理为核心的战略激励系统和以能力提升为核心的管理者培训系统；两大拉力包括以绩效管理为核心的战略引导系统和以预算为核心的战略预算系统。两大推力和拉力克服了战略变革的天然下滑力，形成了战略之球向前的外在推动力。三大运作平台、两大推力和两大拉力形成了战略之球向前滚动的外在作用力。12、强化推力和拉力斜坡上的战略之球的两大推动力是以薪酬管理核心的战略激励系统和以能力提升为核心的管理者培训系统。战略执行首先必须要有战略执行的能力，这些能力就是促进战略执行的必要前提。在战略管理的实践中，知道什么是战略的人很多，但知道如何实施和执行战略的人很少，而知道如何高效实施和执行战略的人更是少之又少。两大拉力包括以绩效管理为核心的战略引导系统和以预算为核心的战略预算系统。企业预算是企业基于战略思考而产生的资源布局方式，任何战略都是抽象的，只有战略与预算目标结合起来，战略才会变得可认知和可衡量，因此，企业预算的过程就是为战略执行制定路标的过程，没有预算，战略执行就会迷路。“绩”是结果，“效”是方向，绩效管理体现的是一种战略导向你想要什么你就考什么，员工不会做你期望的，只会做你考核的。因此绩效就是战略执行的指挥棒，绩效考到哪里，战略就会到达哪里。预算和绩效管理两大指挥系统为战略执行者指明方向，使其朝着正确的方向前进。推力和拉力的结合会产生强大的外在动力，当这种作用力克服了下滑力的时候，战略大球就会向前运动！21——22页13、让战略自己动起来（联想扭亏案例）一、明确战略二、人事与组织架构调整三、员工信心塑造四、培育“说到做到”的执行文化22——25页32、企业究竟该选哪种组织形式战略决定组织，什么样的战略就会有什么样的组织。扁平型组织形式我们称之为“茶壶盖”式的组织形式，层级型的组织形式我们称之为“金字塔型”的组织形式。战略执行需要“茶壶盖”式的组织形式，还是需要“金字塔型”的组织形式，要具体问题具体分析。战略决定组织，组织传承战略战略与组织之间的关系如同电与电网之间的关系，战略试点，组织失望，什么样的电决定是么样的网，企业的战略总要通过“组织”这张网传递下去。67——68页33、组织（形式），没有最好，只有最适合注：括号内容为摘录者所加企业的组织形式千变万化，种类很多，究竟该选择哪一种形式，不是以其是否先进为准，而是以其是否适合为标准。任何一种组织形式都不是孤立存在的，除受到战略影响之外，还要受到企业自身发展阶段、业务性质和流程状况、企业的人力资源状况及企业的文化特点等诸多要素的影响。这些影响和要素决定了企业要选择什么样的组织。企业的各种发展阶段：企业在不同的发展阶段，具有不同的主要矛盾，就需要不同的组织形式来解决。当企业规模很小而且刚刚成立时，企业的基础比较薄弱，根基还不稳固，这是企业的主要问题是解决业务和生存问题，因此在此阶段企业要鼓励创新，企业组织形式以简单的直线职能为主，部门较少，一人多岗，层级较少。当企业渡过了危机阶段，逐步稳定，开始初具规模时，就进入了控制阶段。这一时期企业的组织形式不断清晰，职责开始界定，部门增多，制度增多，层级也开始明晰，组织形式以相对完善的直线职能为主，向着集权的方向发展。随着企业规模的进一步扩大，企业的业务和区域都有了很大的扩充，这时的集权化管理已明显不适应企业的需要，管理者感到很累，新的业务由于没有专业化人才来管理，发展也很缓慢。在这种情况下，矩阵式或事业部式的组织形式开始出现，并成为主要的选择，这是企业的组织形式是以分权为特点的。随着企业规模的不断扩大，企业的层级越来越多，事业部或项目式的管理也越来越多，方方面面需要协调的事情也越来越多，否则就会互相掣肘，这是企业需要解决的最关键问题是官僚化问题，此时组织形式将在事业部制的基础上进入战略业务单元管理阶段，多种组织形式并存于一个企业，企业的组织形式进入多样化阶段。69——70页35、人力资源状况企业的人力资源状况，特点是管理者的人力资源状况在很大程度上决定了企业的组织形式。管理者的管理能力与管理幅度和管理层级紧密相连。管理者的管理能力强，那么他的管理幅度就会变得比较大，企业的组织层级也就变得较少。管理者的管理能力弱，那么他的管理幅度就会变得比较小，企业的组织层级也会相应变多。37、茶壶盖还是金字塔扁平化是企业为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来有效的办法是增加管理层级，而现在的有效办法是增加管理幅度。当管理层级减少，而管理幅度增加时，金字塔状的组织就被“压缩”呈扁平状的组织形式。与传统的金字塔式的组织形式相比，扁平化的组织形式确实具有以下优点：1）.扁平化的组织结构由于管理层次相对较少，所以信息传递速度快、失真少，并且便于高层领导了解基层情况，可以有效避免不清下情，办事迟缓等官僚主义现象发生。2）.由于组织层次少，所需配备的人员和办公条件也较少，从而能节约管理费用。3）.主管人员与下属能够结成较大的集体，集体成员多有利于解决较复杂的问题。4）.主管人员领导较多的下属，可以充分授权，让下级享有充分的职权，各自独当一面，这不仅能激发下属的积极性，而且利于他们的成长。扁平化组织能够起到提高效率、降低成本的作用，必须要有以下关键前提：1）管理人员相对成熟。2）流程相对成熟。现实的管理实践当中，金字塔管理模式运用中，出现的种种问题并不是这种模式所固有的，而是人为形成的。在企业的“经理人革命”中，某些经理人为抬高自己在企业中的地位，人为制造并不需要的层级结构，从而造成自己高高在上的结果，而这种庞大的金字塔结构，之所以受到众人非议，也多是一些管理者不是“因事设人”而是“因人设事”的结果。但是有些人还把因人设事美其名曰“人尽其用”。金字塔模式的低效率其实也往往是某个层级之间管理职责缺失造成的，这种“失职”在扁平化组织当中同样会存在。通常只要各个层级都尽职尽责，就不会存在失效问题。从激励理论来看这个问题，金字塔管理模式的失效有时是因为上下层管理者分则分则分权而不分利的结果。上层管理者设置了下级管理层级，让下属来共担责任，却没有把利益同时分给下属，因此造成责权利的脱节。当下属被赋予和利益不相匹配的权利并承担了不相适应的责任时，下属就会缺乏积极性，就会得过且过，糊弄上级，从而导致管理失效。71——73页38、有生命的企业组织是什么样的组织由结构和机制组成，结构是指组织的各个部门、岗位之间的层级，如同人的骨骼；而机制则是组织中各个部门；各岗位之间的运行关系，如同人的神经和脉络。鲜活的生命必须是两者的有机结合，组织也是如此。75页39、判断一个组织是否具有执行力的标准判断一个组织是否具有执行力的标准是一书、两图、两机制。┉所谓一书就是岗位说明书；两图是组织系统图和岗位系统图；机制是组织机制（组织运行机制）。组织机制就如同十字路口的红绿灯，必须要有，而且行驶路口上的每一个人都必须遵守这一规则，只有在这种情况下，路口上的车辆才能高效通过！组织没有机制，就如同十字路口没有红绿灯，大家拥堵碰撞起来，谁都走不了！75——77页（注：书中前面说到“两机制”而后面内容只谈到组织机制或组织运行机制）40、结构决定层级组织结构反映的是组织中各部门、各岗位之间的层级关系，通过企业的组织结构我们可以知道一个企业的大体业务流程、管理层级、组织规模。77——78页41、岗位说明书岗位说明书是描述一个岗位的基本信息的纲领性文件，它是组织设计和人力资源管理的基本单位。一般的岗位说明书会包括以下几项内容：一是岗位基本信息，包括岗位名称、岗位编号、所属部门、直接上级、直接下级、岗位编制等。二是关键职责内容，包括工作职责和工作关系等。三是岗位要求，包括任职资格，关键业绩指标等。四是辅助信息，包括岗位说明书的版本、制定者、审核者等相关信息。制定岗位说明书的基本方法是对企业运营进行岗位分析，通过访谈、观察或问卷等方式来确定岗位工作的内容，然后再撰写岗位说明书。78页42、组织系统图企业的组织系统图反映的是部门与部门之间的关系，它体现了一个组织的经营范围、管理原则。——78页43、岗位系统图岗位系统图反映的是岗位与岗位之间的关系，通过该图能明确地知道企业的岗位设置、职责划分以及管理层级。在岗位系统图上，每个员工都能找到自己的组织定位，明确地知道自己的位置。—79页44、（组织）机制决定规则组织机制反映的是组织结构中的各个要素，包括部门和岗位之间的一种运行关系。组织机制包括组织中各个要素之间的联系方式、管理规范及运行制度。对于组织运行机制法约尔在《工业管理与一般管理》中提出14项管理原则：1）劳动分工原则2）权利与责任原则3）纪律原则4）统一指挥原则5）统一领导的原则6）个人利益服从整体利益的原则7）人员的报酬原则8）集中的原则9）等级制度的原则10）秩序原则11）公平原则12）人员的稳定原则13）首创精神14）人员团结原则79——81页45、如何构建具有执行力的组织构建具有战略执行力的组织需要完成五项关键任务：一是明晰法人治理，确定高管职责；二是构建组织架构，建立指挥系统；三是明确集权分权，确立运行机制；四是建立职位系统，明晰岗位职责；五是配备岗位人员，实现人岗匹配。明晰法人治理，确定高管职责：明晰治理结构建立治理规则塑造治理文化构建组织架构，建立指挥机制：明确集权分权，确立运行机制：九项基本准则：1）目标一致原则2）分工协调原则3）管理幅度原则4）权责一致原则5）统一指挥原则6）集权、分权结合原则7）精干高效原则8）稳定与适应相结合的原则9）均衡性的原则建立职位系统，明晰岗位职责前提条件是要研究清楚6W2h：该工作是做什么的（what）为什么要设立该工作（why）工作的时间要求（when）工作的地点环境（where）什么样的人才能做好这份工作（who）这份工作的服务对象是谁（whom）工作的程序规范如何（how）为此工作支付的费用（howmuch）配备岗位人员，实现人岗匹配：中层人员配备原则：1）先内部提拔，后外部空降2）先战略认同，后素质能力3）先团队执行，后个人主义4）先独挡一面，后相关搭配基层员工配备原则：1）先文化认同，后素质能力2）先严格选拔，后挑选使用3）先一人一岗，后交叉任职83页——94页46、附表1某企业人力资源经理岗位说明书岗位名称人力资源经理岗位编号ZZ-RL-01所在部门人力资源部岗位定员1直接上级总裁所辖人员3直接下级招聘经理、薪酬绩效经理、人事文员本职：全面负责公司人力资源管理工作，内容包括薪酬、考核、招聘、培训、技术职称评定、员工职业发展等；监督、指导各分、子公司人力资源工作。职责与工作任务第一部分人力资源战略管理职责一职责表述：负责主持、制定、调整集团的人力资源战略工作任务根据公司发展战略，组织制定人力资源战略参与公司重大人事决策定期组织收集有关人事、招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持定期组织收集员工想法和建议职责二职责表述督促公司人力资源战略的执行工作任务根据公司的情况，组织制定公司招聘制度、培训制度、薪酬考核制度、人事档案管理制度、员工手册等规章制度、实施细则和工作程序，并组织实施负责工作分析、岗位说明书、和定岗定编工作，提出机构设置和岗位职责设计方案，对公司组织结构设计提出改进方案组织制定集团人力资源发展的各种规划，并监督各项计划的实施续表1第二部分人力资源机制管理职责三职责表述：负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制工作任务负责建立公司、子公司内部畅通的沟通渠道，及时了解员工意见和想法积极听取和采纳员工合理化建议，并反馈给相关部门受理员工投诉，调查后落实相关部门解决负责建立有效的激励机制，充分发挥员工的积极性和创