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管理学笔记摘要一、科学决策理论的基本观点决策理论认为，决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。⒈决策要有明确的目的决策或是为了解决某个问题，或是为了实现一定的目标。没有目标就无从决策，没有问题则无需决策。在决策时：•要解决的问题必须十分明确，•要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较。制定有效目标的ＳＭＡＲＴ法则•１、Ｓ明确具体的（数量具体化、形态指标化）•２、Ｍ可衡量的(有标准,喝酒)•３、Ａ行动导向•４、Ｒ合理可行•5、Ｔ有时间限制的•明年要在质量上加大力度，管理过硬•大幅度提高员工满意度•明年底业绩增长３０％•每天跑步３０分钟•成为有钱人•思考题:如何来量化目标?目标的具体化由于组织目标是分等分层的，需要将组织目标进行细化和分解，以形成一个完整的目标体系。总体目标细化分解战略目标具部门目标体行动目标化岗位目标成为每一个成员的行动指南目标评估•目标评估是目标合理性及计划可行性评估。先决条件是对目标分解已完全。•评价标准：1、单位时间无法完成所显示的工作量，表明目标太大•2、单位时间可轻易完成所显示的工作量，表明目标太小•细节目标评估:•动作规范=动作研究+省工原理•步骤规范=标准步骤+严格要求(南航的维修宝典)•做法规范=科学方法+效率改善⒉决策要有若干可行的备择方案一个方案无从比较其优劣，也无选择的余地“多方案抉择”是科学决策的重要原则零方案也是一种方案⒊决策要进行方案的分析比较每个可行方案都有其可取之处，也有其不利的一面。评价标准反映的是价值取向必须对每个备择方案进行综合的分析与评价，以比较各方案的优劣。⒋决策结果是选择满意的方案。最优方案既不经济又不可行科学决策遵循的是满意原则满意方案：在诸多方案中，在现实条件下，能够使主要目标得以实现，其它次要目标也足够好的合理方案。⒌决策是一个分析判断过程。•决策有一定的程序和规则，但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响。•对同一个问题不同的人有不同的决策结果，是正常的现象•管理者要作出科学的决策，就必须不断提高自己的决策能力。二、决策的意义与作用决策是管理者从事管理工作的基础，是衡量管理者水平高低的重要标志之一，在管理活动中具有重要的地位与作用。•决策贯穿于管理过程始终•决策正确与否直接关系到组织的生存与发展•决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策是一项创造性的思维活动，体现了高度的科学性和艺术性。如何建立科学决策体系•原理：决策的正确性与决策时所基于的信息和知识量有关•原则：要提高决策的正确性，关键在于将决策权分配给拥有知识和信息优势的人•方法：将知识转移给具有决策权的人•将决策权转移给具有知识优势的人知识转移方法与成本•方法：学习、设立专项课题、聘请顾问寻求专家支持•成本：购买知识的费用•知识的获取滞后而造成失误的成本•因决策者获取的知识的限制，而造成的发展机会的损失决策权转移方法、成本、条件•方法：决策权下放、集体决策、外部人参与决策•成本：决策者个人目标与组织目标不一致，而错误决策产生的成本•条件：1、决策所需要的知识和信息问题以及信息的复杂程度•2、下属对组织的忠诚度•3、企业制度和企业文化•4、企业的专业化程度和外部市场环境•5、企业老板的知识量、接受信息和进行决策的能力•思考题：决策权离最高决策者距离越远，决策代理成本越高，对吗？决策的基本准则•1、短期利益与长期利益相结合原则•2、局部利益与整体利益相结合原则•3、项目经济性项目本身经济性•项目实施经济性•4、项目时效性（该出手时一定要出手）•项目好是因为时效，等别人都看清时，已失去时效性，在实施过程中保持项目的进度决策分类•１、按决策重要程度分为：战略决策、管理决策和业务决策•２、按照决策是否重复性分为：程序化决策和非程序决策•３、按决策性质分为确定型、风险型和不确定型•４、时间性敏感决策和知识性敏感决策•５、决策的四分图三、理性决策过程决策在很大程度上与没有遵循科学的决策过程有关。[思考题]分析问题应该从什么地方开始？⒈判断问题──认识和分析问题认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节。[思考题]怎样才能正确地判断问题呢？利用以下的思维方式，管理者对问题的观察会更加细致和全面：•首先确定是否存在问题？•这一问题是否需要解决？•确定问题主要原因是什么？•采用什么方法去解决？。管理问题分析与确定的模式搜集信息分析问题确定问题提出解决问题的方向方法信息搜集方法内容观察方法分析方法机会与问题任务与目标态势与趋势条件与环境返回问题分析的方法•一、时间顺序•1、对比分析法（标杆管理）•2、差异分析法•3、因果图分析法•二、结构顺序•4、分层分析法•5、框图分析法•6、问题“五化”法•三、重要性顺序•7、ＡＢＣ分析法实例：找出关键问题•某咨询顾问建议某公司应采取的提高生产率措施：•1、与主要管理人员及检查人员谈话•2、跟踪并记录交易行为和工作流程•3、确定所有关键的业务环节•4、分析组织结构•5、理解服务和绩效措施•6、评估业务功能的绩效水平•7、找出问题和原因•8、确定改进生产效率的潜在机会问题“五化”法•问题五化是指细分化、具体化、明确化、主体化、客观化•ＷＨＡＴ什么问题,现在做什么，应当做什么•ＷＨＹ为什么是问题•ＷＨＯ谁的问题•ＷＨＯＭ对谁来说是问题•ＷＨＥＮ何时的问题•ＷＨＥＲＥ在哪里发生的问题•ＨＯＷ怎样的问题•ＨＯＷＭＵＣＨ什么程度的问题五大问分析方法•一问目的：做什么，为什么做，还可以做什么，应该做什么•二问人员：谁在做，为什么他做，哪些人还能做，应该谁来做•三问地点：在哪做，为什么在那里做，还可以在哪里做，应该放在哪里做•四问时间：什么时候做，为什么要这个时候做，还可以在哪些时候做，应该在什么时候做•五问方法：用什么方法做，为什么用这个方法做，还可以用什么方法做，应该用什么方法做张瑞敏的问题论•终端的问题就是领导的问题•看不出问题是最大问题•重复出现的问题是作风上的问题•部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任⒉确定决策目标•决策是为了解决问题，在所要解决的问题明确以后，还要指出这个问题能不能解决。•有时由于客观环境条件的限制，管理者尽管知道存在着某些问题，也无能为力，这时决策过程就到此结束。•如果问题在管理人员的有效控制范围之内，问题是能够加以解决的，则要确定应当解决到什么程度，明确预期的结果是什么，也就是要明确决策目标•决策目标是指在一定的环境和条件下，根据预测，所能希望得到的结果。•同样的问题，由于目标不同，所可采用的决策方案也会大不相同。•目标的确定原则：经过调查和研究，掌握系统准确的统计数据和事实，确定最高目标。根据对组织总目标及各种目标的综合平衡，确定最低目标。结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标。⒊拟定可供选择的行动方案方案拟订原则•要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标•根据已经具备和经过努力可以具备的各种条件•充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力•方案制定的方法：•要素分解法•联想类比法⒋分析评价各行动方案首先要建立一套有助于指导和检验判断正确性的决策准则，注意决策准则动态性按决策准则对各个方案进行评价打分。然后根据组织的大政方针和所掌握的资源来分析每一个方案比较各方案利弊；综合评价提出候选方案。•最终决策准则是稀缺资源准则•多目标决策如何做⒌选择满意方案并付诸实施【思考题】选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案？在抉择时要注意：•不要一味追求最佳方案•在最终选择时，应允许不作任何选择。•任何方案均有风险决策：在理性分析基础上根据直觉作出最终选择。【思考题】按此程序作出的决策是否就是正确的决策？决策方法•管理者应为进行正确决策而学会一整套的专门技巧。•决策技术由具体的方法组成，其中包括诊断技术、对策技术、线性规划、系统模拟等。•从总体上来说，决策方法可归纳为三类：第一类是主观决策方法。决策者根据已知的情况和现有资料，直接利用个人的知识、经验和组织规章进行决策。这一类中包括程序化决策方法、适应性崐决策方法、创造性决策方法等。主观决策方法简单易行、经济方便，日常生活中大量的决策采用的是主观决策法。第二类是定量化决策方法。它的核心是把同决策有关的变量与变量、变量与目标之间的关系，通过建立数学模型，通过计算求得答案，以此供决策者决策参考。其中包括线性规划、决策树法、期望值法等。定量决策方法在条件具备时一般较客观、准确性高，便于采用计算机辅助计算，并进行多方案选优。第三类是定性与定量相结合的决策方法。•由于大多数管理问题难以完全定量化，因此随着科学技术的发展，出现了许多定性与定量相结合的决策方法，如系统动力学、层次分析法、指标评价法等。•各种决策方法各有优缺点，在实际决策中要根据各种决策问题灵活运用决策技巧•1、克服决策中的心理障碍•优柔寡断急于求成求全求美•2、学会处理错误的决策•承认检查调整改正•3、明确地把握决策时机•在不适当时候作出正确的回答还是一项低劣的决策•4、正确运用直觉•5、准确收集、利用信息•不要从别有用心与利害关系的人那里获取信息•不要轻易放弃相互矛盾或相反的意见管理者的决策通病•1模仿他人经营和手法,忘了有一定的时空背景•2没有放大失败的概率,并且预留最坏状况退路•3没有把所有的资源跟条件一一确定•4没有事先预测可能出现的问题,障碍和困难,并制定风险控制措施案例：何种策略比较合理？•A单位主管出缺，李、王、张都有意争取这一职位。论关系、实力，三位都差不多，难分上下。位置只有一个，争来争去，很明显一胜二败。三人都无意离开，用不着孤注一掷。所以不约而同，采取“不争之争”的策略。不久李获得晋升，而王、张落选。老板分别王、张，说是原本要升你的，不料有一些流言，才临时改变，不要灰心，只要好好干，以后机会有的是。王和张的反应有些不同，王回答：升不上没关系，我会好好工作，以后请多关照。而张显然不服气，“升不上没关系，我会好好工作。但平白受流言的伤害，我实在不甘心，请领导调查清楚。•思考题：你是领导对王、张的印象如何？以后有机会会考虑谁？个人决策与群体决策的比较•个人决策集体决策•决策速度快慢•问题特性创造解决型•决策参与弱强•适合于解决问题新问题现存问题•决策结果独断型妥协型•决策成本低高•选择能力决断能力强决断能力弱•实施能力弱强•责任明确明确差群体决策产生的误区•１、群体空想症：•从众现象•倾向性地选择信息•盲目自信与乐观•首创精神的幻想•２、风险转移•失去个性化•领导者的作用•社会比较