罗兰贝格客户关系管理

-1-Discussion_Paper_SAG.pptRolandBerger&PartnerGmbH–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–SãoPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich客户关系管理（CRM）–咨询步骤–Munich,June2000-2-Discussion_Paper_SAG.pptThisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.内容页码A.导言3B.项目目标和范围12C.步骤16C.1CRM目标设定19C.2CRM战略与技术概念34C.3CRM实施74D.参考77E.附录:支持CRM实施的工具81E.1作为支持CRM工具的互联网82E.2作为支持CRM工具的呼叫中心93-3-Discussion_Paper_SAG.pptA.导言-4-Discussion_Paper_SAG.ppt全球的高层管理者不断意识到完整的客户观点的重要性来源:ForresterResearch,基于财富500强企业中50位销售主管的调查“现在，你是否拥有一个专门而完整的客户观点?“在你的企业里，拥有一个专门而完整的客户观点的重要性如何？48%44%6%2%非常重要很重要有点重要一点不重要2%10%52%36%是有点不太有一点没有-5-Discussion_Paper_SAG.ppt未来，企业价值对其客户价值的依赖性会不断提高影响企业价值的因素市场价值增加法打折现金流法多样化客户生命周期法客户获得成本法工业社会信息社会传统的工业企业，比如制造业服务业，比如咨询企业和软件企业互联网企业资产雇员基础客户基础Source:RolandBerger&Partners-6-Discussion_Paper_SAG.ppt客户基础的价值由两大关键因素决定：个体客户的价值和客户基础的规模客户基础的价值–企业价值企业价值得到提高单个客户价值的提高客户绝对数量的提高客户现金流客户数量年利润/客户12345678高价撇脂推荐成本节省单个客户的销售增长基本利润获得成本客户维持率新客户获得率百分比时间++x%Basis:RolandBerger&Partner-7-Discussion_Paper_SAG.ppt处于领导地位的电信企业的市值明显高于OEM厂商–客户基础是关键的成功因素Basis:RolandBerger&Partner,Analysis客户数量和市值综述449011218922830037640542806740142820904001,128VWGMFordYahoo!MannesmannVodaphone/AirtouchAOLNokiaMicrosoft客户数量（百万，12/99）企业市值（百万德国马克DM，12/99）DM1,000/客户DM1,100/客户DM1,700/客户DM4,700/客户DM16,300/客户DM10,700/客户DM18,800/客户DM4,500/客户DM2,800/客户客户接触点•购物•电视/媒体•电话/移动电话•银行业•体育运动•汽车-8-Discussion_Paper_SAG.ppt客户关系管理是提升股东价值的关键手段市场和客户价值举例客户关系管理市值(欧元)客户价值(欧元)现在0.412/991.000(目前)0.63.6潜力未来1.500(微软)-9.000(美国在线)计算基础:400.000个客户Source:RolandBerger&Partners-9-Discussion_Paper_SAG.pptCRM是一种通过建立长期而系统的客户关系来提高单个客户价值的战略客户关系知识的学习产生/记录客户数据不断提升的客户关系2341确认系统分析•客户描述•购买行为预测•成功的监控与客户的最初接触0开发客户收益,如：•增值服务•个性化的提供•客户维持率的提高•服务范围的扩大•高效的客户接触Source:RolandBerger&Partners-10-Discussion_Paper_SAG.ppt处理客户时，“知识圈”是成功CRM的关键支持网络效果的行动Source:Hagel/Armstrong;RolandBerger&Partners基于社区的内容•会员的在线讨论•客户描述与其他组织的合作•广告合作•互助合作设立交易市场/拍卖场•购物邮件•与拍卖商的合作网上调查问卷•产品购买经验•客户历史/描述会员必须登陆•时事通讯服务•会员服务个人信息的持续报告•网络使用的监控(关注个人兴趣爱好)会员互动的提升•为会员提供个性化的电子邮件系统•个人主页客户化的互动•服务提醒客户关系维持•产品升级•聊天记录的存档•奖励计划（如，根据购物频度提供奖励）提高内容吸引力更好的客户了解提高忠诚度ExamplesExamplesExamples提高营销和销售的回报1.2.3.-11-Discussion_Paper_SAG.pptCRM成功的关键手段是互联网为单个客户接触提供的创造性的选择312潜在客户价值的最大化数量最大化产品/服务的类别当前的客户价值营销/销售成本提高忠诚度:将偶尔购买的客户转变成忠诚的客户•互联网是便利的渠道•单独的沟通,比如my.com网站•基于信息的增值服务1互联网提供的机会广阔的客户沟通:越区销售•除了提供产品/服务信息外，互联网还用来收集信息•采用互联网发布产品信息2更有效的接触:节省成本•互联网是低成本的销售渠道•互联网提供个性化信息的选择(比如，根据客户特征提供邮件目录)3Source:RolandBerger&Partners-12-Discussion_Paper_SAG.pptB.项目目标和范围-13-Discussion_Paper_SAG.ppt战略目标关注可维持的增长和收益加强客户确认、细分、客户获得和客户忠诚CRM的战略目标对客户当前和未来的需求有明确的看法加强对组织及其服务的理解提高客户满意度牢记客户的经济价值，迅速有效的回应客户需求Source:RolandBerger&Partners-14-Discussion_Paper_SAG.ppt项目目标：CRM从远景到系统集成的无缝实施CRM项目目标构建CRM远景并关注业务发展潜力最高的领域将CRM远景转变成与客户化技术概念结合的CRM战略通过可靠的CRM过程和系统，确保可维持的实施Source:RolandBerger&Partners-15-Discussion_Paper_SAG.ppt该项目结合CRM的吸引、渗透和维持客户的应用，覆盖整个业务－渠道矩阵CRM应用软件•针对个人的客户对话•个性化服务•客户维持模块直接接触OwnconcessSIVAINTERBANCOCOMEPOR渠道业务业务—渠道矩阵3rdpartyconcess.MULTIRENT电视营销促销Inter-bancoMulti-rent互联网店铺国际渠道LGASIXTRETALHO举例Source:RolandBerger&Partners-16-Discussion_Paper_SAG.pptC.步骤-17-Discussion_Paper_SAG.ppt实施定义和实施CRM的方法包括三个步骤目标目标设定CRM战略和技术概念123•客户需求分析•标杆分析和最佳实践分析•现有CRM的评估•CRM远景和目标系统的开发•潜能的预测Source:RolandBerger&Partners•包含在整体销售和营销战略内的详细的CRM战略的开发–针对个人的客户对话–个性化服务–客户维持•与CRM系统供应商一起涉及技术概念•设计详细的CRM业务问题•CRM战略和技术概念的实施(工作过程在第二阶段应该得到细化)-18-Discussion_Paper_SAG.pptCRM应该在4个半月内做好实施的准备月工作1234Source:RolandBerger&Partners时间安排51目标设定2.CRM战略–针对个人的客户对话–个性化服务–客户维持项目–过程与组织实施–引导实施3.技术概念–IT-审计–数据模型和IT基础结构计划–软件与服务供应商选择4.实施-19-Discussion_Paper_SAG.pptC.步骤C.1目标设定C.2CRM战略和技术概念C.3实施-20-Discussion_Paper_SAG.ppt„目标设定“的关键问题•CRM提出的客户细分（customersegments）是什么？什么是客户需求细分（segment-specificcustomerrequirements）？•何谓自动和非自动CRM应用软件引发的标杆和最佳时间分析（benchmarksandbestpractices）？•当前的客户信息匮乏（customerinformationdeficit）怎么解决?•该项目可以在多大程度上基于组织现存CRM系统（existingCRMmeasures）构建？•作为CRM战略向导的远景（vision）是什么？•如何定义量化和可测度的目标（quantifiedandmeasurabletargets），以便能持续评估业务选择并追踪实施过程？•与CRM实施相联系的整体商业潜能（overallbusinesspotential）是什么？（额外利润和可扩展的边界）Source:RolandBerger&Partners-21-Discussion_Paper_SAG.ppt„目标设定“阶段可以在4周内完成(1)周工作1234„目标设定“的工作时间表1.客户需求分析–CRM战略相关的客户细分的定义–关于CRM应用软件的特殊细分要求的确认2.标杆分析和最佳实践分析–相关的标杆目标的确认–从RB&P数据库和外部数据库收集标杆数据–相关的标杆和最佳实践的定义3.现有CRM系统的评估–现有的客户接触点结构评估–现有CRM的文件管理和评估Source:RolandBerger&Partners-22-Discussion_Paper_SAG.ppt目标设定“阶段可以在4周内完成(2)周工作„目标设定“的工作时间表4.CRM远景和目标系统的开发–将CRM目标细化–目标度量的定义–为整个项目设定平衡记分卡5.潜能的评估–细分客户的收入和边界提高的估计–成本和投资需求的大致评估1234Source:RolandBerger&Partners-23-Discussion_Paper_SAG.ppt客户需求分析可以满足特殊细分的CRM的相关需求B2BB2C•降低成本•缩短处理时间•服务程度和服务的可得性•便利性•必要时的信息•个体问题的解决•接待•价格优势客户需求•服务质量•效率改进•变革的商业模型•客户忠诚/渗透•接触新的客户•品牌形象目标1)直接客户群Source:RolandBerger&Partners-24-Discussion_Paper_SAG.ppt…标杆分析和最佳实践分析可以帮助揭示可行的有吸引力的CRM机会举例:保时捷的CRM相关内容贺卡•通过电子邮件发送•收集发送者和接受者的邮件地址企业链接•不