卓越领导

1卓越领导BrilliantLeadership2培训目标：系统掌握领导技术及领导行为熟悉各种领导技巧知晓基本领导原则识别并完善自身领导风格提高领导员工效率增强自身影响力，降低领导过程风险3课程内容结构人性分析管理领导领导技术领导行为+卓越领导4第一部分：人性分析及领导&管理人性探讨分析领导与管理5新员工公司的支柱没信心的好员工感觉被遗忘的老员工抱怨大王企业中典型的员工：6X理论Parent父母人性象限IamOKY理论Adult成人Sick病态Child儿童YouareOKIamnotOKYouarenotOK7X理论认为人：生来就是懒惰的，他们尽可能地逃避劳动是被动的是逃避责任的是被迫工作的是被迫进行变革的是没有什么追求的是没有信心的是缺乏理智，不能自制的是寻求依靠的是不愿意管事情的承认地位尊重威信总之，他们不需要8根据X理论，应通过：独裁严格管理监控惩罚利诱等方法强迫人工作简言之，领导就是金钱加大棒9Y理论认为人：认为劳动是一种满足，是理所当然的，因而自愿去做是主动的是乐于承担责任的是希望发挥自身潜能的是乐于创新的是有雄心壮志的是自强自信的是愿意实现自我管理，自我控制的是努力使自己独立的是追求权利的承认地位尊重威信总之，他们需要10根据Y理论，应通过：满足下属员工的需求使他们产生实现自我价值的满足感主动地工作简言之，领导就是授权加责任11任务/绩效管理风格的关注点与管理方式关注点严密监督人员/关系支持参与管理方式X理论Y理论12Maslow的“需要层次”生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要需要理论：13需要理论：工作本身具有挑战性成就感、不断成长负有较大责任晋升、褒奖、地位、人际关系、公司政策、管理和监督工作环境、安全金钱自我实现自尊社交安全生理激励因素保健因素14需要理论：工作满意度•工作本身具有趣味性、挑战性•褒奖•晋升•给予较大（更大、新）的责任•成长（自我发展、进修的机会）•成就感•上司的领导方法和领导作风•企业的组织和政策•工作环境和工作条件•同事•下属•与领导的个人关系•职务、地位、级别•工作安全感•金钱（工资、补贴）•与工作有关的其它外部环境激励因素保健因素15管理&领导方格：1.9乡村俱乐部型管理对员工的需要关怀备至，创造了一种郐适、友好的组织气氛和工作节奏9.9团队型管理工作的完成来自于有承诺的员工，由于组织目标的“共同利益关系”而形成了相互的依赖，创造了信任和管理的关系。5.5中庸之道型管理通过保持必须完成的工作和维持令人满意的士气之间的平衡，使组织的绩效有实现的可能。1.1放任管理对必须完成的工作付出最少的努力以维持恰当的组织成员关系9.1任务型管理由于工作条件的安排达到高效率的动作，使人的因素的影响降到最低程度。高关心人低123456789低关心工作高16管理&领导：领导是影响他人的一种尝试，而有效的领导乃是针对被领导者个人或者团队绩效的需求来恰当地调整自己的行为。成为领导者的含义不是指其在组织中的位置，而是指其所做的贡献。（对领导就是对他人或团队的行为进行影响，包括各个方向的影响上，对下或平行）。领导风格是指在他人眼中领导者的言语和行动的行为格调。管理是通过和他人一起工作以完成组织目标的过程。17第二部分：领导技术-卓越模型领导原则领导模型领导技术员工激励18领导原则企业为了实现其经营成果，必须有一个全体员工参与的、充满信任的合作合作的前提是：企业的全体员工都按照一个共同的原则来行动这个原则就是“合作性地领导有独立工作能力的员工”企业的每个员工都有意为实现这个原则而努力19独立能力是指：被允许、有能力在自己工作范围内为解决问题而做出决定20领导技术模型确定目标前提：培养下属专业能力独立工作能力合作能力授权（任务与权利）控制评价21领导技术培养下属（跟随者）促进下属（跟随者）授权岗位代理合作布置工作任务工作结果和工作态度的考评工作结果和工作态度的控制22领导技术：培养下属（跟随者）领导负责帮助下属（跟随者）熟悉工作并保持和改善他们的业务能力（专业能力）领导要注重培养下属（跟随者）的独立工作能力和合作能力，如果下属也是领导人员，还应培养其协作领导能力（跨专业能力）23领导技术：促进下属（跟随者）因人而异地合理安排工作，使下属员工（跟随者）的工作能力得以最大限度的发挥下属的工作领域可由领导和下属（跟随者）共同商定24领导技术：授权（工作任务和职权的委托）授权是工作任务及其相应职权的委托过程。作为领导，他必须向下属授权，以确保工作任务的完成授权时领导应解释清楚授权之后的要求、工作领域及相应的职权范围的工作任务通过授权，下属在被授权的范围内有责任完成领导委托的工作任务25什么是授权？工作任务和权利的同时下放授权：26授权：决定权力下放程度的因素机构的大小责任或决定的重要性任务的复杂性机构的文化下属的素质27授权：权力下放的原则被授权者要能达到被授权工作的能力和品格必须职责和权力同时授出制定明确的制度和约束机制，制约滥用权力的行为设定绩效标准建立控制和反馈系统分权产生时通知其他人对被授权者进行培养、鼓励和协助28领导技术：岗位代理领导人员因故不在，必须确定他的岗位代理人，承担其工作任务并行使其职权29领导技术：合作充分的信赖和良好的合作表现在信息的共享和相互的支持领导和下属（跟随者）之间应保持信息渠道的畅通，以便使双方都能准确地行动和决策领导应给与下属（跟随者）完成任务的支持，为其提供咨询，更应鼓励下属独立地判断、思考和解决问题其他部门员工完成任务所需的信息，领导人员也应在其职权范围内予以提供，以促进企业内所有领域间的合作30合作的前提：共同的目标相互承认（专业、个人素质））31良好合作的标志：相互坦诚、大量地提供信息相互地帮助和建议对合作结果的共同认可沟通渠道的全面使用32领导技术：布置工作任务（明确目标）领导通过明确工作任务的范围、内容、质量、期限和轻重缓急等标准来向下属（跟随者）布置任务领导应尽可能让下属（跟随者）参与目标任务的制定领导应最大限度地让接受任务的下属（跟随者）了解有关信息、理解他们自身工作的重要性33领导技术：工作结果和工作态度的考评下属（跟随者）的工作结果和工作态度应被考核评定。如果下属（跟随者）也是领导人员，还应考评他的领导行为考评的标准须事先通知下属/跟随者（如商定的工作任务、有关规章制度等）考评结果应告知下属本人，并予其发表意见的机会34领导技术：工作结果和工作态度的控制考评结果是控制下属（跟随者）今后工作结果和工作态度的依据通过考评，领导应对下属（跟随者）取得的成绩予以肯定，同时又能对出现的问题及时地采取纠正措施35员工控制的过程1、问题的着手2、搜集信息（观察）3、分析信息4、业绩或态度的判定5、寻找控制的多种方案6、对方案效果进行预测7、选出最佳方案8、实施36激励方法：赋予使命法伙伴关系法语言沟通法满足需求法唤起激情法慷慨赞赏法参与管理法任人唯贤法37激励方法：满足需求法慷慨赞赏法对他们的问题表示极大的兴趣耐心倾听采用启发、提问、鼓励等方法，让其说出心里话对他们的问题表示极大的兴趣“给我足够的勋章，我就能统治整个世界”“照我说的去做，就能实现你的夙愿”38激励方法：语言沟通法唤起激情法先动之以情，后晓之以理激发兴奋点清楚表达命令和指示，勿使下级产生误解形成自己独特的演讲风格先攻心，后攻脑成功企业家中，99%的人掌握了口头表达的艺术讲话有力、明确、恰当。切忌含糊其词、故弄玄虚抓住听众心理切中要害，言简意赅39激励方法：赋予使命法伙伴关系法参与管理法任人唯贤法告诉他“做什么”，而不是“怎么做”树立平等意识，建立民主氛围“要想取之，必先予之”让其参与管理，参与决策鼓励发表意见“上行下效，自古明理”40表扬要及时、准确，小的行为也要赞赏杜绝虚伪的“恭维”要注意调动资深员工的积极性关心下属成长，多站在对方的立场和角度看事情充分信赖并授权，避免过度的干预和监督凡事实事求是，防止产生期望过高的现象认清个体差异，不提出过高或过低的要求以身作则，言行一致尊重个人人格及其感受激励技巧-1：41鼓励员工：把问题看成是机会，将失误当作是挑战对别人克服困难进行赞扬警惕：不在别人犯错误时表扬推行角色灵活性，并作表率始终保持积极心态，并感染别人树立发展的眼光，敢于幻想，但防止不切实际把握好赞许与责备的尺度个别化奖励奖励与绩效挂钩并公开不要忽视钱的因素激励技巧-2：42第三部分：领导行为及其风格-卓越情境实施影响力过程了解权力基础了解影响力技巧分析员工准备度掌握领导风格特点灵活运用卓越情境43领导技术权力基础职位权力个人权利职职位权力是指领导者在组织中担任一个既定的角色，他能够在必要的时候实施奖励或处罚以影响跟随者的行为。个个人权力是指领导者能够获得他人的尊敬和信任，这种能力会产生凝聚力和对他的约束力。引引起行为的直接原因是个人意识而不是现实。44专家基于被领导者在特定的目标，目的和活动方面对领导者的知识，技能和专业水平的认可。45信息基于领导者所能获得的或拥有的有价值的信息，领导者运用这些信息来保持或提高他人的绩效水平。46关照以价值驱动的一种客观的权力基础。领导者被赋予值得尊重的高尚形象。47法定由领导者在组织中的职责所决定的。有些行为，例如：制定标准，反馈，设定目标等是由于领导在组织中所处位置而被其它人所接受的。48奖赏领导者被看做是奖励的源泉以及组织中实施奖励的决定者。譬如：给予喜好的任务，提升，绩效评估，表扬和当众的赏识。49关联领导者与组织内外有影响力的人存在共识、彼此联系并得到他们的支持。50可以导致无绩效的被领导者顺从，因为被领导者相信不服从领导会引来惩罚、谴责或者被安排做自己不愿意做的工作。强制51如何应用您的权利–专家权1、对一项请求或建议解释其原因并说明其重要性2、提供某建议会成功的依据3、不要做轻率的、粗心的或不一致的声明4、不要夸大或误传事实5、仔细倾听员工关心的问题和建议6、面临危机时，行动要坚定果断52如何应用您的权利–关照权（敬慕权）1、接受并表现出正面的尊重2、给予支持和帮助3、用真诚的形式赞扬他人4、在适当的时候保护并支持别人5、要主动帮助别人6、做出自我牺牲以示关心7、坚守承诺53如何应用您的权利–法定权1、礼貌的、明确的要求2、说明要求的原因3、不要超出你的权限4、必要时要确认你的权限5、运用正确的渠道6、跟进来确认服从性7、如果是正确的，就要坚持54如何应用您的权利–奖赏权1、明确人们想要的奖赏类型2、提供公正合理的奖励3、不要承诺你做不到的事情4、说明奖赏的标准并力求标准简单明瞭5、如果达到奖赏的要求，就要兑现承诺的奖赏6、象征性地运用奖赏（不是用可操纵的方法）55如何应用您的权利–强制权1、规则和要求，确认员工了解违反纪律的重要后果2、对违纪行为做出快速反应并保持一致性，而且做到不偏袒某个人3、在训斥或处罚之前先调查事实真相，避免得出仓促或草率的指控4、除了最严重的违纪行为外，在采取处罚这前，先给予口头和书面警告5、私下进行警告和斥责，并避免做出鲁莽的威胁6、保持冷静，避免表现出恶意和个人的反感7、在人们实现角色期望从而免受惩罚时，表达式出自己乐于帮助他们的真诚愿望8、在人们提议修正问题的方法，并就具体方案达成一致9、如果在采取了警告和威胁手段后人们仍不服从命令，则要通过处罚来保持信用10、按违纪的严重性，采用合理的、公平的和相称的惩罚措施56S1告知–进行具体指示和严格监督S2推销–解释决策缘由并允许讨论S3参与–共同讨论并协助其自行决策S4授权–下放决策和实施权力领导风格：57风格1（S1）：高工作/低关系•提供细节内容：谁、什么、何时、何处及如何•职位说明•主要是单向沟通•由领导者做决策•细密的监管并负责•一步步的指导•維持简单并明确告知58风格2（S2）：高工作/高关系•提供：谁、什么、何时、何处、如何并为什么•解释决策并给予