卓越领导力―建立高绩效文化

卓越领导力Page-2目录123管理者的角色认知人员管理与组织氛围4高效管理者的基本功从负责到当责Page-3管理者的五项基本作业——1.制定目标2.从事组织工作3.从事激励和信息交流工作4.建立绩效衡量标准5.培养他人（包括自己）Page-4一线主管Leaderofleaders高层领导组织/人员管理执行战略•将执行计划转化成团队的行动和每个成员的职责•清晰地阐述业务战略，并将它转化为可衡量的计划•通过协作创新的解决方案来诠释业务战略•制定、阐述并推动实现1-3年的愿景，并制定务实的业务计划作支撑•将总部的要求和政策转化为执行策略•与客户建立深厚的合作伙伴关系，将市场趋势和机会整合到企业的市场战略中•通过主动的人员管理和项目管理，成为某个领域的专家或标杆•通过帮助团队和个人超越期望，超额完成部门的目标•通过分享最佳实践和知识资产，促进团队和个人的协作•监控结果和计划，为影响力大的项目高效地调用资源•通过促进与其它部门的协作，超额完成部门的业务目标•运用公平公正的管理体制，在实现收入目标的前提下尽可能地实现利润的最大化•通过不同的项目和学习的机会来发展下属•提供及时的绩效反馈，并积极管理不同绩效水平的员工•通过积极倾听、公平决策和及时跟踪，赢得团队的信任•通过培育符合企业价值观的组织氛围来及时解决问题•主动吸引和保留优秀人才，并充分发挥他们的潜力•有效授权并赋能团队提升组织能力，超越组织期望•巩固企业价值观和组织氛围•扫除障碍，推动绩效与成长•以身作则，领导发展领导不同层级的角色期待Page-5领导者的角色从企业的宏观大局出发，通过具体工作的管理，策略性目标的实现服务于企业的战略目标。通过人才管理获得竞争优势，关注于内部流程和系统以满足客户与市场的需求。鼓励全力以赴，人人都展现自己最高水准的绩效。持续提高绩效标准，创造一个充满挑战并令人满意的工作环境。推动变革意味着创新，具有持续改进的前瞻性。通过明确方向，清晰的沟通，坚定的决心以影响他人对改变的承诺和支持。领导者（leaderofleaders）战略与执行的关键纽带组织能力的建设高绩效文化的营造变革与创新的推动Page-6领导者（leaderofleaders）战略与执行的关键纽带组织能力的建设高绩效文化的营造变革与创新的推动战略与执行的关键纽带领导者的角色之一关键任务正式组织人才文化业绩领导力战略战略背景战略选择业务设计执行Page-72013年公司经营主题通过客户关系管理，完善客户服务体系，提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度将创新作为加快业务转型的动力，营造氛围，鼓励创新实施结果导向管理，改善效率，提升效能客户创新绩效服务Page-8重点发展持续强化品质成长价值增长经代续期关联个险交叉销售渠道策略团险关联关联个险交叉销售直销个险银保经代续期突破发展稳定平台、积极转型公司渠道总体策略Page-9客户突破创新成长2013年分公司经营主题Page-10业务发展目标费用预算管控目标客户数量目标业务品质目标发展目标DevelopmentTargets22013年SFYP目标5450万，其中个险2300万、银保1100万、团险1350万、经代700万、个险月人均产能3000元、银保FA月人均产能4万。2013年GP2达成目标：个险80%、银保85%、经代75%；新单利润率目标：个险22%、银保7%、经代7%；团险业务综合损失率2：98%关联业务综合损失率1:85%4132013年营业费用率36.8%、人力成本率17.3%、业务推动费控制在100%之内。2013年个险个人有效客户达到1万人，团险有效客户4万人，分别比2012年增长30%以上。2013年分公司经营规划与策略——经营目标Page-112013年分公司经营规划与策略——经营策略个险经营策略：大力培养TFE，提升产能及留存，以烟台为突破口，成功后推广至其他机构；借助总部空中业务、GCFP等新技术、新模式，创新营销手段，实现有效增员和业务增长，确保GCFP认证60人；落实总部七大系统等营销体系，提高团队经营能力，提升人均产能和收入；传承总公司培训体系，强化分公司培训力量与培训力度，分层级提升业务人员的技能。银保经营策略：快速提升现有渠道的网均产能，实现保费突破；打造有战斗力的FA队伍，注重FA产能，强化绩效导向与优胜劣汰；创新开拓新渠道，形成业务增长点，下半年争取与中信、农行等进行合作；借助总公司HCP项目模式，尝试进入银行理财中心。Page-122013年分公司经营规划与策略——经营策略团险经营策略：做好现有团险客户的维护工作，确保续保业务的顺利进行；开拓新市场，借助总公司及管理层的资源与帮助，大力发展关联业务；充分利用各种平台与媒介，如外商协会、培训沙龙等发展市场新客户；加大对高利润险种的营销，如四季套餐、高端医疗、借贷险等作为新的增长点充分利用交叉销售，拓展中小企业。经代经营策略：建立以A类公司为主打，A+公司作后盾，BC公司为补充的经营模式；以临沂与烟台为试点，尝试建立现场督导队伍；严格管控业务品质，GP275%，GP390%。续期经营策略：开展免息复效活动，提升客户留存；与个险合作，梳理服务单转单规则，加强在职单的督导，GP280%；与银保渠道合作，细化银保在职单追踪督导，GP285%;与经代渠道合作，强化续保管理，改善当前续保率较低现状，GP275%;通过管理制度的完善、培训体系的建立、系统报表的优化，推动业务发展。Page-13个险渠道：保持业务持续平稳增长，快速提升人均产能，提高机构经营能力，摆脱弱体。银保渠道：业务实现快速突破，提升FA产能与网均产能，规范品质管控。团险渠道：稳固服务现有客户，大力开拓新客户，降低综合损失率。经代渠道：实现业务快速成长，确保业务品质，构建可持续发展业务平台。续期业务：确保各渠道GP2达成预算的要求，提升客户留存水平。1各业务渠道，2013年重点关注工作：2013年分公司工作要求Page-14各运营管理职能，2013年重点关注工作：2三、2013年工作要求人力资源职能：加大人才储备与供给，注重加强人才培养，建立公平、有效的绩效考核机制。财务职能：优化资源使用，提供及时、深入的财务分析，合理规避内外部财务风险。运作职能：作好以客户为中心的相关项目，提升客户服务满意度及投诉处理效率，核保、保全、理赔处理效率及水平向业内先进水平看齐。总经办职能：品牌宣传与业务发展充分联动；持续加强合规风险意识教育；确保行政支持工作高效开展，严格控制及降低行政开支。Page-15领导者（leaderofleaders）战略与执行的关键纽带组织能力的建设高绩效文化的营造变革与创新的推动领导者的角色之二组织能力的建设能力企图心投入度•人才标准/任用流程/团队互补•能力培养人•合作与信息交流分享•卓越的流程和绩效考核体系组织Page-16组织形态结构和效率是否足够前移贴近客户，响应速度是否够快管理幅度和管理跨度是否合理运营效率和成本管理决策机制：组织如何决策、授权、行权、问责协作机制：跨部门运作是否顺畅知识管理和分享：需要的信息是否能及时获取组织规模：总量、区域布局等是否满足需求组织绩效目前我们的绩效管理和激励机制是否支撑战略的达成是否鼓励我们想要的正式组织Page-17正式组织1资源的有效利用3绩效管理优化2知识管理与分享Page-18HBDI全脑优势（HBDI）简易练习Page-19LowerLeftB规划途径、组织事实、仔细检查AUpperLeft逻辑思维、分析事实、数字处理LowerRightC想象力，偏向直觉思维，善于抽析概念DUpperright与人沟通、感觉敏锐、表达力强全脑优势的团队Toinnovatesuccessfully,youmusthire,workwith,andpromotepeopleunlikeyou.Page-20ADBCADBCADBC客户接触系统管理服务热线具有多重优势的客服队伍三人组成的客服团队Page-21小组讨论1.分公司今年的提出的渠道策略有哪些落地比较好？2.营销队伍中高潜质员工的标准是什么？Page-22领导者（leaderofleaders）战略与执行的关键纽带组织能力的建设高绩效文化的营造变革与创新的推动企业之所以成功，是因为组织里几乎人人都展现自己最高水准的绩效。高绩效文化的营造激励员工和管理人员各尽所能对员工和管理人员充分授权人人当责不断提高绩效标准领导者的行为决定他人的行为领导者的角色之三Page-23“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了十年的时间在我们企业里建立起一种绩效文化。”——GE前CEO韦尔奇高绩效文化是企业成功的通行证“作为IBM的领导人，你当然需要领导的规划和具体的项目。但是你的职责还包括带领员工、建立工作团队、并创立高绩效的企业文化”。——IBM前CEO郭士纳“持续提高人均效益，建设高绩效企业文化”。——华为总裁任正非Page-24绩效管理的目的绩效管理的最终目标并非使员工达到期望的绩效，而是使他们出于意愿而愿意付出超越职责的努力。——杰克韦尔奇绩效水平认可和奖励超级明星，提高上线，以持续改善整个团队的业绩高绩效员工员工比例Page-25管理者组织员工高绩效组织—卓越的流程和绩效考核体系绩效管理系统•标准•公正,与组织目标的一致•系统架构绩效文化•鼓励,管理风险承担•创新,信息管理日常工作•了解并喜爱•了解自己工作与组织成功的贡献•认可机会•能够发挥优势的机会•技能与能力与员工互动•赋能–信息,资源,技术与解决问题•清楚,一致的期望反馈•公正,准确,及时评价•肯定做得好的方面•找出改进与提升需求•制定提升计划•以身作则•能力，经验•诚信，公正Page-26领导者（leaderofleaders）战略与执行的关键纽带组织能力的建设高绩效文化的营造变革与创新的推动变革与创新的推动领导者的角色之四Page-27全球化竞争技术创新客户期望外部变革动力Page-28内部变革动力组织效能员工期望危机工作环境Page-29推动创新创新的氛围持续的改善与效能的提升也是创新！创新驱动力创新的方法Page-30PDCA循环Plan计划Do实施Check检查Action改善Page-31PLAN1.分析现状，找出存在的问题2.分析产生问题的各种原因或影响因素3.找出影响的主要因素4.制定措施，提出行动计划DO5.实施行动计划CHECK6.评估结果（分析数据）ACT7.标准化和进一步推广8.在下一个改进机会中重新使用PDCA循环PDCA八个步骤Page-32小组讨论1.分公司在营造高绩效文化方面有哪些做的好的方面？2.在分公司推动创新方面有何好的建议和意见？Page-33目录123领导者的角色认知人员管理与组织氛围4高效管理者的基本功从负责到当责Page-34组织氛围与高绩效领导力管理风格员工敬业度组织氛围专业创新的方法卓越的执行力业绩Page-35管理的目的是追求卓越绩效和和高绩效员工的保留为实现业务目标，管理者必须确保员工的绩效表现卓有成效。为什么员工在工作上会成功或失败？是什么激励员工为了组织的成功而努力工作？有哪些活动可以提升员工的绩效？哪些举措改善了员工保留？我该怎么做才能将员工绩效和保留做到最好？Page-36主管行为非主管行为影响员工绩效的驱动因素影响员工保留意愿的驱动因素对于员工保留意愿，直线主管控制了大部分的最重要的驱动因素两个最强的主管直接驱动因素:•促进内部沟通：对保留的影响为38%•提供职业发展的建议：对保留的影响为37%最重要的绩效驱动因素及其影响最重要的保留驱动因素及其影响主管影响员工绩效和保留Source:CorporateLeadershipCouncil2007ManagingforHighPerformanceSurvey.直线主管对最有效的高绩效驱动因素的直接影响两个最强的主管直接驱动因素:•提供公平和准确的非正式反馈：对绩效的影响为39%•明确员工绩效期望：对绩效的影响为3