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1中国企业绩效管理的基本问题与方法选择中国人民大学劳动人事学院教授、博导华夏基石企业管理咨询公司董事长彭剑锋2讲师介绍彭剑锋，中国人民大学教授、博导，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，北京企业家协会副会长。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，《华为基本法》、《华侨城宪章》、《TCL以速度抗击规模》、《新奥企业纲领》、《三星（中国）文化》、《白沙文化发展纲要》、《山东六和集团微利经营与服务营销》、《白沙集团人力资源三大机制六大体系》、《东风日产共同行动纲领》、《联想文化研究》、《中铝合金文化》均就出其所领导的管理咨询团队之手。曾获第二届中国人力资源管理大奖“十佳人物”，被中国企业联合会管理咨询委员会评为“十大值得尊敬的管理咨询专家”。3第一单元企业绩效管理的基本问题4企业生存和发展的核心命题：创造卓越绩效，保持企业业绩的持续增长。企业没有业绩就没有生存和发展权。5理论与实践的世界级难题。绩效是什么？绩效概念的模糊性。（任务绩效？行为绩效？周边绩效？）相关利益者绩效价值取向的矛盾与平衡（股东价值绩效与相关利益者绩效价值取向的矛盾？）绩效管理的过程重要还是结果重要？过程与结果的矛盾，长期与短期的矛盾，定性与定量的矛盾。（财务绩效与非财务绩效的矛盾）绩效因素的复杂性？绩效形成原因与绩效目标达成的不确定性。变化条件下的绩效管理的不确定性一、问题的提出：绩效管理是一个世界级的管理难题：6“绩效管理是一个世界级的管理难题！”——GE前总裁杰克·韦尔奇7“绩效主义毁了索尼！——绩效管理导致索尼：激情集团消失了！挑战精神消失了！团队精神消失了！”——索尼前常务董事天外伺郎链接：绩效主义毁了索尼企业家对绩效管理的正反观点反方：8“绩效考核，不管称它为控制管理或其他什么名字。包括目标管理在内，是唯一对今日美国管理最具有破坏性的力量。”他不无幽默的告诫他的美国同胞，“至少我们不能把它出口到对美国友好的国家。”——质量管理大师戴明9正方：不能量化就不能衡量，不能衡量就不能管理。IBM：让业绩说话（PerformanceSays）IBM文化的内核，就是“高绩效文化”，1993年4月郭士纳上任后，不仅提出了IBM新的基本价值体系，同时提出了IBM的企业文化核心，进而通过建立IBM独特的PBC（绩效承诺），以价值评价结果与价值分配联动为媒介，迅速有效地将IBM的核心价值观，转变为被大多数员工所接受的企业文化，从根本上改变了IBM员工的行为方式和行为结果。“最优秀的公司领导人会给自己的公司带来高绩效的公司文化”。“拥有高绩效文化的公司，就一定是商业领域的赢家，而且该公司的员工对公司的忠诚程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。——IBM前CEO郭士纳10华为1996年开始试行干部考核制度；97年全面推开干部考核与员工计量工作制；98年我们推行绩效改进系统，按绩效改进来确定员工的待遇及其升幅；99年引入平衡记分卡；2002年华为干部大会提出华为干部选拔要从二维结构转向三维结构，从品德和业绩二维转向品德、业绩和素质三维。华为文化本质上是“蓝血绩效文化”，带有军事化与校园文化的组织文化特征，强调业绩导向与执行，将外部竞争压力转为内部竞争力，不断激活沉淀层，从而形成了华为“三高”的文化氛围——高压力、高绩效、高回报。在传递这种绩效压力同时，做到绩效管理面前人人平等，企业完全通过绩效来进行人才的选拔与任用。“上甘岭上出干部。”“谁最有业绩，谁最有资源分配权、发言权。”——华为任正非11丰田的实践——“能力”还是“绩效”？考核还是绩效改进？丰田长期以来用能力提升和持续改善替代绩效考核。丰田并未着重制定适用于全公司的考核制度，简化考核管理活动为以下三方面：全球绩效考核：公司的绩效表现如何？从财务、品质及安全等方面选取考核指标；营运绩效考核：工厂或部门的绩效表现如何？选取流程导向的考核指标；严格的绩效改善目标：事业单位或工作团队的表现如何？丰田所看重的是各工作团队与各项计划的绩效目标进展，所采取的考核指标视工作团队或计划试图达成的结果而定。对于丰田来说，齐一、标准化的全球考核指标并不是那么重要，公司更重视的是以考核驱动解决问题，获得能力的持续提升和改善。12是绩效管理错了，还是对绩效管理的误解？绩效管理是把双刃剑，用好了可以帮助企业不断提升绩效，用不好会伤了自身。关键是否适当和到位。13二、企业绩效管理所面临的主要问题与误区１、企业绩效考核与管理与企业战略绩效目标脱节，绩效指标不能真正反映企业战略目标与管理改进诉求，导致企业绩效价值导向偏离组织文化与目标，考核目标与方向不明。考核缺乏文化的内在支持。（绩效管理是企业战略落地的工具，实现组织目标是绩效考核与管理的根本出发点；文化是考出来的，同时绩效管理需要文化支持）；２、绩效考核与管理责任、分工、定位模糊不清，各级管理者绩效管理的意识与能力短缺，绩效考核与管理仅仅成为人力资源部门的事情，没有变成各级管理者的责任，绩效考核被视为额外的工作负担（各级管理者是企业绩效管理第一责任人及直接责任人）；14３、绩效考核只关注结果，很少注意行为；只盯住过去，很少注意未来，而忽视了对过程的严格控制和管理。绩效管理的结果导向与过程导向的矛盾，如何平衡结果与过程、财务指标与非财务指标、长期与短期指标之间的矛盾（由单一结果到对过程的关注，全面绩效管理）；4、组织绩效目标与部门（团队）、个人绩效目标脱节，个人绩效考核结果与企业绩效“两张皮”；重个人绩效轻组织绩效（团队与流程绩效），淡化了员工的合作意识与团队精神，如何通过组织绩效目标层层传递到部门与个体，建立绩效责任体系与团队绩效（组织、部门、个人绩效目标的联动，实现个人绩效与组织绩效的有效结合）；15５、企业的绩效考核指标结构设置不合理，考核标准模糊，难以量化，难以操作，考核指标繁琐与单一（片面）、缺失与溢出的现象并存，导致绩效考核难以执行，同时忽视了指标间的内在逻辑关系及内在一致性，以及各指标对总体绩效目标的支持作用与贡献程度（绩效考核指标与标准设置的科学程序与方法，绩效考核指标设计的SMART原则：具体、可衡量、可达到、相关性以及时间）；16６、绩效考核方法与管理模式的选择没有依据企业的发展阶段、行业特点、员工素质特点进行选择，绩效考核与管理的方法体系不具有适应性，同时在不确定的市场环境之中，绩效考核方法难以适应组织目标与职责的不确定性，及灵活多变的工作团队的要求，绩效考核与管理不能适应不同部门（职能与业务部门），不同类型的员工的特点建立有效的绩效考核与管理系统（分层分类的绩效管理体系建立与绩效考核方法与模式的动态适应性）。17７、绩效考核与管理没有与企业的管理改进有效结合，不能通过绩效管理发现并分析企业经营管理过程中的短板，并提出切实可行的绩效改进措施，使绩效管理成为一个持续的绩效改进过程绩效考核结果不仅要成为奖罚依据，而且要成为经营诊断、团队学习、绩效改进工具。（绩效改进是绩效考核与管理的核心内容，企业的经营检讨与中期述职报告与绩效管理）；８、绩效考核与管理的信任与承诺关系难以建立，绩效考核结果没有成为企业激励系统设计的依据，绩效考核缺乏制度保障，使绩效考核与管理流于形式，不具有执行力（绩效合同的签订与绩效承诺）；18９、绩效管理缺乏制度保障及其它管理系统的支持和配合，没有坚实的管理基础作支撑，绩效管理孤军深入，得不到相应的支持和帮助，难以持久，执行力不足。（绩效管理的机制与制度保障，绩效管理的执行力）10、绩效考核只是简单的往下压指标，忽视通过绩效沟通与绩效反馈对员工的工作绩效改进与能力提升提供指导、帮助和支持（沟通是绩效管理的生命线，是提升组织绩效与员工能力的有效途径）。19本单元讨论：你赞同天外伺郎的观点吗——“绩效主义毁了索尼”？是推行绩效管理毁了索尼，还是索尼绩效管理出现了误区“毁了索尼”？（赞同的请举手；不赞同的请举手，并阐明观点。）本企业绩效管理所面临的主要问题与误区是什么？主要经验教训是什么？20第二单元绩效指标设计与绩效管理的方法选择211、关键绩效指标（ＫＰＩ）与管理系统（KeyPerformanceIndicator)2、综合平衡计分卡（theBalancedScoreCard)（案例：宝钢）3、标杆基准法（Benchmarking）4、经济价值增值法（EVA）案例：烽火通信5、面向流程的绩效指标（Performanceindicatorbasedonprocess)6、360度考核指标体系(360DegreeAppraisal)案例：内部客户满意度调查案例华润6S企业绩效指标设计与绩效管理体系目前主要有六种思路：221.什么是KPI？其特点是什么？（1）关键结果领域（KRA，KeyResultsArea)对组织使命、愿景与战略目标的实现起着至关重要的影响和直接贡献领域，是决定战略绩效目标实现的关键要素的集合。（2）关键业绩指标KPI（KeyPerformanceIndicators）是对企业战略成功关键要素的提炼和归纳，并转化为可量化或可行为化的指标体系。其目的是以关键绩效指标为牵引，强化组织在某些关键绩效领域的资源配置与能力，使得组织全体成员的行为能够聚焦在成功的关键行为及经营管理重点上。（一）KPI指标体系设计的思路与方法232、关键绩效指标的五大类型根据绩效测量内容的区别，可以将绩效指标分为基本指标、总量绩效指标、比率绩效指标和指数绩效指标。各指标含义第一，基本指标是对单项产品、服务的绩效进行测量的指标。第二，总量指标是对一定期间或次数的产品或服务的总体绩效进行计量的指标。第三，比率指标是将总量与一定的参照对象进行比较的指标。第四，指数指标是从总体中抽取一定的样本进行测量，并在一定的置信区间内，反映总体水平的绩效指标。第五，采用将上述四种指标融合在一起的指标，即混合指标。由于混合指标的综合性，很多人赞成更多地使用这种指标。24２、关键绩效指标ＫＰＩ关键指标追求偏执，而不是平衡；追求指标的最小集合与聚焦。３、将战略转化为一个或几个关键的绩效行为绩效指标１、研究组织战略绩效关键驱动要素，用简洁、明确、可操作的绩效指标驱动员工围绕经营的战略与经营重点，承担绩效责任。要点是：设计KPI指标的四步法252、KPI指标与标准设计的操作要点三步骤确定KPI:鱼骨图分析，明确企业战略绩效目标，寻找决定战略绩效目标成功的关键要素，即确定企业KPI维度，明晰获得优秀业绩所必需的条件和关键要素进一步分解，对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。KPI要素为我们提供了一种“描述性”的战略性工作绩效重点，是对维度目标的细化确定KPI指标。对于一个要素，可能有众多用于反映其特性的指标，但根据KPI考核方法的要求和便于考核人员的实际操作，我们需要对众多指标进行筛选，以最终确定KPI指标KPI设计KPI指标的四步法26建立KPI绩效指标的基本步骤工作说明B:确定关键业绩领域•运用鱼骨图和业务价值树法分析公司的关键业绩领域C:设计KPI并进行筛选D:起草,讨论,逐级下达绩效指标•导出关键业绩指标•定义绩效指标的设计原则•确定绩效指标并进行筛选•逐级下达到各部门和每一个岗位•确定绩效指标权重•确定工作要项内容A:明确远景目标及价值驱动•明确公司使命、战略目标及关键成功因素•明确公司的战略驱动建立衡量公司成功的关键因素建立衡量绩效的主要领域建立衡量绩效的主要项目建立指标体系（包括KPI和工作要项）27案例一：华为KPIs指标体系构成1998为了打造世界一流的通讯企业，华为公司必须执行既定的业务规划，为此，公司高层制定如下六大KPIs（全公司范围内）：人与文化技术创新制造优秀顾客服务市场领先利润和增长制造优秀人与文化技术创新利润和增长市场领先顾客服务28(二)、综合平衡记分卡综合平衡记分卡（the