代顿哈德森公司如何走出困境研究动态竞争情况下的战略调整

代顿•哈德森公司如何走出困境？——研究动态竞争情况下的战略调整。2001FMBA许昌龙、谭常中、杨静关键词：零售业、传统百货公司、折扣百货商店、产业结构、美国社会阶层、经营战略、核心竞争能力、战略决策方案、价值链、高差异战略、高差异和低成本的整合模式、物流管理、供应链管理、信息系统、流程改造、战略会计管理、市场营销、聚焦战略1．行业简介1850年，一个普通的美国人一生中只能接触到不足300种商品，他家乡的小镇只有一户乡村小杂货店，营业面积不足500英尺。1995年，一个生活在百万人口城市的美国人，能接触到一百多万种商品，几千家商店，而商店的营业面积往往达到上万平方英尺。这就是您作为一个消费者所能直接感受到的美国商品零售业150年的变化。美国现代商品零售业的萌芽、发展，可追溯到19世纪的60-70年代，整个发展过程可分为三个阶段。第一阶段是从殖民地时到十九世纪七十年代，零售业主要以综合型的杂货店为主；第二阶段是1870年到1945年（二次大战结束）,它是美国现代商品形成时期，随着工业化、铁路和通信设施的建设、大型制造公司的诞生、人口增长、城市化及大量分销体制的建立，出现了新型大零售商如百货公司、连锁店、超级市场及邮购公司等；第三阶段是从1950年以来,美国零售业进入了一个垄断与变革的新时期，相继出现了折扣店、仓储俱乐部、购物中心、网上销售等商业模式。20世纪下半期的美国零售也如同制造业一样，不但形成了巨型的一流规模的公司，而且它们有现代的组织结构、管理技术、一流人才、高技术的设施和通信工具。零售业在创新和发展的同时，也变成了大公司垄断的行业。1995年，美国前25家零售公司的商店销售总额4380亿美元----约占当年美国商店零售额的19%，它们共经营了4.6万个商店。下文将涉及到的戴顿．哈德逊公司是随着整个美国零售业发展起来，它所走过的路程可以说是美国零售业的缩影，而它正在面临的困境也是整个零售业所面临的困境。2、戴顿．哈德逊公司的竞争环境分析2.1公司成长历史戴顿．哈德逊公司（DaytonHudson，以下简称DHC）的历史可以追溯19世纪末J.L.戴顿公司在密歇根州的底特律市的成立及20世纪初哈德逊公司在明尼苏达州的明尼阿波利斯的开张。从戴顿公司和哈德逊公司成立以来，特别是在20世纪60年代到80年代，主要通过对外收购合并和多元化扩张以取得企业巨大的经营规模而成长起来，在它的成长道路上具有影响深远的事实有：◆1966年，戴顿公司建立B•DAYTON书店，进入专业书籍零售市场。◆1969年，戴顿公司哈德逊公司合并成立了戴顿．哈德逊--DHC，并成为当时全美第14大百货零售商。◆70年代，DHC继续它的扩张战略。收购、合并专业商店和时装零售店，其下属的百货公司开始向西部扩张。◆1978年，DHC和西海岸的百货连锁公司默林（MERYVN‘S）合并，成为全美第7大百货零售商。◆1990年，完成了最后一次重大并购，收购了MARSHALLFIELDS，一家1852年成立于芝加哥的中西部优质高档的连锁百货公司。◆90年代，默林收购6家MARSHALLFIELDS和5家LORD的商店，打进入了佛罗里达州。◆90年代，塔吉特（Target）也向佛罗里达州主要市场扩进，并开设了首批系列小型商店。2.2公司的业务及主要竞争对手介绍DHC集团公司主要由三部分组成：塔吉特、默林和DSD（DepartmentStoreDivision，以下称DSD）。塔吉特经营折扣百货商店，默林和DSD经营传统百货。所以，集团公司的业务包括两种零售业态，即折扣百货商店和传统百货商店。折扣百货商店（FullLineDiscountStore），指采用自助服务方式出售从耐用消费品到针织品等广泛系列商品的百货零售企业，但加价率较传统百货公司低得多。传统百货商店（TraditionalDepartmentStore），是一种经营广泛类别商品和服务（商品组合既深且宽）的大型零售单位，这些商品和服务出于采购、促销、顾客服务和控制的目的分为独立的商品部。在美国统计署对百货公司的定义中，一家百货公司必须满足4项条件：首先，它至少需要雇佣50名员工；其次，服装和软商品（非耐用品）的销售额至少占到总销售的20％；再次，商品组合必须包括下述大类商品中的一些品种：家具、房屋设施、家用器皿、无线电和电视、家庭服饰、装饰织物和硬商品；第四，如果年销售额不足1000万美元，那么，任何一大类商品的销售比重不得超过80％；如果年销售在1000万美元以上，则对某大类商品的销售比重没有限制，只要销售量最少的两类商品销售之和不低于100万美元。有两类零售商满足上述标准：传统百货公司和折扣百货店，它们加总在一起1995年销售额达2320亿美元，几乎占了全美零售额的10％。纵观历史，传统百货公司开辟了众多创新之路，如一价制，计算机化收款设施，提供退款担保等，极大地改变了美国人的生活，成为购买商品的主要渠道之一。然而，在最近几年，传统百货公司的销售增长落在折扣百货后面，不少历史悠久的连锁百货如“GIMBELS”、“ABRAHAM—STRAUS”都离开了这个行业。专家门提出疑问：“传统百货公司还会生存下去吗？”如今，传统百货商店的销售额1995年为940亿美元，在整个百货业销售额中的比重已降至不足1/2。而与传统百货业形成对比的是折扣百货商店的蓬勃发展。到1995年，全美折扣商店的销售收入为1380亿美元（包括超级中心），大约占全美百货业销售的57％。其中，折扣百货业中的三大连锁公司沃尔玛、凯玛特和塔吉特，共经营5000家分店，销售额达970亿美元（扣除了3大公司经营的其他类型商店，如沃尔玛还经营山姆仓储店，凯玛特还经营专业店，塔吉特的母公司DHC经营的传统百货公司），占到折扣商店总销售额的70％以上。1995年，销售10亿以上的折扣百货连锁公司大约有12家。DHC公司所经营的两类业态（传统百货公司和折扣百货商店）之间存在着一定的替代竞争关系，而根据相关资料（见表1-1），由于折扣店的毛利率25%小于传统百货公司33.5%、每平方英尺销售额262.8大于传统百货公司204.0，所以使得折扣百货店在价格和成本上相对具有优势。表2-1有关传统百货公司和折扣百货商店的一些数据（1995年）传统百货公司折扣百货商店总体销售额（亿美元）9401380占百货业百分比（%）40.559.5每平方英尺年销售额（美元）204262.8商品毛利率（%）33.525.0资料来源：《零售管理》。Prentice-Hall出版公司，P148-151同时，DHC公司作为零售集团公司，它是美国当今第四大零售公司，它面临着来自外部的竞争者的挑战。这些竞争者包括世界最大零售商沃尔玛（折扣百货店、仓储俱乐部）、西尔斯（百货公司）、凯玛特（折扣百货店）、J.C.彭尼（百货公司）。这些公司的背景和1995年的销售数据如表1-2所示。表2-2主要竞争对手公司背景和1995年的销售数据公司名主营业态公司背景销售量（百万美元）沃尔玛（Wal-mart）折扣百货店，仓储超市全球最大的折扣店，也是最大的零售商。90,524凯玛特（Kmart）折扣百货店美国第二折扣店。TARGET的主要竞争对手之一。34,925西尔斯（Sears）百货店，专业店，DIY曾经最大最成功的百货零售店34,572戴顿．哈德逊（DHC）折扣百货店，百货商店美国第三大折扣店，最大的服装零售商之一22,564J.C彭尼（J.C.Penny）百货店，药店，邮购美国最大的综合百货店之一。诉求中等价位的目标顾客，MEVYNS的主要对手。22,019资料来源：案例描述从表中可以看到，DHC的折扣商店的主要竞争对手是沃尔玛和凯玛特，而它的百货商店的主要竞争对手是JC彭尼和西尔斯。2.3公司目前外部的经营环境分析根据迈克尔·波特的产业结构分析方法，我们对DHC公司所面临的来自替代者、供应方、竞争对手、顾客及潜在竞争者的压力进行分析。（表2-3）表2-3产业结构“五力”分析项目替代供应方行业内竞争顾客需求潜在竞争特征零售业中不断出现的新的商业形态，如大型购物广场、超级市场、专业商店、邮购和电视销售、在线销售等未具体提及。◆整个行业处于饱和状态。◆竞争变得十分激烈，几乎达到过度竞争的程度。◆折扣店保持高速增长，而传统百货公司已经进入了产业成熟期。◆忠诚度正在消失◆个性化消费◆需求高度分化◆缓慢的经济增长和衰退使消费欲望降低◆许多的新的竞争业态的出现分析替代作用力非常强。对于疲软的市场和处于主导地位的商品流通业，估计供应方砍价实力会有所有所降低。◆整个行业处于饱和状态。◆而且竞争变得十分激烈，几乎达到过度竞争的程度。◆预计行业继续处于动荡和不确定状态。◆顾客的砍价实力大大提高。◆一些常规需求饱和。◆产生许多尚未满足的新的个性化需求。很多，会造成行业内的竞争更加激烈结论◆商品流通业正在发生着巨大的变革，竞争变得异常激烈。◆由于五种作用力的变化，商品流通业的行业利润变得越来越低。问题零售业的好景不再，缓慢的经济增长、对非耐用品消费支出的减少、过多的零售经营场所使零售商们经受考验。现在，DHC公司如何继续保持持续的利润增长？在激烈的市场竞争中如何更加具有竞争力？机会1、在常规需求的满足方面，顾客对于能够低价格获取同样的商品表示了浓厚的兴趣2、顾客产生的许多尚未满足的个性化需求。二战后，与“婴儿潮”一起，美国的零售夜也经历了一急剧成长期，被称为“零售革命”。主要原因，一是技术创新用于消费领域，生产了更多新式消费品。二是就业充分，受过更好教育的一代及妇女的普遍就业，使人均实际收入大幅度增长，提高了一般大众的购买力。1950年，美国人口约1.5亿，而目前升至2.7亿；人均年收入方面，1963年时，全美人均收入2450美元，1977年增至7019美元；现在达到2万美元以上。在个人消费支出方面，1950年为1927亿美元，1994年达到46284亿美元，增长了24倍。（资料来源：《美国统计摘要》，1995年）。这样一个巨大而活跃的消费市场为商品创造了一个新的大众市场。因此，零售商能通过不断开新连锁店以及扩张老店获得赢利和发展。DHC公司充分利用了美国50年代以来迅速发展的经济形势和由此提供的诸多发展机会进行了规模化和多元化，利用购并的方式实现规模和地域扩张，从而逐渐在普通商品和时装零售方面建立了规模优势。但是，随着美国零售业的日趋成熟，整个行业面临的问题和挑战也不容忽视。1986—1995年间，美国连锁商店总营业面积由不足40亿平方英尺猛增至近50亿平方英尺；同期人均零售面积从17平方英尺增至19平方英尺，而实际可能只需要一半或2/3。（资料来源《连锁店时代》，1996，8期：P9~10）过去30年，美国购物中心的面积不止翻了一番，而是4倍于同期零售销售额的增长速度，每平方英尺的销售额却降到了10年前的一半。许多业内分析家认为，当前美国零售业的发展过热。根据标准普尔公司公布的数据表明，零售业利润已由1985年销售额的6.9%降至20世纪90年代的5.8%。然而，尽管如此，大零售商（如沃尔玛）仍然不断扩张，迫使一些小零售企业纷纷破产。因此整个行业面临商店数量过多，零售市场饱和的局面。所谓零售市场饱和，即一地区的零售店只有夺取其他店的销售额才能扩大自己的销售，其直接后果是公司间竞争加剧，特别是频繁采用降价手段竞争，使公司的利润率下降。DHC现在面临这样的一个饱和的市场。任何企业要想在这样激烈的竞争中求得生存与发展，必然要求该企业在规模和竞争业态上具备明显优势。但根据以上的五力分析（表1-3），我们并没有发现DHC公司存在十分明显的优势。因此，如何挖掘和培养公司的核心竞争优势是下一步公司应该着重解决的战略问题。3．公司面临的问题分析3.1问题及其评价根据案例介绍，我们将DHC公司面临的问题归类为以下如下，并进行了初步分析。（表3-1）表3-1DHC公司面临的问题及对问题的评价劳工部的调查利润停止增长高层经理的离职并购企图行业分析家的怀疑表现已经在脱口秀和新闻节目中公之于众。◆过去5年中销售额增长45%，但利润只增加