农资(化肥)企业经营成败奥秘研究

农资（化肥）企业经营成败奥秘研究——优智联合咨询集团引言•把目光回溯到10年前，我们会感叹，从同一行业时期走来、实力大致相当的农资企业，市场际遇会如此不同。对比10年前的农资板块，我们会惊讶，当初处境相似的山东、河南、四川、江苏等地农资企业，现在差距会如此之大。我们不仅要问，是什么决定了农资企业的成功和失败？哪些关键因素成就了成功企业？•在不完全竞争的农资行业，人们对企业的起起落落已习以为常，但这不代表我们能够对企业之间的所有差异安之若泰。当很多相似的农资企业分别走向成功和失败两个极端时，企业截然不同的命运，吸引着我们去破译这个行业的成败密码。第一部分：农资（化肥）企业外部环境研究一、从所有行业的需求演变规律共性看，农资行业需求一定从低级向高级发展会有三个明显趋势1.技术升级：例如化肥市场单质肥明显减少，复合肥明显上升，未来有机肥也会逐渐在高端市场崛起；高效、低毒化学农药和生物农药市场空间将持续增长：比如杀虫剂中三唑磷；比如生物农药阿维霉素、甲维盐等。灭多威、甲拌磷等高毒性有机磷需求持续下降。2.价位升级：原油、煤等上游原料价格不断升高、政府加大对农业的投资力度、农民消费能力和消费意愿的增强，都直接或间接的导致化肥的消费价位的提高，尤其是复合肥，上游单肥成本增加，下游渠道建设和推广费用的增加，都是其价格高居不下。3.品类升级：随着需求不断升级，更精细化的品类细分进入到亚品类阶段，针对亚品类定位的品类升级策略逐渐成为行业的潮流，如化肥类亚品类细分：复合肥、双塔肥、高塔肥、缓控释肥、各农作物专用肥等等新兴亚品类。a.从历史的经验和教训看，需求变动常常会造成以下陷阱：b.技术升级陷阱：对新技术初期效果缺陷和不完善陈见导致了技术创新近似症；c.价位升级陷阱：缺乏对价位变迁三个阶段发展规律的研究；d.品类升级陷阱：未能利用亚品类区隔建立品牌或未能选准战略性品类并独占细分市场。二、纵观中国产业渠道变迁史，中国农资行业渠道逃不过以下三大趋势1、从时间纵向看：农资渠道会从无序流通走向有序管理；中国农资渠道从80年代供销社系统统销、到90年代省级代理大流通分销、到2000年后渠道扁平化，渠道有序最高阶段实现渠道连锁化、信息化和品牌化，直至通过终端有序经营管理将无序流通彻底挤死！2、从空间横向看：农资渠道会从单一渠道向多渠道并存方向发展。从主要依赖传统农资公司所属经销渠道向农业三站、终端连锁、厂家直供、邮政物流多渠道分销形态过渡，农资渠道类型得到拓宽，复杂性大大提高。从时间和空间上来看，中国农资各渠道未来发展方向是以县级为单位公司化农资经销商仍然是市场主体，以商业品牌为主体的农资连锁会成为一个重要力量，区域性厂家深度分销会长期存在。3、从职能分工看：农资渠道和厂家职能在发展中存在三个分工转移阶段。第一阶段：厂依赖商，厂家只管生产产品，最多管一些品牌广告宣传，商家负责所有销售；第二阶段：厂越过商，厂家通过将商家改造为物流商，越过经销商直接管理下线网络或零售终端，实现对市场掌控和推广；第三阶段：厂商合理分工，厂家负责技术研发、产品制造、品质控制和品牌塑造等战略和营销范畴事务，商家负责一切有关于销售事务；研究得出，目前我国的农资行业处在第二阶段。总的来说农资渠道的核心是实现渠道成本、渠道效率的平衡发展！农资行业技术性、农资商业地域性决定了农资企业不可能完全依赖经销商；农资终端分散性、农资资金密集性决定了农资企业不可能离开经销商。因此，农资行业厂商分工要反对“完全依赖”和“完全自营”的两个极端方向。三、任何产业竞争都将是一场马拉松的淘汰赛，农资行业一样会经历竞争壁垒大幅提高的演变规律1.农资行业竞争的加剧主要体现在农资推力营销壁垒大幅提高和农资拉力营销壁垒大幅提高两个层面上：农资推力营销壁垒大幅提高：简单的分销和流通已经无法打开渠道和农户的大门，化肥、农药等农资企业必须采取提升终端形象、强化终端促销、加强农技培训、建立示范田、示范村等大量“深度推广”才能达成农户的接纳，同时渠道深度增加也大大拉升了企业的人力成本负担，推力营销壁垒大幅提高。农资拉力营销壁垒大幅提高：随着竞争压力的增大，首先企业在品牌传播的载体——产品概念上进行了营销创新，大量经过精心包装的产品概念开始以“农户需求”为核心展开，比如“双胞胎颗粒”饲料、平衡蛋白饲料、环保农药、少农药残留等；其次企业媒体成本大幅增加，形象代言人和媒介工具一再升级，比如西洋复合肥选择赵本山、宋丹丹代言沃夫特、陈佩斯代言史丹利、朱时茂代言金沂蒙，这些都是拉力营销费用大幅飙升的例证。当农资行业竞争壁垒大幅提高以后，竞争优势将很快从“策略领先竞争优势”转向“资源不对称竞争优势”，以“资源实力”为基础的农资企业会赢得最终战争。2.资源竞争时代，资源投入的价值观和模式有明显变化：资源投入目标——从“平均式投入”转向“目标集中投入”，通过滚动集中投入实现不对称优势；资源投入模式——从“提升式投入”转向“前置式投入”，通过前置投入时间，大幅度提高“先入为主”的先机优势，获得领先竞争。作为国内领先的农资、化肥企业，要成为伟大的品牌就更需要具备资源前置性、聚焦性投入的魄力，当然，如何做到投入最有效是企业需要思考的问题。四、作为高技术含量、规模经济明显的行业，农资行业的资本集中度提高将无可避免，产业整合一定来临！农资行业属性决定了不同品类可能资本整合路径不尽相同：比如化肥行业因为规模经济更明显，产业容量大是不是横向整合可能性更大？比如农药行业，技术创新高、细分优势强是否是更容易实现纵向整合可能性？比如种子行业，因为品牌关注度高是否意味着品牌整合可能性大？农资企业家必须深刻理解自身所在行业属性差异以及这种差异决定了行业整合方向，提前布局，获得超额资本回报！第二部分：农资化肥企业内部要素系一、农资企业商业模式与战略优智联合研究发现：对于大多数农资化肥企业而言，通常都是从某一战略模式起步，随着企业发展，通常会发展为“差异化＋集中化”模式或者“低成本＋集中化”模式综合体。丰喜复合肥、双胞胎饲料利用技术差异化、品类差异化实现高壁垒、独占式的差异化竞争，由点突破带动全线；或加大品牌推广力度，多样化的品牌推广模式、前置性的资源投入，形成良好的产品品牌、企业品牌，为销售提供背书；中化集团采取标准产品的规模化生产、标准产品的不断创新领先，大流通的渠道策略，降低品牌投入，走低成本道路的战略；湖北鄂中、六和集团采取集中化战略，分割区隔市场、集中资源、各个击破，巨量集中在单一市场所形成的品牌价值得到充分体现，区域市场广度、深度覆盖，做到局部第一，相对垄断。辽宁西洋采取“集中化+低成本”的战略，聘请赵本山作为代言人，央视、省卫视、各市县电视台广告的强力支持。同时，选择重点市场（基底市场东北，辐射华北市场）实施广告覆盖，为配合宣传推广，组建团队选择农户进行实证示范，走村串户，张贴标语，决战终端；对网络则扩大利润空间，价格透明。事实证明，成功化肥企业在市场环境变化的关键时期，总是表现出优秀的战略管理能力，即使是在前一段时期表现欠佳的企业，只要抓住市场环境变化的战略机遇，也能实现大幅度增长，重新占据竞争主动权。在农资领域除了化肥行业，其他行业那些目标远大、战略清晰的农资企业所发挥的战略影响力也超过了常人的想象。虽然近年来农资化肥企业战略水平持续提高，但在优智联合的研究案例中，还是相当多的企业因为战略失误而陷入经营低谷。二、中国农资企业区域布局（一）中国农资类企业区域市场布局主要受到以下3个要素的严重制约：1.消费区域差异大——中国农资市场是世界上最复杂的市场。因为区域土地特征不同，种植的农作物品种不同，不同的农作物、不同时期对农资产品的需求不同，因此农资消费区域差异巨大；2.行业集中度低——区域性农资企业数量众多，特别是化肥，几乎是“一县一厂”，然经过几轮市场竞争淘汰掉大部分，但目前还保持“一市一厂”的水平。数量庞大的小规模农资企业分散在各区域，使得各区域市场之间竞争状况完全不同，很难用一两种固化的竞争方法获得全面成功；3.渠道变迁迅速——当年大流通渠道体制转换为目前开放性渠道体制，很多企业大区域市场布局遇到了严重的制约。二、中国农资企业区域布局区域市场类型产品策略价格策略渠道策略全国性布局高端优势品种/细分品种/主流品牌品种中高以上价位流通为主的广度分销板块性布局多样化丰富产品线布局全价位覆盖深度分销的渠道扁平化与代理制相结合集中化布局主流产品丰富产品线中低价位为主、中价位为辅直供或1+1助销模式（二）优智联合对农资企业区域布局建议：企业在明确自身定位、区域市场定位之后要选择相应的区域市场操作策略：全国化布局：高端优势品牌和细分优势品牌适合采用；板块化布局：区域优势品牌适合在所在根据地市场深度布局，周边市场板块化重点布局；集中化布局：小型化肥、农药企业主要在一两个地级、县级市场深度集中化布局，或者以经销商机会性布局。中国农资市场区域差异性明显，企业在把握规律的同时需要尽量做到“一区一策”，根据市场需求、竞争格局、地域属性、人群消费特点等要素制定区域市场操作策略。三、建立配称一致的营销组合（一）产品要素从产品要素看，全国性综合农资企业，从产品要素看，中化集团、中华全国供销合作总社直属中国农资集团（简称中农）都坚持了全品类覆盖产品线原则，通过横向多元化形成涉及农药、种子、化肥等多个农资产品领域，纵向延伸上下游产业链，通过低成本和政府背景信任统领全国市场；区域强势品牌主导产品线都是在化肥、复合肥、农药、种子、饲料等农资产品之中的一到两个，甚至只有一个复合肥，主要是以长和深的产品线设置以及差异化的产品来覆盖更多细分市场，从而在一个有限区域或农资产品大类实现市场深度占有。关于化肥企业产品策略：1．随着我国入关后农业形势的变化，新型的复混肥料品种将进一步得到发展，如添加各种微量元素的作物专用肥、有机-无机复合肥、能与农田喷灌相结合的各种液体肥料、悬浮肥料等将会得到重视和开发；2．要不断开展科技创新,将企业的产品努力挖掘差异化：如专用肥、平衡肥、缓释肥、节水肥、绿色肥等；3．散装掺混肥料在今后的肥料市场上将占有一席之地；针对不同的细分市场，选择合适的差异化产品。这对企业提出了很高的要求：首先，要对创造性产品具备良好鉴别能力，才能引领行业潮流。其次，要具备强大的营销整合能力，再好的眼光开发了再好的产品，如果没有迅速的市场推广能力，就难以成为真正的领先者；最后，需要得到销售渠道的高度合作。三、建立配称一致的营销组合（二）价格要素从价格要素看，全国性综合农资企业产品价格多属于中低价位，通过保持价格刚性的策略塑造自身的价格标杆形象，通过价格调整，影响农资市场，起到调控市场的作用；区域强势农资产品价位多样化，并且集中在中高档价位，其价格体系中预留了更多利润给渠道成员或作品牌推广。（三）渠道要素从渠道要素看，全国性综合品牌主要依赖消费者高忠诚度的指名购买，所以中化和中国农资集团都采用重广度分销、轻终端推销的渠道模式，这与其垄断型的品牌地位是一致的；区域强势品牌重视当地市场深度分销和强有力的终端掌控，人员配置更多，终端投入力度更强。1.关于农资化肥渠道策略：（1）降低渠道重心精耕细作——变“机会主义型的猎手”为“精耕细作的农夫”；渠道适度扁平化、贴近消费者做普惠制的服务，进行终端资金和农户拦截。（2）区域市场滚动发展——通过样板市场或利基市场的建设不断影响周边其它市场，实现以点带面、“中心造势，周边取量”的市场效果。把有效的资源投入到局部市场上去，通过区域市场的动态滚动发展和有机组合，实现营销资源的有效配置。（3）打造核心经销商队伍——厂家打造核心经销商队伍，要求经销商与厂家一道共同投入资源做市场，要求经销商认同厂家的发展理念和实现这些理念的路径。通过打造核心经销商队伍掌控核心市场，通过核心市场的带动和影响形成连片的“根据地”，进而实现复合肥企业在全国市场的谋篇布局和战略布署。核心经销商应该具备以下特点：销量比较大；网络覆盖率较高；在当地有一定的人际网络和关系背景；具备人员、车辆和其它优势营销资源；愿意主动配合厂家去开拓市场。（4）资源聚焦，锁定核心终端——按照市场容量、