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1第二部分分之合经营操作步骤第一章概念及作用中国入世的那一刻2001年11月11日那一刻，中国如巨舰入海，浪花飞溅，波摇万里，气势恢宏。在那一刻，我们真正感受到了中国入世对中国、对世界的份量。2001年12月11日，经过长达15年的艰苦谈判，中国正式加入WTO。在短短三年中，中国清理修改了2500多项法律法规，废除了其中的800多项。从世界经济发展史中窥探企业发展本质美国经济学家德隆：从旧石器时代到公元2000年的250万年间世界经济的发展状况为：到公元1500年前，人类花了99.4%的时间，使世界人均GDP达到了90国际元，然后花了0.59%的时间，到公元1750年，达到了180国际元。从1750年到2000年，即在0.01%的时间里达到了6600国际元，增加了37倍。换句话说250万年来人类97%的财富是在过去的250年完成的。带来这250年财富迅速增长的机制就是市场经济。2中国经济十年磨一剑入世后11年的今天，0.5天的经济产量，相当于1700年乾隆盛世时全年产量；1天相当于1820年全年产量；5天相当于1949年全年的产量。新中国成立后的经济增长已远远超过了之前1000年的增长总量。更重要的是62年来，我们完成了300万亿，但近10年却完成了200万亿。这是为什么？为什么10年干了700多年的事情？创造了700多年的总财富？对我们中国当今的企业掌门人又有什么启示呢？世界是一个“地球村”，更是一个大的经济实体，中国打一个喷嚏，全世界经济都“感冒”。所以我们国家也是一个经济实体，其实每家企业也是一个经济实体。一个国家要想健康快速的发展，那么这个国家的经济发展模式就要与外界接轨，那么这个世界当今的经济模式主流是“市场经济”。假如这个国家的模式是“计划经济”，那么就会大大影响这个国家的经济发展，朝鲜、古巴就是最好的例证。所以入世之初我们国家就提出了“大市场，小政府”的理念，同理可证3在公司内部的市场也要靠上帝之手去平衡和调节，也就是“大公司，小实体”。推进3个世界500强的上帝之手稻盛和夫1959年白手起家创建了京瓷，当时员工只有28人。但仅仅52年他却先后创造了3个世界500强，即京瓷、KDDI、日航。更让世人震惊的是，78岁高龄的他，2010年2月1日接受日本政府的恳请，出山拯救已破产重组的日本航空公司，他仅用了10个月，就创造了日航历史上空前的1580亿日元的空前利润，并成为全球盈利最高的航空公司，一举推进了第3个世界500强。这套2006年前被称为绝密的“经营管理模式”究竟是什么，如何操作，才能在我们的企业落地、生根、发芽？但让我们司空见惯的是在我们中国的各中小民营企业，外部是纯种的“市场经济”，但企业内部却是高度的“计划经济”“血缘经济”“混合经济”“稀里糊涂经济”等等，几种经济不搭界、不咬合就会大大影响企业的健康和发展，就变成了“逆势而为”，企4业就会乱象丛生，按倒葫芦起来瓢。所以这是“乱源”的核心，也正如“为有源头活水来”一样，只有开启企业内部市场经济这个源头，企业才能健康发展。所以企业内部也必须实施“大市场，小管理”的经营管理理念。综上所述，我们的国家加入了世贸组织，国家的经济得到了空前的发展，但我们的企业是否加入了“世贸组织”，也就是说我们企业内部是否是市场经济？有些矛盾——不可调和纵观人类历史，有两种战争模式:一是国际战争——经济改革；二是国内战争——政治改革。国际战争的直接根源——经济及财富。国与国之间战争的勇气因贸易而坚定，新的力量因征服而来，当地球有限的资源面对人类无限的欲望时，争夺和冲突不可避免地贯穿了整个历史，直到贸易战代替了为贸易而战争，谈判桌代替了战场，合作共赢代替了掠夺者。所以市场经济（自由交易）是解决国际5战争的根本手段，也是解决企业内部矛盾的上帝之手，是企业不可或缺的经营和管理手段，是企业最大、最核心的经营和管理。也就是说离开“市场经济”谈经营和管理无异于“舍本逐末”，是舍弃经营管理的根本、主要部分而去追求枝节。而应该“舍身取义”抓经营和管理的主要矛盾，才能把企业推向健康发展的轨道而成为百年老店。国内战争的直接根源——政治及权力。创造与规模相适应的复合大脑例如许多脊椎动物身子大了，头脑发展没有跟上，而最终灭绝。企业也是如此，所以我们必须创办一个“与规模相适应的复合大脑”。因为在独裁者的领导下，一个机构是不能发展成为一个成功的组织。如果独裁者知道所有问题的所有答案，那么独裁模式是个最有效的管理模式，但没有独裁者能做到这一点，将来也没有人能做到。第二章分之合经营管理模式我们生活在“关系”中——分之合经营管理模式正是解开这个核心“关系”的钥匙，他是企业内部市场经济的具体体现，他吻合6了社会关系的最大规律——交换！交换是人的本质之一，它和语言一样长久，是人类区别于动物根本之一。它的每个操作步骤皆为落实“内部市场经济”的方法和步骤，它就像WTO一样神奇、神圣。它是企业内部不可调和矛盾的最终解决方案。一、什么是分？分就是分工，又叫组织细分。鸟多了要分窝、猴多了要分群、树大了要分枝、儿子多了要分家、企业大了要细分组织，这是亘古不变的自然规律和社会规律，顺它者昌，逆它者亡。分又叫定位。对于企业来说：“定位定乾坤。”一点也不错。所以佛语云：凡人、凡事、凡物皆有其定位。就像太阳、地球、月亮皆有其定位，三者皆不能越雷池一步，各行其道，各显其能，各显神通。三者胆敢有一者造次、越轨，那将使宇宙大乱，人类瞬时烟飞灰灭。同样企业已滚雪球似的发展了几年，乃至几十年。雪球越滚越大，越滚越肥，里三层外三层包的严严实实，致使老板和其他经营者即使有千里眼、顺风耳也难以看清企业7的实态，听清产品的“窃窃私语”和“哭泣声”。当问经营者们：你今天到底赚了多少钱，能精确到个位还是……？经营者一脸茫然的说：“大概……可能……不太清楚……这么大企业怎能知道每天赚了多少钱，这不是天方夜谭吗？”但是，一个经营管理者如果不知道当天企业到底花销了多少费用？具体赚了还是赔了？这些基本的数字信息不清楚或不太清楚，也就是说，你不了解当天企业的能见度、经营实态、真实状况，那你怎样对第二天进行改进，怎样对第二天进行决策。今天不清楚，明天不清楚，后天你还……长此以往，这样做企业不正如盲人摸象吗？没有办法让自己清楚当天的利润、当天的各项费用，第二天就无法下手经营和管理，就无法进行决策。所以你不是合格的经营管理者，但你确实还在其位，只能说你在其位不谋其政了。在表达上或许稍有过激之处，“你不是合格的经营管理者！”写作本章是想表达我这一观点，特别是在这个昏迷的时代，我发自内心大声疾呼。我希望人们了解我焦急8的心情，理解我叱咤一般激励的言辞。我希望，有更多的合长、员工认真阅读后，能够把我们企业经营的更加出色。分的目的：分工的核心目的是提高生产效率；同时让经营者对企业的角角落落、旮旮旯旯、各个工序的时量、数量、质量时刻清楚明白，完全达到目视化经营，目视化管理；最终达到持续降低成本、消减费用、保证质量、确保交期。二、什么叫合？什么是合？合就是在分的同时，更能有机的合在一起。合的目的是让各分之合组织及分之合组织内部形成真正团结合作的团队，这也是为什么称之“合长”的原因，也是合长的主要功能之一。因为任何一个“成品”的产生都不是单个人所能完成的，都需要相互帮助，相互配合。三、什么是分之合？分之合是企业的一种经营体制及核算机制。就是分中合，合中分。即要把“东北乱炖”式笼统经营模式，让经营者一目了然，达到提高生产效率、达到经营的目视化管理。更要根据企业的战略9需要，把各个分之合组织有机的合在一起，让其形成强大的战斗力。四、什么叫经营？经营的原点、原理、原则——销售额最大化，费用最小化。利润无须强求，量入为出，利润随之而来。经营者无不追求利润，但许多经营者认为，要增加销售额势必增加费用，这就是所谓的常识。但是，如果把“销售额最大化、费用最小化”作为经营的原点，那么，在增加销售额的同时，不是增加费用，而是保持费用不变，可能的话还要降低费用。增加销售的同时还要降低费用，这不是随便就能做到的，它需要智慧、创意、创新。作为经营常识，大家都认为销售额增加，经费随之增加。但这不对。因为超越“销售增，经费也增”这一错误的常识，为做到“销售额最大化、经费最小化”，开动脑筋，千方百计，从中才会产生高效益。举例来说，假定现在销售为100，为此需要现有的人员及设备，那么销售额增至150，按常理，人员、设备也要增加50%才能10应付。但是做这样简单的加法，绝对不行。销售增至150，通过提高效率，本来要增加5成人员，压缩到只增加2—3成，这样来实现高收益。增加销售，公司处于发展期，正是搞合理化建设、提高效率，变成高收益企业千载难逢的机会，可是大多数经营者却在企业经营景气的时候放松管理，坐失良机。五、分之合模式的目的：（一）提高劳动生产效率：正如亚当·斯密在《国富论》所说：“在一个未开化的社会中，由一人承担的工作，在一个进步的社会里，一般都由几个人分别承担。”1.工人的熟练程度的增强必然会提高生产效率。2.节约从一个工作转向另一个工作所花费的时间。3.使劳动得以如此方便和简化的所有机器发明，最初似乎都是由于分工。当人们的全部注意力都集中在一个单一目标，而不是分散在许许多多不同的事物上时，他们就有可能发现比较容易、比较迅速达到任何目的的方法。亚当·斯密说“分工最细的那些11制造业中所使用的机器，最初大部分都是普通工人发明的，他们每个人都从事非常简单的操作，自然会用心去找出完成工作的比较容易比较迅速的方法。”（二）分之合经营的初衷是培养员工的企业家精神：分之合经营就是把公司分成若干独立核算的小集体。分之合领导人按照一个小企业，小商店的方式独立经营，自食其力，自负盈亏。各分之合要想生存下来，就必须全力以赴，置之死地而后生，面对绝境，人的潜力是巨大的，这正是分之合能够顽强生存下来，并坚实成长起来的原动力。分之合领导人就是通过分之合经营得以在“商海”中锤炼，而让企业永远得不上“大企业病”。（三）中小企业像脓包，长大就破。就是说企业越肥大，就越难以掌握企业的实态；越难以弄清企业的损失和浪费；也就无法下手进行必要的经营改善。而且还会在经营方向的决策上发生错误。（四）一日一结算（日清日结、才能日12清日高）。从以上思路出发，在企业迅速成长，组织日益扩大时，为了更有效地经营企业，我们就要把企业分小。在每个小的组织里，对每天的销售额及费用有个明确的明晰，能够迅速明确的把握，并加以改进，这就是“分”，是企业做强做大的“原动力”；是所有企业不可回避的“难题”。（五）确立与市场价格直接相联接的分部门的单位时间核算制度。1.在商品被要求大幅降价今天的商业环境里，经营不能不跟上时刻变化的价格。2.工业商品，通常要经过几道工序才能形成商品。在各个阶段的制造过程中，需要加上原材料费、人工费、折旧费、水电费、杂费等等，商品的制造成本就是各道工序费用的合计。但另一方面，商品的销售价格，却与这种叠加的成本没有关系，而是依照市场原理决定。就是说，你只能依照客户的要求定价销售。在这种情况下，要做出利润，只有用低于市场价格的成本生产商品。而且市场价13格天天都在变动。如果商品的价格在不断下降，而你事先不能采取有效措施，或者你的对策失误，那么不但做不出经营者预期的利润，而且很快就会出现亏损。所以事后的成本计算没有意义。我们需要的是现在企业处于什么样的经营状态，现在应该采取什么样措施为好的“活生生的数字”，这就是“数字舞”。3.按照“销售额最大，费用最小”的原则，各道工序在做到费用最小的同时，也必须努力做到销售最大。为此必须让各道工序的领导人自己知道工序销售额是多少？这个销售额是怎么发生的？4.为此，我们要把整个生产过程分割成小的工序作业单位，借以明确各道工序的收支核算，并在各个工序之间实行公司内部的买卖。如果各道工序的半成品卖给下道工序，工序之间形成买卖关系，那么，各道工序完全可以像一个独立的中小企业一样，成为单独的核算单位。这样一来“销售最大化，费用最小化”这一经营原则，在每个“独立核算的中小企业”就能付诸实践，这14样的作业单位就是分之