分散经营

分散经营分散经营•一、集权分权问题•二、为什么要分散经营•三、分权单位的组织•四、为分权经营单位建立业绩指标•五、小结一、集权和分权问题•组织结构的种类1.直线型2.直线职能型3.事业部制型4.分权化组织结构5.矩阵制一、集权和分权问题1.直线型•优点•缺点•适用范围一、集权和分权问题2.直线职能型•特点•优点•缺点•适用范围一、集权和分权问题3.事业部型•优点•缺点•适用范围一、集权和分权问题4.分权化组织结构•优点•缺点微软公司Microsoft视窗产品部WindowsGroup办公产品部OfficeGroup商业方案部BusinessSolutionGroup微软网络部MSNGroup服务器和开发工具部ServerandToolsGroup移动装置部MobileDevicesGroup家庭娱乐部Home&EntertainmentGroup一、集权和分权问题5.矩阵制•优点•缺点一、集权和分权问题•分散经营的动因•阿尔弗雷德.钱德勒——分散经营的必要性•主要问题•解决方法二、为什么要分散经营•企业环境保罗.劳伦斯和杰.洛儿托R.L达夫特——机械形式、有机形式二、为什么要分散经营•信息专门化•反应的及时性•为中心管理层节约时间二、为什么要分散经营•计算的复杂性•基层管理人员的培训•基层管理人员的激励机制三、分权单位的组织•分权组织单位的形成主要取决于计量产出的困难性和所赋予基层管理人员的自主权和责任三、分权单位的组织•财务成果计量标准适用于以下五种类型的分权经营单位：1.标准成本中心2.收入中心3.酌量性费用中心4.利润中心5.投资中心三、分权单位的组织1.标准成本中心前提：能够定义和计量产出，明确产生每单位的产出所需要的投入量行业：制造业、服务业三、分权单位的组织•特点：1.管理者对于业务量差异不负责，对外部决策要求的效率负责；2.管理人员对收入和利润不负责，遵循质量和时间标准；3.中心管理层做决策，制造单位不做任何决策•业绩考核标准：成本三、分权单位的组织2.收入中心目的：组织营销活动特点：1.只对收入负责，不对成本负责；2.如果有制定价格的权力，则对毛收益负责；3.如果没有制定价格的权力，则对销售量和销售结构负责三、分权单位的组织•业绩考核指标选择——追求边际贡献最大化•发展：利用作业成本法向利润中心转变三、分权组织单位3.酌量性费用中心前提：适用于所有生产产品无法用财务指标来计量的单位，或者那些耗费的资源（投入）与取得的成果（产出）之间没有密切关系的单位。行业：行政管理部门如会计、研究开发部门三、分权组织单位3.酌量性费用中心的特点：（1）难以确定适当的预算、质量和服务标准；（2）在确定了的预算水平下超支或不足不一定是不利因素；（3）更加依赖于博学专业人士的判断。三、分权组织单位4.利润中心定义：指拥有产品或者劳务的决策权，对成本、费用和利润三者都负责的责任中心。特点：在利润中心里，管理人员有几乎全部的经营决策权并根据利润指标对其作出评价。三、分权组织单位5.投资中心定义：是具有利润中心的所描述的全部职责，同时对于营运资本和有形资产也具有责任和权力。三、分权组织单位标准成本中心收入中心酌量性费用中心利润中心投资中心四、为分权经营单位建立业绩指标1.控制规则（集权）经营规则：应该做什么、必须做什么强制规则：违背经营规则的后果（eg.）T:分权经营单位的经营原则与强制原则与上述是否相同？（不同）经营规则：根据企业自身目标——赋予决策权强制规则：采用一个激励方案——提供动力（eg.）四、为分权经营单位建立业绩指标2.业绩衡量标准在以上五种分散经营中心里，需要制定一个业绩衡量标准，以此来指导管理者的决策并评估其经营业绩和经营成果，然而做到这些是非常困难的（*）。最见解性观点阿尔弗雷德·斯隆（通用-组织原型的理论），他和他的财务主管纳森·布朗用“具有集中控制的分散经营责任制”表述了他们的观点：“良好的管理制度应该是集权和分权二者之间的协调，或者是具有集权控制的分权制度。”3.具有集中控制的分散经营责任制•在集中决策的条件下基层管理人员遵循指导他们如何行动的详细经营规则。•在分散经营条件下经营规则的详细程度大大降低，因此业绩评价更为困难。因此，经营规则可以分为限制条件和目标两部分（*）。四、为分权经营单位建立业绩指标四、为分权经营单位建立业绩指标建立完善的奖励或者激励制度例如：管理人员接到部门收入最大化的指示——》销售部门：销售收入最大化——》生产部门：产量、成本、质量衍生出问题：一是：某些部门为了完成自己的目标会牺牲其他部门的利益（*）。二是：仅仅用财务指标作为业绩评价的标准已经出现了很多缺陷，许多人建议结合非财务指标（第8章）。4.机能失调问题•标准与目标不一致性——一组平衡的标准而不是单一标准（eg.）•因为，任何单一标准都可能使得分散经营的单位受益，而牺牲了整体利益。•目标不一致的原因：第一：社会科学和经营管理的计量改变了客观环境和观察者。第二：大多数经营业绩计量标准是以内部业绩为基础，而没有考虑外部机会。四、为分权经营单位建立业绩指标四、为分权经营单位建立业绩指标4.机能失调问题第三：单一计量标准并没有考虑到当前活动对未来经营所带来的后果。首先，重点集中在短期的经营成果上，忽略了长期影响；其次，一个时期内业务活动所具有的特点和长期的经营成果也难以客观地得到反映和计量。最后，不能把在一个时期内创造的价值和破坏价值活动结合在一起。•外部性的问题在分散经营中，一个独立单位的业务活动可能会影响到其他单位的业绩计量，这是组织机构之间的相互作用造成的。•价格（转移价格）和成本财务指标上的相互影响•质量、时间等非财务指标上的相互影响四、为分权经营单位建立业绩指标四、为分权经营单位建立业绩指标•外部性的问题因此，单独的基层单位的业绩计量标准应把反映其他组织单位（甚至是整个企业）的业绩成分包括进去，即强调企业的整体利益。这将鼓励各部门管理者的相互沟通和合作。•过度消费问题如果部门经理放弃财务业绩，偏爱追求在职消费，财务业绩评价指标也失去功效。同时，一些管理人员会追求“帝国大厦”的行为，尽量扩大其所管理的组织规模。四、为分权经营单位建立业绩指标•企业从事经营的复杂环境使得任何一家具有一定规模的公司都不可能进行集中控制管理，进行分权经营可以采取多种形式。•分权经营对组织复杂的经营者来说是必不可少的，但是也为其自身带来了许多问题，这是分权经营固有的成本。•平衡记分卡法是传递企业战略目标和授权给分权经营单位的一种新方法，它允许在经营决策中有这种判断和经验方面的因素。五、总结