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目录１.什么是“丰田的问题解决”？２.日常工作中的基本意识３.丰田所谓的“问题”？４.问题解决的具体行动・步骤Step１.明确问题Step２.分解问题Step３.设定目标Step４.把握真因Step５.制定对策Step６.贯彻实施对策Step７.评价结果和过程Step８.巩固成果23479141721263436392１.什么是“丰田的问题解决”？丰田工作方法(TBP),是指在日常工作中具体实践“ToyotaWay”的工作方法。TBP的核心是以“基本意识”为指导的问题解决法。TOYOTAWAYTOYOTAWAY有两大支柱，即“智慧与改善”和“以人为本”。丰田要求所有丰田人都要执行以下两个行动准则:“不满足于现状，为追求更高的附加价值而不断努力”；“尊重所有相关人员，将个人的成长和公司的成长紧密联系在一起”。ToyotaWay丰田工作方法（丰田问题解决）ACDP１.明确问题２.分解问题３.设定目标４.把握真因５.制定对策６.贯彻实施对策７.评价结果和过程８.巩固成果客户至上经常自问自答“为了什么”当事者意识可视化根据现场和事实进行判断彻底地思考和执行速度・时机诚实・正直（实事求是）实现彻底的沟通全员参与3２.日常工作中的基本意识实践问题解决时需具备的“基本意识”详述如下：经常自问自答“为了什么”速度・时机诚实・正直（实事求是）当事者意识实现彻底的沟通根据现场和事实判断彻底地思考和执行不要将当前的手段与目的相混淆，应常常自问：“真正的目的是什么？”迅速对应客户需求，贯彻实施对策。如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良机。如实按照既定的工序开展工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。只有认识到自己是当事者，才能理解工作的使命和价值，产生自豪感。才会去思考“我要怎么做？”，“我一定要做到”。诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动提供协助。抛弃先入为主的观念，以客观的心态去观察事物。不要混淆臆测与事实。再三思考，怀着“决不放弃”信念和坚韧不拔的精神，将工作进行到底。客户至上在为本部门或公司开展工作时，应始终将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作是“客户”。全员参与动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。可视化将问题用一目了然的方式显现，并与相关人员共享，促使新的发现。另外对信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行可视化处理。4３.丰田所谓的“问题”？理想状态现状何谓“问题”・・・・・・差距＝问题问题的种类现状理想状态理想状态发生型问题・已经明确了的理想状态（标准值・目标）和现状之间的差距差距差距现状解决问题设定型问题・设定更高的“理想状态”（标准值・目标），有意识地创造出来的差距。去年：40%★市场占有率下降★要提高市场占有率现状：30%现状：40%中期计划：50%10%10%·如下图所示，丰田将“问题”定义为“现状与理想状态之间的差距”。·如下图所示，问题又分为“发生型问题”和“设定型问题”两种。5如何发现问题・・・・・・要发现问题，需要经常保持高度的问题意识，不断审视自己的工作。要有不满足于现状的精神，常常思考：“这样真的行吗？能不能做得更好？”▼如何保持高度的问题意识自己工作的基本功要扎实明确自己工作的目的站在客户角度考虑问题对变化保持敏感度了解竞争对手水平…etc.·摒弃”有问题不是好事”的意识·通过对细微变化的捕捉来增强问题意识保持高度的问题意识小K随意打开电视，电视里正在播放一个介绍某酒店为提高顾客满意度而开展改善活动的节目。刚开始小K看得漫不经心，但渐渐地他被这个节目的内容吸引了。这家酒店的座右铭是“让顾客感到宾至如归”。他们对曾经住宿过的顾客的喜好进行详细调查，从而努力提高服务质量。比如，顾客第一次住宿时要求在房间中增加衣架，那么在他下次预定房间的时候，酒店便会注意提前在房间添加好衣架；而在怕热的客人入住以前，他们会把房间温度设定得低于通常的温度。“如果等顾客提出自己的要求后才开始行动是不合格的。想顾客所想，为顾客提供完美的服务才是我们的工作。”看着酒店员工愉快接受采访的样子，小K非常感动。小K开始反思自己的工作。“是啊！对在总务部门的自己来说，公司的同事就是自己的顾客。”而在此之前他从来没有这么想过。认识到自己的工作属于提供服务的性质以后，再反思自己的工作，小K意识到在接待同事的态度和服务内容方面都需要大幅度的改进。比如，在总务部，每个月都会有很多同事询问诸多关于办事手续等方面的问题。其中有许多问题是重复的，老实说总是回答同样的问题难免让人厌烦。但是，如果主动将有关手续办理的信息整理成简单易懂的资料提供给员工，那不就可以避免这样的问题发生了吗？6ACD４.问题解决的步骤・具体行动８步骤具体行动Step８.巩固成果Step７.评价结果和过程Step６.贯彻实施对策Step５.制定对策Step４.把握真因Step３.设定目标Step２.分解问题Step１.明确问题（１）思考工作的“真正目的”（２）思考工作的“理想状态”和“现状”（３）将“理想状态”和“现状”之间的差距“可视化”（１）将问题分层次、具体化（２）选定要优先着手解决的问题（３）“现地现物”地观察流程，明确问题点（１）下定自己解决问题的决心（２）设定定量、具体且富有挑战性的目标（１）抛弃先入为主的观念，多方面思考要因（２）现地现物地确认事实，反复追问“为什么”（３）明确真因（１）齐心协力，迅速贯彻（２）通过及时地汇报·联络·商谈共享进展信息（３）永不言弃，迅速实施下一步对策（１）对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息（２）站在客户·丰田·自身的立场上重新审视整个过程（３）学习成功和失败的经验（１）将成果制度化并加以巩固（标准化）（２）推广促成成功的机制（３）着手下一步的改善（１）思考尽可能多的对策（２）筛选出附加价值高的对策（３）寻求共识（４）制定明确具体的实施计划以下是“丰田的问题解决”8步骤和每步的具体行动。我们将在后面对每一个步骤依次进行详细说明。整体P7参考）问题解决的8个步骤与TBP报告书的关系Step８.巩固成果Step７.评价结果和过程Step６.贯彻实施对策Step５.制定对策Step４.把握真因Step３.设定目标Step２.分解问题Step１.明确问题标题问题解决的8个步骤TBP报告书●●●●●●8Step１.明确问题■步骤（１）思考工作的“真正目的”（２）思考工作的“理想状态”和“现状”（３）将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化－将模糊的问题意识明确化－差距对目的的达成是否有贡献？理想的状态是？可视化真正目的贡献理想状态现状在能够设定明确的标准的情况下，可以将理想状态认定为标准(理想状态=标准)。问题工作的“真正目的”为客户提供性能优异，品质优良，价格实惠的商品工作的目的提供生产好车的图纸工作部门⇒让顾客能够高高兴兴购买丰田车、乘坐丰田车确保生产好车的利益创造生产好车的生产线购买质优价廉的零部件避免浪费、不均衡、蛮干使好车畅销为生产更优质的产品制定经营计划绘制图纸设计生产线决定需要采购的零部件制订生产计划展开促销活动制作决算清单【开发】【生产技术】【采购】【生产管理】【销售】【财务】例）追溯目的之后的目的只有符合“丰田宗旨”的，才被看作是工作的“真正目的”丰田宗旨：通过生产商品，对社会对顾客做出贡献步骤１.思考工作的“真正目的”9⑵将目的具体化。例如：·做什么？·谁？·怎样做才能最清楚明了？·为了谁？思考“为了什么”虽然可以大致把握目的，但从“谁”、“做什么”、“怎样做”的角度来考虑，可以进一步将目的具体化。此刻要特别注意，语言描述要通俗易懂。比如“令人满意的服务”，对“满意”的解释就是因人而异的。因此，描述目的时要让人可以联想到实际发生的情况，准确传达出想要说明的内容。对于销售业务这样需要通过他人来达成目的的情况，应明确是“由谁”来实际的推进工作。避免浪费、不均衡、蛮干(无附加价值、不一致、超负荷)要发现问题，应常常反思“现状真的可以吗？”特别要审视工作中“是否有浪费、不均衡、蛮干的现象？”对无附加值的“浪费、不均衡、蛮干”的现象，应彻底排除。后道工序也是客户在丰田经常说“客户至上”。在丰田，后道工序也被看作是客户。即使是事务性和技术性的工作，也一定有工作的流程。我们在工作中应考虑后道工序的需要，在必要的时间内按照其要求提供所需的品质·内容·服务，贯彻实践“JustInTime”的原则。10模糊的“理想状态”⇒使顾客了解花冠具体的“理想状态”⇒配合促销的时期，使来店的家庭用户的80%能够了解卡罗拉的特征理想状态和标准一致的情况-(组装)可动率97%以上-(机械)部件装配可动率95%以上-(铸造)次品率在1%以下步骤２.思考工作的“理想状态”和“现状”◆把握现状具体思考：＊谁？＊何时？＊做什么？＊做到何种程度？＊结果如何？◆思考工作的“理想状态”工作的真正目的与理想状态的区别工作的真正目的应该包含以下要素：“谁”“为了谁”“做什么”“怎么做”。理想状态，除上述几点要素外，还要加上“何时”“做到何种程度”这两个要素。11步骤３.将“理想状态”和“现状”之间的差距可视化充分把握现状后，要明确现状和理想状态之间的差距，并将之可视化，使任何人都能明白。事务人员和技术人员的工作，不像工厂那样有作业标准，因而问题往往不容易显现出来。正因为如此，更有必要将之可视化，否则问题将始终是模糊不清的。制定销售计划、规定交货期、在设计图中填写实施项目，将计划的进展情况图表化、将方针书面化、进行彻底的成本管理等等，以某种形式将问题“可视化”是很必要的。一目了然的管理在丰田，为促进相关人员之间的信息共享和问题意识，常常要求“一目了然的管理”。例如，为了实现任何人都可以了解业务进展情况，制作并公开业务日程表，这就可以被称作“一目了然的管理”。常常将问题“可视化”并共享，对有效实施对策是至关重要的。12Step２.分解问题将大而模糊的问题分解，整理成自己能够着手解决的具体问题。先分解问题，然后决定要解决的问题的优先顺序，接着亲自“现地现物”地去观察产生问题的流程，搜集定量、定性的事实信息，明确问题点。应注意避免出现尚未充分分解问题就进入下一步的情况。-将问题分层次，通过事实明确问题点-■步骤１.将问题分层次，具体化２.选定要优先着手解决的问题３.“现地现物”地观察流程，明确问题点大而模糊的问题问题问题问题问题要优先着手解决的问题问题问题问题问题问题点分解what?where?when?who?再分解决定优先顺序观察流程(现地现物)问题点要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节13例）寻找“未达成销售目标”的问题的切入点What：按车型Where：按地域，经销店，销售途径(是店头还是访问)When：按月、周、平日或周末Who：按出生年龄，本公司客户还是其他公司客户…etc.■详细说明步骤１.将问题分层次、具体化要将这种大而模糊的问题无遗漏地加以分层(细分)，整理成一个个具体的问题。分层次时的切入点虽然很多，但要从中筛选出所有一开始就认为有可能的切入点。很多时候，可以以“什么（What）”，“哪里(Where)”，“何时(When)”，“谁(Who)”为切入点来加以整理。另外，在解决问题时，要避免因急于解决问题在问题分解的阶段就制定对策，而跳过明确问题点及查找真因等步骤。应在将问题充分具体化的基础上，按照问题解决的步骤切实进行分析。优先顺序重要度能够对“理想状态”做出多大贡献(范围，程度)？紧急度扩大倾向不立刻处理，是否会造成严重后果？若置之不管，其影响及程度是否会扩大？步骤２.选定要优先着手解决的问题首先决定要解决问题的优先顺序，再逐一加以解决。在决定优先顺序的时候，需要从“重要度”，“紧急度”，“扩大倾向（严重化）”的角度出发综合地进行判断。步骤３.“现地现物”地观察流程，明确问题点事务人员和技术人员的工作的流程往往是看不到的。所以很难像工厂作业那样可以追溯一道道工序，用眼睛实际地确认问题。但是，不存在没有流程的工作，