北大纵横-鲁能物资-经营模式借鉴报告

探索传统物资企业发展现代物流的新路子北大纵横管理咨询公司——鲁能物资经营模式借鉴报告战略咨询项目第二阶段汇报-模式借鉴鲁能物资集团有限公司ALLPKU北大纵横2019/8/302003SLMGC-PREZ022目录•华东电子公司——实现商流和物流的成功结合3•上海物资（集团）总公司——制定现代物流发展战略规划，明确企业发展定位11•广东物资集团公司——适应入世开拓发展空间，改造传统流通发展现代物流业24•中国物资储运总公司——全力打造企业核心竞争力47•中国铁路物资总公司——中铁现代物流科技股份有限公司战略规划介绍68战略咨询项目第二阶段汇报-模式借鉴鲁能物资集团有限公司ALLPKU北大纵横2019/8/302003SLMGC-PREZ023华东电子公司实现商流和物流的成功结合•华东电子公司原来是一个物资企业，主要面向电子行业的生产企业提供材料和设备。•80年代末期，由于物资资源不足和需求不旺，这家企业开始经营家用电器，在开展业务初期，这家企业的家用电器业务曾经被上级主管单位视为不务正业。•经过十几年的发展，现在，这家企业成为多家国内外知名家用电器企业产品的总经销和总代理，形成以批发为主、零售为辅的经营格局，建立起基于分销的批发、零售、仓储、运送（配送）、安装、维修一体化的区域性分销网络和物流配送网络，已经成为以家用电器分销为主的物流配送企业，同时，也是所在城市中最大的家用电器分销和物流配送服务商。•由于建立了拥有自己品牌的物流配送网络，这家企业改变了过去依附于制造商的局面，变“被制造商选择”为“选择制造商”。这家公司已经从生产资料企业转变成消费资料企业，企业的家用电器业务已经成为龙头业务。背景介绍战略咨询项目第二阶段汇报-模式借鉴鲁能物资集团有限公司ALLPKU北大纵横2019/8/302003SLMGC-PREZ024企业发展历程时间业务发展80年代末期开始小家电经营，以批发为主90年代初期小家电经营形成规模，主要产品为电暖气、微波炉和电话机，国内知名品牌的总经销或总代理，以批发为主，负责仓储和运送1995年开始经营家用空调，家用电器经营与物资经营和物业管理并举成为三大业务支柱1996年继续扩大家用电器经营规模，同时利用闲置的库区土地，建设简易库房，扩大仓储规模1997年进入家用电器零售市场，成立自有家用电器商场，形成自有商场、普通商场、超级市场、家用电器零售和批发市场的销售网络1998年组建家用电器维修中心，开展空调的安装和售后服务业务，加大家用电器的资金和人力投入，实施战略转移1999年家用电器经营成为龙头业务，形成了城市内批发、零售、仓储、运送（配送）、安装、维修一体化格局，并向周边地区发展，设立办事处和周转库2000年形成了批发、零售、仓储、运送（配送）、安装、维修一体化的区域性分销物流网络，发展连锁经营，扩大知名度，建立自己的品牌战略咨询项目第二阶段汇报-模式借鉴鲁能物资集团有限公司ALLPKU北大纵横2019/8/302003SLMGC-PREZ025为什么实施新的战略•为什么开发家用电器业务？或者说，为什么实施新的战略？一方面，随着指令性计划（计划内）物资的逐年减少，优势物资的来源在减少；物资供应的对象主要是电子行业的生产企业，而所在区域及周边地区的电子企业发展状况不好，需求减少，市场萎缩。•是继续开发物资市场，还是进行战略调整？当时，这家企业至少有两种选择。一种是继续从事物资经营，调整行业和用户，就是改变面向电子行业的物资供应，发展其它行业的用户，那么，首先的问题是从事物资经营需要的资金，而这家企业没有足够的流动资金，在资金上没有优势，经营物资受到资金的限制。•为什么选择经营家用电器呢？主要考虑到对电子行业比较熟悉，过去是为电子企业提供材料，后来，转变成为电子企业销售产品。虽然过程改变了，但是，相对其它行业而言，还是有一定的经验。战略咨询项目第二阶段汇报-模式借鉴鲁能物资集团有限公司ALLPKU北大纵横2019/8/302003SLMGC-PREZ026为什么经营家用空调•过去一直经营小家电，到1995年，为什么开始经营家用空调呢？为什么选择了空调？而不是选择电视机、洗衣机和电冰箱等产品。如果当时选择了上述产品，后来，就不会有机会建立更为复杂的、如此全面的分销物流体系，也就是说，无论是买小家电，还是买电视机、洗衣机和电冰箱都不需要更多的服务，至少电视机、洗衣机和电冰箱等产品是不需要上门安装服务的，因此，也就不会有后来的网络和体系。历史总是有偶然因素的。当时，选择家用空调的原因也比较简单。在1995年，相对电视机、洗衣机和电冰箱而言，家用空调的市场还不是很成熟，竞争也不是很激烈，因此，也就容易取得总经销权，这是有利的因素。当然，家用空调是一个季节性产品，而且这家企业地处北方，家用空调在北方是否拥有很大的市场，相对其它家用电器而言，家用空调对售后服务要求比较高等问题在当时来说也是不利因素。战略咨询项目第二阶段汇报-模式借鉴鲁能物资集团有限公司ALLPKU北大纵横2019/8/302003SLMGC-PREZ027企业实施新战略的几个阶段1、战略调整期1998年以前，无论是经营小家电还是经营家用空调都是在调整企业的产品结构，并没有放弃原有的物资经营业务，家用电器业务并没有成为最主要的业务。2、战略转移期1998年开始，除了增加服务功能外，这家企业加大了家用电器的资金和人力投入，组建了家用电器维修中心，开展了空调的安装和售后服务业务，真正实施战略转移。3、战略完成期2000年，家用电器经营成为这家企业的龙头业务，形成了功能齐备和服务完善的批发、零售、仓储、运送（配送）、安装、维修一体化的区域性分销物流网络，开始发展连锁经营，扩大知名度，建立自己的品牌，并向周边地区发展，设立办事处和周转库。战略咨询项目第二阶段汇报-模式借鉴鲁能物资集团有限公司ALLPKU北大纵横2019/8/302003SLMGC-PREZ028企业建立分销物流网络的六项战略措施1、坚持分销知名企业的产品2、坚持总经销权或者总代理权3、商流和物流结合，以商流带动物流，充分利用自身的仓储设施和运输能力4、以分销网络构建物流网络，根据用户需要提供安装、维修等延伸服务5、依托他人的网络建立自己的网络6、利用他人的品牌创立自己的品牌战略咨询项目第二阶段汇报-模式借鉴鲁能物资集团有限公司ALLPKU北大纵横2019/8/302003SLMGC-PREZ029华东电子公司的分销物流网络的两种评价•当然，这家企业的家用电器分销业务是建立在制造商赋予的分销权（总经销和总代理）基础上的。而由此，这家企业围绕家用电器开展了批发、零售、仓储、运送（配送）、安装、维修等一系列业务。但是，通过认真分析，人们会发现其过程和本质。•从运作过程来分析：华东电子公司的运行模式是上游制造商将产品运到它的仓库以后，接下来的所有服务都由其完成，直至到批发商、零售商和最终用户，包括批发、零售、仓储、运送（配送）、安装、维修等环节，因此，业务本身已经超出总经销和总代理的范畴。•关于总经销和总代理：在经营家用电器初期，华东电子公司是被动地由制造商授权，而现在它在总经销和总代理的权力上有主动权和选择权，或者说，它有权筛选制造商。因此，华东电子公司不是一般意义上的总经销商和总代理商，而之所以拥有主动权和选择权，是由于拥有了自己控制的物流配送网络。对于华东电子公司的网络有两种观点。一种观点认为是分销网络；另一种观点认为是分销物流网络。因此，华东电子公司的网络应称之为基于分销的物流配送网络。战略咨询项目第二阶段汇报-模式借鉴鲁能物资集团有限公司ALLPKU北大纵横2019/8/302003SLMGC-PREZ0210启示•很多流通企业都有自暴自弃的心理，认为流通企业既没有生产能力也没有技术，而且，其中一些流通企业为了解决这些问题选择了实业化的战略，由于没有制造业的运营经验，投资结果也不尽如人意。•华东电子公司的商流和物流的成功结合告诉流通企业，核心技术是竞争力、核心制造能力是竞争力，同样，分销物流网络也是竞争力。战略咨询项目第二阶段汇报-模式借鉴鲁能物资集团有限公司ALLPKU北大纵横2019/8/302003SLMGC-PREZ0211上海物资（集团）总公司制定现代物流发展战略规划，明确企业发展定位上海物资（集团）总公司从1999年底起，在集团实施“扭亏、解困和发展”三步战略的同时，开始酝酿、构思、规划、拓展现代物流新业态，与上海市政府发展研究中心一起开展物流调研并联合撰写了《上海物资集团现代物流建设研究》课题总报告和三个项目分报告，分析了上海物资集团拓展现代物流的优劣势和切入点，得到了上海市委、市府领导和有关部委领导的充分肯定。2000年4月，集团制定了《上海物资集团现代物流发展战略构架》，明确了集团现代物流产业以市场信息为先导、以电子商务网络为依托、以产品加工配送为主业、以多式联运为手段、以现代仓储为基地、以金融保险为配套、以标准服务为品牌的“七位一体”的战略发展模式；以及与大工业合作、引进国际先进的物流管理技术、与金融保险业结合、争取政府支持、培养专业人才等的五大战略措施。2001年3月，集团的一届十四次董事会批准通过了集团“十五”发展计划中提出的“把物资集团建设成为以生产资料贸易和现代物流产业为主的现代化大型企业集团”的发展目标，进一步明确了现代物流产业在上海物资集团发展战略中的地位。2001年8月，为加快推进现代物流业的发展，集团颁发了《上海物资（集团）总公司推进现代物流产业实施工作意见》。在“统盘规划，分步实施，突出重点，有序推进”的指导思想下，以“统一认识，明确定位；突破重点，实施考核；划清界面，分级推进；组织保证，人才落实”为举措，努力推进集团现代物流“122”重点实施工程项目。“122”重点实施工程项目是“一个基地”：长桥物流基地；“二个项目”：罗泾港油品储备配送基地和现代物流营运中心（大厦）建设项目；“二个合资”：中德合资现代物流有限公司和沪台合资物流有限公司。战略规划战略构架发展目标实施步骤战略咨询项目第二阶段汇报-模式借鉴鲁能物资集团有限公司ALLPKU北大纵横2019/8/302003SLMGC-PREZ0212落实具体措施，推进物流产业发展（一）1、统一认识，明确定位上海物资集团充分认识到上海市现代物流“十五”规划将上海物资集团作为第三方物流重点培育企业的正确定位，要求各总公司、公司统一思想认识，转变观念，正确理解集团现代物流“七位一体”的发展模式，坚持传统商贸与现代物流业态同步发展，把发展现代物流产业放到重要位置，做到同步规划，同步实施。在以下三个方面统一了认识：一是正确认识现代物流的推进、传统业态的提升是全体干部、职工的事，是集团和各总公司的事，也是靠商贸业提升与新建投入相结合，才能全面实现的事。要求集团上下携手努力，做到商贸与物流“两只轮子”同步推进，全面实现业态创新。二是集团“七位一体”的物流发展模式，已经被上海市有关领导部门充分肯定，并列入上海市“十五”物流规划，集团不仅仅在新建企业和物流项目中要有效体现，而且，在现行四种物流业态的主动提升过程中，都应该体现其内在的含义，和其指导性意义。三是充分认识到推进集团物流工作、提升物流产业是关系到集团长远发展的重要举措，从而进一步了提高各级干部的历史使命感和政治责任感。战略咨询项目第二阶段汇报-模式借鉴鲁能物资集团有限公司ALLPKU北大纵横2019/8/302003SLMGC-PREZ0213落实具体措施，推进物流产业发展（二）2、突破重点，实施考核要求各总公司、公司对现有商流客户进行分析排队，有重点地选准1--2家有物流配送业务的大客户进行物流合作，对原材料、产成品有选择地提供运输、储存、装卸、加工、整理、配送、信息等方面的增值服务，满足客户需求，提高经济效益，形成完整的供应链，从而为用户提供多功能、一体化的第三方物流服务。要求各总公司、公司物流配送量每年要有一定的递增，在整个贸易额中要有一定的比重，以此列入年度预算计划。集团商务部已对此进行统计单列，物流推进进度已列为对二级公司工作考核内容