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向XX科技的领导学习企业管理提升和信息化交流泛普软件200８年8月1目录第二部分分销企业的信息化实践第一部分管理提升和信息化的关系第三部分流程梳理是管理提升和信息化落地的重要手段第四部分泛普软件对于XX科技的初步建议企业对”为什么要信息化”的认识通常是朴素的预测不准确系统反应速度慢一方面缺货,一方面库存积压上半年算账赚了,下半年算出来就亏了企业运作效率低下,成本高因为管理成本高,效率低,因为决策不准,所以要让计算机系统需求模糊的五个主要层面不清楚自身行业的发展规律对内部的管理层次不清楚对计算机能够做到什么不清楚在计算机支撑下的业务运作不清楚有了信息系统后,不清楚如何切换模式并利用大量的数据4渠道演变与成功要素的变迁厂家公司总部分公司省代市代终端厂家客户终端公司总部分公司厂家终端办事处分公司厂家办事处公司总部公司总部促销员高端放货分公司渠道终端分公司厂家办事处公司总部促销员未来厂家5终端终端终端终端终端终端终端信息系统的作用是什么？厂家总公司分公司配送中心分公司分公司厂家客户客户客户客户客户客户信息系统的发展：财务软件阶段进销存阶段终端数据采集阶段现代专业分销企业阶段对信息系统的要求集中财务管理进销存财务一体化供应链和客户关系管理信息沟通、流程管控和知识分享公司成功的必备要素：与厂商之间的关系与客户之间的关系管理的能力6终端门店的管控模式:三个站点和两个法则物流站点信息站点服务站点物流站点信息站点服务站点物流站点信息站点服务站点物流站点信息站点服务站点物流站点信息站点服务站点两个法则:复制法则:信息沟通和协作的重要性乘数法则:一切利益来源于此,一起亏损也来源于此XX科技反映出来的问题决策层：门店销售日报无法即时分析--无法即时、准确地查看销售毛利日报、货品积压分布、最佳销售时间段等。管理层：门店员工考勤缺失--无法实时查看门店员工到岗情况；门店员工业绩管理不准确；门店人员流动如何管控（内转、外流）--门店人员流动频繁、缺乏规范可控的流程来管理人员流动。总部的决策无法快速、准确地传递到分子机构--主要依靠电话、传真等方式传达公司的决议资料，信息失真严重。新开门店流程不规范--开店过程中各部门的权责无法落实，缺乏流程、操作指引及经验分享。基层：日常工作寻找不到支持（找不到标准流程、工作指引、专家）；分店员工得不到销售技巧、公司理念的有效培训，总部员工无法与分店员工流畅地协作并相互推诿责任（权责不明、信息沟通不畅）。注：SEM——企业战略管理系统，ERP——企业资源计划系统，HR——人力资源管理系统，CRM——客户关系管理系统，SCM——供应链管理系统，PDM－－产品数据管理，CPC——产品协同商务管理选择IT，IT支撑管理战略支持保障经营总帐应收应付固定资产项目管理报表合并财务分析ERP-财务薪酬管理招聘管理人事信息绩效考评培训管理ERP-HR个性化门户知识管理工作流管理邮件系统EIP系统故障管理配置管理帐务管理性能管理安全管理营业系统业务支撑系统销售订单管理供应链计划采购管理库存管理ERP/SCM协同环境项目管理文档管理可视化研发PDM/CPC市场推广销售管理客户服务管理网上营销百科全书机会管理销售人员管理销售分析CRM/CallCenter数据仓库数据挖掘分析商业智能SEMIT应用系统支撑选择制约99业务操作电子化管理支撑知识化123业务决策智能化4业务流程信息化企业信息化发展阶段电子化：将日常手工事务性工作转变为机器工作的过程；关注个体的工作行为，可以提高个体的工作效率。信息化：通过企业的管理重组和管理创新，结合IT优势固化业务流程；关注整个组织的流程，提升组织的效率。知识化：让合适的角色在合适的时间、合适的场景获取合适的知识和资源，系统推动企业管理生态的建立，对环境的变化作出灵活的反应，业务流程持续改善，全面提升执行力，获得持久的竞争力。智能化：在企业的已有知识的基础之上，能够智能创造、挖掘新知识，用于业务决策、日常管理等，形成自组织、自学习、自进化的企业管理体制。电子文档财务电算化MIS以ERP为核心的业务支撑系统以ThinkOne为核心的管理支撑系统人工智能知识挖掘10泛普软件ThinkOne产品解决方案组织产能＝战略绩效管理×（协同（知识×激情））战略绩效管理流程管理任务管理项目管理数据中心知识中心人才中心文化管理活动管理社区管理“做对事”“做快事”“做好事”“乐做事”ThinkOne：基于知识的管理支撑平台泛普软件ThinkOne产品解决方案以人为导向的门户管理（内部门户、外部门户、个人门户）WEB手机PDA流程服务搜索服务消息服务ADP（开发平台)配置服务用户服务安全服务即时通讯KM服务……报表服务信息交换接口服务流程管理任务管理项目管理知识中心数据中心人才中心社区管理文化管理活动管理组织协同组织知识组织激情ThinkOne核心应用功能ThinkOne扩展应用功能公文管理行政办公会议管理培训考试KM工具箱创新管理绩效管理员工管理薪资管理OA应用HR应用KM应用…其他应用系统PDMERPSCMCRM业务支撑应用门户框架组织产能开发平台12企业门户董事会/股东/主管机构分析决策控制HRKM战略管理/BI综合管理支撑企业门户内部员工、管理人员企业门户客户销售市场服务需求链管理企业门户供应商合作伙伴分销行采购物流制造供应链管理SCMCRM企业营运生产平台ERPOA产品链管理PDM业务流程重组与流程优化：KBPM价值链/业务支撑管理链管理支撑泛普软件对企业信息化整体蓝图的理解13很多企业诸如此类的问题领导对信息化应用的要求–如何与战略对接？支撑战略目标–给我这么多计划和预算，究竟对否？是怎么想出来的？会缺或多了什么东西？–接下来的IT投资不少，我希望动手前能先细想一下业务部门对信息化应用的看法–成功率并不高！信息化建设投入巨大，结果是“好看不好用”！–你问我希望电脑为我做什么，我更想知道电脑到底能够为我做什么？–上了IT系统，确没法将业务搬迁过来–需求不能及时得到满足，信息化没有减轻工作量，反而加大工作量，本来应该是“电脑托着人走”，现在是“人托着电脑走”？–问题这么多，信息中心的人都哪去了？信息中心对信息化应用的看法–一年到头加班加点、忙忙碌碌，却不见业务部门满意....–很多部门都在自行进行系统建设和应用，但是建设好了，却要信息中心来进行维护，可是我们已经很忙了……–没规划、没法管控、缺乏资源产品和技术成熟产品的可扩展性强国内有成功实践收益原则不断积累阶段性收益短期和长期收益相结合快速实施快速见效成本原则培养企业内部持续建设团队重点突破稳健务实科学外包，借助社会资源技术原则总体规划，分步实施，战略/业务/流程/IT相结合，管理选择IT，IT促进管理基本原则成功的管理信息化管理与IT相结合的原则15管理信息化的成功关键要素总体IT规划宣传推动产品选择实施应用持续改进流程梳理16目录第二部分分销企业的信息化实践第一部分管理提升和信息化的关系第三部分流程梳理是管理提升和信息化落地的重要手段第四部分泛普软件对于XX科技的初步建议17问题与挑战－－XX公司的“内忧外患”销售型到市场型的转变以部门为中心流程缺乏效率财务业务的分裂。。。。分散应用信息孤岛横向信息沟通和不畅，供应链管理职能薄弱组织结构设置不尽合理决策无信息基信息处理效率差0102030405060708090第一季度第二季度第三季度第四季度东部西部北部市场竞争激烈，变化无常，风险增大竞争对手、市场的全球化厂商、分销商、渠道、客户的一体化不断创新对于企业的生存和发展至关重要产品生命周期不断缩短客户的选择范围扩大、需求高度个性化、瞬息万变企业拥有的知识和管理技能成为重要的竞争能力手机分销企业普遍面临的内忧外患18•单一产品－多产品•市场竞争激烈•利润急剧下降•销售型－市场型•组织结构和管理体系形成中•粗放型－精细管理•分散的信息系统支撑•利润来源于销量和运作成本的降低起步与增长期成熟期转型期转型成功：平稳增长、走向成熟转型失败：急剧衰退、消失下一周期盈利能力单一品牌的手机分销企业有限多品牌手机分销企业多品种、完全市场化的现代分销企业众多手机分销企业处于企业发展的转型期•单一产品•垄断市场•利润丰厚•销售型•组织结构极不完善•粗放管理•无信息系统支撑•完全以市场需求为导向•适当利润的多种产品•组织结构和管理体系完善•精细化管理•充分利用信息系统提高效率、降低成本•利润来源市场分析、产品选择、运作成本控制发展阶段19XX信息化整体蓝图市场管理销售管理后勤管理服务管理知识管理财务管理人力资源管理办公自动化、工作流管理、知识管理决策支持商业智能内部信息门户外部信息门户企业应用集成企业应用集成企业应用集成操作系统/数据库/网络管理/开发工具数字、声音、图像传输网络网络集成架构、网络安全管理员工供应商分销商消费者公众20逐步构建市场型企业运作模式市场分析与管理计划管理销售管理后勤物流管理服务管理财务管理/人力资源/行政办公信息系统支持利润价值选择价值传递市场战略市场战术市场导向的价值选择与传递过程现代市场型专业分销企业运作模型21目录第二部分分销企业的信息化实践第一部分管理提升和信息化的关系第三部分流程梳理是管理提升和信息化落地的重要手段第四部分泛普软件对于XX科技的初步建议22管理信息化的成功关键要素总体IT规划宣传推动产品选择实施应用持续改进流程梳理在影响企业发展的诸多环节中，高效率的流程是一个不可或缺的强有力的推动要素战略信息技术业绩评估流程组织架构文化化文什么是流程？24财务部人事部总经理采购部营销部车间库房传统部门设置：是垂直指挥系统——企业决策；自上而下；通过岗位图明确规定的行政机构；以命令进行驱动的系统；垂直指挥系统解决不了横向部门之间、不同系统部门之间和企业内部和外部的协调，还需要基于流程的横向联络系统来完成。流程是部门之间的横向联络系统25流程管理目的目的理解基础说明提高效率效率管理理论因为：管理的目的是提高组织的效率；组织的效率，具体的体现为一系列测量指标（质量、速度、成本、可靠性、柔性）的流程实现（输入到输出的活动序列）。所以说：流程设计的优劣，很大程度上决定了企业效率管理能力创造价值平衡计分卡&战略地图理论（卡普兰&诺顿）因为：企业的使命是创造股东价值和顾客价值；价值是通过内部业务流程来创造的。所以说：流程设计的优劣，很大程度上决定了企业价值创造能力专业集成价值链模型（Porter)因为：赢在整体，而非局部；价值链上的各项活动需要紧密衔接、相互支撑，即各专业（端口）集成；流程管理的本质，就在于打破职能分割，打破专业壁垒，形成协同优势。所以说：流程设计的优劣，很大程度上决定了企业专业集成能力规避风险工作量守恒定律因为：工作量是守恒的，是不以个人意志为转移的，投机取巧的短期小利可能导致将来的巨大损失；流程是企业长期经验的积累，通过游戏规则的固化，维持有序、规范、整体高效的企业运营环境；所以说：-流程设计的优劣，很大程度上决定了企业预测、防患、应对风险的能力鼓励创新知识管理理论因为：知识管理的核心目的在于知识创新（不断的个人隐性知识到集团显性共享知识的转化）；流程管理是知识管理的重要作用点，在强调规范的同时，也强调员工积极主动性的发挥；所以说：流程设计的优劣，很大程度上决定了企业创新能力（固化不是僵化）26泛普软件流程管理方法论体系企业发展战略流程管理现状诊断理念与方法培训认识流程流程描述规范制定流程分类分级建立流程责任矩阵建立待建流程的建立关键流程识别流程优化设计优化流程管理配套设计流程设计流程细化设计E化流程流程E化需求分析流程E化工具选型流程E化实现当期改进和长期建设结合流程优化和E化结合流程与制度、绩效结合流程持续改进流程管理组织建立流程管理制度建立知识的转移很多企业流程能力等级处于“经验级”或“职能级”阶段标杆级度量级规范级职能级经验级•业务流程基于部门和岗位级的活动，跨部门的活动的输入、输出不明确，活动与活动的接口不清晰；•大部分的业务流程虽然规划了关键的业务活动